领导力测试

领导力训练

一、领导力思维

1、共同分享负担的领导者思维——大雁范例。

2、你领导的人越多，需要的领导者就越多——摩西的改变。

3、寻找他人身上的领导者素质。

无论瓶子大小，奶油总是浮到最上面来。

4、为潜在领导者提供成长机会。

故事：

旅行者与小镇老人：领导者应鼓励旁边的人以这样的眼光看待环境。

宠物鹦鹉的故事：当人们不工作时，领导者为他们提供一些专家认为他们会喜欢的东西。然而，从来不看他们真正需要什么。

增长机会的内容

①、使潜在的领导者与他所在领域的成功人士接触。

②、提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险。

⑧、为潜在的领导者提供他所需要的资源及工具。·

④、为潜在的领导者提供一个有经验的老师。

⑤、花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。

游戏：高台信赖。

二、领导者的品质 >品质

1、个性

2、影响力

3、积极的态度

4、优秀的人际关系能力

5、明显的天赋

6、经证明的成功经历

7、信心

8、自律

9、有效的沟通技巧

10、不安于现状

三、领导力训练

1、管理力

研讨：提高会议效率法

研讨与演练：繁琐事物简化法

2、创造力

实战演练：头脑风暴法

研讨与演练：检查表法

3、解决力

游戏：话图

研讨与演练：案例分析法

4、沟通力

研讨：沟通能力分析训练法

研讨与简介：内容强调理解研讨法

5、学习力介绍

最优学习法

领导者与学习的关系

6、专业能力、知识

研讨与演练：基本研讨法

7、基础知识

研讨与演练：角色定位演示法

8、态度、观念

介绍：PTI——个人心理治疗法

四、领导者的最大快乐——训练一支领导人的梦之队

测试能力

一、适用对象

在这一部分，我们精选了几套典型的测试题。

不论是领导决策人员，还是经营管理人员，亦或是一般员工，都可以使用这些测试题。

读者可以在较短的时间内，检测自己的表现，估量自己的能力。

对于领导决策者和经营管理者而言，可以通过测试检验自己的领导能力、经营管理能力，以及其它经营管理技能。

对一般员工而言。可通过测试，自我检查在工作中的表现，检验自己各方面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地扬长补短。

另外，这一部分的测试是服务于方法篇的。每一则测试题后面都指明了提高该项能力的方法。读者通过测试发现自己不足之处后，可以通过检索或直接查找，并使用这些方法弥补自己的不足。

二、编排体例

测试部分是按照各项能力排序的，它共分为四部分

(一) 关于管理能力的测试；

(二) 关于创造力和解决问题能力的测试；

(三) 关于沟通表达能力的测试；

(四) 关于员工工作态度、观念及心理状态的测试。

鉴于不同的公司对员工专业知识和技能的要求大有不同，而难以编一套适合各种不同公司的测试题，因而没有编排有关员工专业知识和技能及学习能力的测试，但是各公司均可根据自己的情况自行组织。

三、特色

这些测试题并非仅仅以理论为基础，而且还从实践出发，帮助读者完善自己，教你像别人观察你一样观察自己，也让领导管理者清楚地认识员工。

测试题

一、关于管理能力的测试

1．你是一位好领导吗?

领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。

那么，你是一位好的领导吗?你的管理能力如何?

请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。

①在以下三种职业中，你最喜欢哪种?

A．做某个组织的发言人。

B．做某个团体的领导人。

C．做一支军队的指挥官。

②你认为授权下级有何好处?

A．有利于提高员工个人能力。

B．可以让上级领导集中精力于高层管理。

C．减轻上级领导的工作负担。

⑧当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们

的意见?

A．是的，我一贯重视员工的意见。

B．不，我认为管理者有权作决定。

C．不一定，这要取决于我是否有时间。

④你授权给下级时，给他们多大权限?

A．希望他们先斩后奏。

B．每作重要决定时都征求你的意见。

C．自行决定是否要征求你的意见。

⑤你希望下属参与制定工作计划吗?

A．不，因为他们会劝我降低指标的。

B．是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。 C．有时候，但重大项目除外。

⑥如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：

A．立即向他表示祝贺。

B．不加评论，避免他趁机要求加薪。

C．遇到他时顺便表扬几句。

⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：

A．尽快找他促膝谈心，找出问题所在。

B．态度强硬地逼他改正。

C．让人事部门去调查原因。

⑧如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会：

A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中。

B．安排一名助手去向大家解释。

C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。

⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：

A．告诉他那个职位本来就不适合他。

B．教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。

C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。

⑩如果你对某位下属捉出的过激方案不感兴趣，你会：

A．指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。

B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。

C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。

2．你能有效地授权下级吗?

