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收支管理领域流程图

行政事业单位收入业务管理流程图1.收入登记及入账流程

精选

流程节点说明及输出要求：

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2.非税收入收取及缴库流程

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流程节点说明及输出要求：

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3.支出事前申请及审批流程

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流程节点说明及输出要求：

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4.用款计划申请及审批流程

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流程节点说明及输出要求：

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5.借款申请及审批流程

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流程节点说明及输出要求：

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6.报销申请及审批流程

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流程节点说明及输出要求：

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7．财政直接支付申请及审批流程

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全面预算管理流程图

部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

全面预算管理流程生效日期：

5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图

5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。

全面预算管理流程

全面预算管理工作流程一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理

委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出

全面预算管理流程

全面预算管理流程全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月目录一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点起点:全面预算管理委员会更新名单。终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点起点:年度经营目标发布。终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算额度申请。终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算外事项申请。终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

财务管理制度流程图版

公司财务制度

目录第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力四、财务总监的职责五、财务部经理职责六、财务部主管职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程

第四章资产管理一、资产管理主管岗位职责二、资产管理专员岗位职责三、现金清查账务处理流程四、备用金收支账务处理流程五、应收账款管理流程六、固定资产盘点管理流程第五章筹资与投资管理一、筹资与投资主管岗位职责二、筹资专员岗位职责三、投资专员岗位职责四、筹资管理流程五、银行借款筹资管理流程六、投资管理流程第六章会计核算管理一、会计核算主管岗位职责二、会计核算专员岗位职责三、日记总账账务处理流程四、记账凭证账务处理流程五、科目汇总表核算流程六、固定资产核算流程七、利润核算流程第七章成本会计管理一、成本会计主管岗位职责二、成本会计专员岗位职责

三、产品定额成本编制流程四、产品成本核算管理流程五、成本核算账务处理流程第八章应收账款管理一、应收账款主管岗位职责二、应收账款专员岗位职责三、应收账款管理流程四、应收票据处理流程五、呆账死账确认流程六、坏账处理流程第九章审计管理一、审计主管岗位职责二、审计专员岗位职责三、审计工作流程四、货币资金审计流程五、存货审计流程六、收入审计流程七、成本审计流程八、利润审计流程第十章税务管理一、税务主管岗位职责二、税务专员岗位职责三、纳税筹划流程四、纳税核算流程五、纳税申报流程

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图（1）预算执行（2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表（1）预算编制及批复流程关键环节风险点主要防控措施责任主体预算执行预算支出管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构预算收入管理没有按照规定足额收取收入并相应上缴财政建立收入监控机制，按照进度组织收入并及时上缴收入执收部门，财会部门预算执行效果管理没有进行预算执行分析，没有建立有效沟通机制，可能导致预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析会议，定期通报预算执行情况，研究存在的问题，提出改进措施。单位负责人，预算管理委员会，财会部门，预算执行机构预算支出管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构

（2）决算和预算绩效（二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

全面预算管理流程

内部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

4.总体流程框架流程图 5.子流程描述

5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培

训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：

公司财务管理制流程图版

XX公司财务制度

目录第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力五、财务部经理职责四、财务总监的职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程六、财务部主管职责

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。第一章全面预算管理的基本内容第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。第二章全面预算管理的组织机构第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。二、适用围和管理容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

用友NC学员手册全面预算预算管理流程

第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。

1.2.2系统操作步骤第一步：创建任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。选择主体，创建任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。

2018企业全面预算管理编制、审批与流程图全套

全面预算—预算的编制与审批发布日期：2017 年11 月07 日版本：A/V8 1 目的规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。 2 适用范围本流程适用于******* 股份有限公司的预算编制活动。 3 术语解释 3.1 预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。 4 权限事项主责部门预算管理委员会董事会股东大会预算草案财务部审核 1 审核 2 审批 5 流程图

CB.01 全面预算—预算的编制与审批各预算责任中心财务部预算管理委员会董事会股东大会开始 2. 拟订预算目标 1. 制定初步预算分解方案目标 3. 参与预算目标 3. 参与预算目标 3. 参与预算目标分解协调会分解协调会分解协调会 4. 修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲 5. 审批 7. 编制业务预算或部门预算 6. 下达预算指标及预算编制大纲 8. 审核、汇总、平衡 9. 沟通修改意见9. 沟通修改意见9. 沟通修改意见 10. 编制预算草案11. 审核12. 审核13. 审批 14. 下达预算结束 6 流程描述流程步骤执行部门/ 岗位执行记录流程步骤描述董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合1. 制定初步目标董事会财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预算总目标。 2. 拟订预算目标分解方案财务部预算目标分解方案财务部拟订年度预算总目标分解方案。预算管理委员会、各预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织 3.参与预算目标分解预算目标分解方预算责任中心、财务各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标分协调会部解方案进行充分讨论、沟通。（C1/ R1）案 4. 修改预算目标分解预算目标分解方财务部根据协调会讨论结果，修改预算目标分解方案，并拟定预算编财务部案、预算编制大方案，同时拟定预算编制大纲，明确预算编制范制大纲纲围、编制依据及基本原则、编制内容等。预算目标分解方预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行5. 审批预算管理委员会案、预算编制政审批，确保与公司总体战略目标相吻合。策（C2/ R1）

财务管理制度及流程图

公司财务制度

收支和预算管理系统业务内部控制系统流程图

收支和预算管理业务部控制流程图

目录第一部分：部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立部控制领导组织机构单位要单独设置部控制职能部门或确定常设的部控制牵头部门，负责组织协调开展部控制工作（二）开展单位层面部控制 1、建立集体议事决策制度主要容：议事成员构成；决策事项围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度主要容：单位部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度主要容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照控规要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

收支和预算管理业务内部控制流程图完整版

收支和预算管理业务内部控制流程图 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

收支和预算管理业务内部控制流程图目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表

第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度

主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文)（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点 2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计 3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构

(新)全面预算管理的五大步骤

全面预算管理的五大步骤导读：预算管理中预算编制工作非常重要，一定要做到数出有据，并在预算过程坚持上下沟通，不做拍脑袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”预算。全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，本文认为有以下五个过程。一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算管理编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式(如综合性会议)下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门座着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。在一般情况下企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，惕除一些以解

中国电信全面预算管理操作实施手册template重要备用

https://www.wendangku.net/doc/653622180.html, 中国最大的资料库下载中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）

二○○三年

目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7 第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7 第二节全面预算的概念、目的及作用 (10) 1.全面预算的概念 (10) 2.全面预算的目的及作用 (11) 第三节全面预算的组成部分 (15) 第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工17 第一节组织架构的总体设置与机构定位 (17) 第二节决策机构 (17) 第二节决策机构 (18) 1.组成部门 (18)

2.组成人员 (18) 3.预算管理主要职责 (18) 4.流入/流出表单或信息 (20) 第三节常设执行机构 (22) 1.组成部门 (22) 2.预算管理主要职责 (22) 3.流入/流出表单或信息 (25) 第四节执行机构 (28) 1.组成部门 (28) 2.销售部门 (28) 3.营销部门 (32) 4.固定资产投资部门 (36) 5.运行维护部门 (40) 6.战略规划部门 (43) 7.人力资源部门 (47) 8.行政部门 (50)

第三章全面预算管理流程操作说明 (55) 第一节战略目标确定 (55) 1.范围 (55) 2.控制目标 (55) 3.主要控制点 (55) 4.特定政策 (56) 5.涉及部门 (56) 6.流程说明 (57) 第四章公司与部门运作计划 (62) 第一节运作计划的概念 (62) 第二节公司年度运作计划 (65) 第三节部门年度运作计划 (71) 第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (74) 第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (74) 第二节预算管理考核方法建议 (76)

企业全面预算管理编制、审批及流程图全套(20200711084524)

全面预算—预算的发布日期：2017年11月07日版本：A/V8 编制与审批 1 目的规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。 2 适用范围本流程适用于*******股份有限公司的预算编制活动。 3 术语解释 3.1 预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。 4 权限事项主责部门预算管理委员会董事会股东大会预算草案财务部审核 1 审核 2 审批 5 流程图

CB.01 全面预算—预算的编制与审批股东大会董事会预算管理委员会财务部各预算责任中心 7.编制业务预算或部门预算13.审批 11.审核10.编制预算草案14.下达预算 8.审核、汇总、平衡结束 12.审核3.参与预算目标分解协调会开始 1.制定初步预算目标 2.拟订预算目标分解方案6.下达预算指标及预算编制大纲 3.参与预算目标分解协调会 3.参与预算目标分解协调会4.修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲 5.审批 9.沟通修改意见9.沟通修改意见 9.沟通修改意见6 流程描述流程步骤执行部门/岗位执行记录流程步骤描述 1.制定初步目标董事会董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预算总目标。 2.拟订预算目标分解方案财务部预算目标分解方案财务部拟订年度预算总目标分解方案。 3.参与预算目标分解协调会预算管理委员会、各预算责任中心、财务部预算目标分解方案预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标分解方案进行充分讨论、沟通。（ C1/R1） 4.修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲财务部预算目标分解方案、预算编制大纲财务部根据协调会讨论结果，修改预算目标分解方案，同时拟定预算编制大纲，明确预算编制范围、编制依据及基本原则、编制内容等。5.审批预算管理委员会预算目标分解方案、预算编制政策预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行审批，确保与公司总体战略目标相吻合。（C2/R1） 6.下达预算指标及预财务部财务将预算管理委员会审定的预算指标及预算编

全面预算管理流程

全面预算管理流程业务流程描述：该业务流程主要描述了通信集团公司全面预算管理的相关流程，主要包括预算编制、预算执行与调整、预算考核与评价管理。 1 预算编制 1.1预算编制依据：根据《通号通信信息集团有限公司全面预算管理办法（试行）》（通信集团发展[2013]57号），科学分析预算年度市场经营形势，紧密结合通信集团发展战略和规划，确定合理、可行的各项预算目标。 1.2 预算编制程序及方法：实行全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、审查批准、下达执行几个阶段。具体编制程序如下：（1）每年10月初，根据股份公司预算年度总体目标和主要指标控制指导原则，由发展规划处牵头组织各部门和下属企业提出下一年度的预算建议。（2）预算建议经规划预算委员会审核通过后，由发展规划处下达预算建议编制通知，各部门及下属企业按照总体目标要求和控制指导原则编制预算建议报告。（3）发展规划处负责汇总编制通信集团年度全面预算建议报告并提交规划预算委员会审查，经董事会审议通过后正式上报给股份公司审批。（4）每年年底前，根据股份公司批复的预算建议指标，由发展规划处组织各部门及下属企业编制通信集团年度全面预算报告。（5）年度全面预算报告经规划预算委员会审查、董事会审议通过后，由发展规划处以正式文件上报股份公司审批。 2预算执行与调整 2.1通信集团总部及下属企业严格执行股份公司批复的预算，将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据。年度预算指标细化为季度或月度预算进行管控，分解落实到责任部门或责任人。 2.2各预算归口管理部门及下属企业每季度对预算执行情况进行分析，重点分析实际发生数与预算数之间存在差异的原因和拟采取的措施。 2.3 每季未，由发展规划处牵头组织总部各部门及下属企业编制季度预算执行情况分析报告。报告经董事长审批或规划预算委员会审议通过后，由发展规划处于每季季后20日内上报股份公司。对于预算执行中的重要偏差，由发展规划处牵头组织总部各部门及下属企业认真查找原因，必要时向规划预算委员会汇报，根

企业全面预算管理流程

全面预算管理是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的的作用。随着经济全球化不断深入不断深入带来的影响，企业所处的经济环境也越来越复杂，在对现代企业的管理中必须不断改革管理观念，顺应时代的发展。二企业全面预算管理作为现代企业管理的一分部，不容忽视，只有全面认识企业全面预算管理的意义，制定合理的全面预算管理目标，编制科学的预算管理计划，并且按照相关流程运用到实际中去，才能不断提高企业的管理水平，创造核心竞争力。下面主要给大家介绍一下企业全面预算管理的流程。在介绍全面预算管理的流程之前先介绍一下全面预算管理的概念和目的。一、全面预算管理的概念 1、预算的概念预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

2、全面预算管理的概念全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。二、全面预算管理的目的全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个

全面预算管理业务流程

2.1全面预算管理业务流程一、业务目标 1 经营目标 1.1 科学测算经营预算，资本预算，财务预算，为经营管理提供正确的决策依据。 1.2 合理有效利用公司资源，确保股份公司效益最大化。 1.3 规范全面预算管理，有效保障股份公司整体目标的实现。 2 合规目标 2.1 全面预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规和股份公司内部规章制度。二、业务风险 1 经营风险 1.1 战略规划不明确，对未来市场形势和政策走向判断不准确，造成全面预算编制基础偏离实际，导致资源配置不合理，经营决策失误。 1.2 预算体系不健全，责任单位职责权限不合理，可能造成预算管理效率低下。 1.3 预算编制方法不合理、程序不规范、项目不完整、口径不一致，可能导致数据不准确、标准不统一、影响

预算准确性、合规性。 1.4 预算调整、下达未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。 1.5 经营预算、资本预算和财务预算指标未进行层层分解或责任不落实，未在ERP系统中对承诺项目预算值进行设置，可能导致预算执行不力，失去控制。 1.6 未建立预算报告制度或召开分析会，预算分析不准确，导致预算执行偏离预算目标。 1.7 考核结果的奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。 2 合规风险 2.1 预算的编制、执行和控制不符合国家法律法规和股份公司内部规章制度，导致外部监管的质疑。三、业务流程步骤与控制点 1 年度预算编制和下达 1.1 公司相关部门每年度9月份组织编制下一年度计划。规划建设部负责编制公司资本支出预算；经营计划部负责编制公司业务预算（包括原辅材料采购计划、生产计划、销售计划、产品物耗和能耗计划）；各职能归口管理部门负责公司各项专项费用预算；资产财务部负责根据经营计划部、各职能部门报送的