对于任何公司来说，领导能否有效的授权下级，都密切关系到公司运行的玫率，关系到管理阶层能否作出正确的决策。

先回答前2个问题，再做以后的测试：

1、你认为权力下放有何益处?

A．有利于提高个人能力。

B．可以让上级领导集中精力于高层管理。

C．减轻上级领导的工作负担。

2、你授权下级时，希望他们：

A．先作出决定再告诉你。

B．每作重要决定时都征求你的意见。

C．自行决定是否需要征求你的意见。

当你将一项任务交给一位经验不足的部下去处理时，你怎样向他交待任务?请回答下列问题(在你认为要做的步骤后打“√”)：

3、首先解释这项任务的具体内容并告诉他最终目标?

4、讲解这项任务的重要性及公司与本部门将如何受益?

5、授予他一些完成任务所必需的特权?

6、询问他是否需要特殊培训?

7、澄清某些他不清楚的，但与此有关的公司规定?

8、简介一下将与他合作的某些关键人物的情况，并尽量安排他们会面?

9、明确规定完成任务的期限和检查进展情况的闩期?

10、明确奖惩办法?

11、明确汇报的内容?

12、确保他完成这项任务的基本要求?

13、请他放心，假如有困难，你一定协助解决?

14、祝他好运?

3．你善于调动部下积极性吗?

能否调动员工的积极性是衡量经营管理者能力的重要尺度之一。本测试题由一系列源于实际工作的问题组成，解决问题的方式也多种多样，都无绝对的正确与错误之分。

你可以选出自己喜欢的方式，同时亦可参考其他可行之道。

①你喜欢采取什么方式与部下交流?

A．尽量与有关个人直接谈，减少会议数量。

B．定期召开部门会议。

C．根据谈话内容，确定单独面谈或召开会议。·

②假如由于某位部下的失误，使你陷入难堪的局面，你：．

A．严厉斥责当事人并警告他再发生类似事件的严重后果。

B．态度温和地与当事人共同探讨，并注意不挫伤他的自信心和自尊心。 C．从积极的角度分析问题，制定预防重蹈覆辙的措施。

⑧一位最受你器重的部下突然辞职，加入了你们的竞争对手公司，你：

A．对他的背叛行为深表失望。

B．祝他在新的工作岗位上获得成功发展，并保证为他写一份有利于他的推荐信。

C．接受他的辞呈并检查他临行前的交接工作是否圆满。

④你如果与某位将调来与你合作的同事深恶痛绝，你：

A．直接或间接地表示出自己对他的态度。

B．把这件事当作一次挑战，试着与他交朋友。

C．只与他保持纯粹的“工作”关系。

⑤当你准备进行内部大改组，尝试新的经营策略时，你：

A．从部门的整体利益出发考虑问题。

B．从员工的利益出发考虑问题。

C．综合以上二者的利益。

⑥你喜欢让员工参与制订新的经营策略吗?

A．把决策看作自己的个人责任，不希望员工参与。

B．完全彻底地尊重员工意见，通过民意测验来决策。

C．逐个征求员工意见，再作决定。

⑦假设新策略不仅制定出来了，而且获得实施，你是否：

A．亲自抓实施工作，例如发布指示、检查工作进度及纠正偏差?

B．把注意力集中在保持士气上，及时解决员工的后顾之忧?

C．确保员工对新策略融会贯通，放手让他们大胆干?

⑧你在评价员工的表现时，最重视以下哪些因素?

A．他们取得的成果。

B．他们与形形色色的人合作的能力。

C．他们与同事合作的能力。

⑨如果你的部门承担了一项重大项目，需要投入大量人力、物力和精力，

那么在分配工作时，你是否：

A．完全凭着自己对每个人的经验、能力的印象分配?

B．与部下展开民主讨论，形成一个人人满意的分配方

C．充分衡量这个项目对于个人发展的意义，使每个人都能得到积累经验、开扩眼界的机会?

⑩在挑选高级行政人员时，你最重视的是：

A．他担当这份工作的能力?

B．他将从这份工作中得到的乐趣?

C．他继续发展的潜力?

4．你懂得如何选拔人才吗?

选拔人才是一项至关重要的商业决定，它直接影响着你自己及其他员工的

-工作。

一名真正的人才对整个公司的成就有着重大的作用。聘用有生产力、有高

度主动性和积极性的员工，对其他同事会产生一种良好的影响，可以鼓舞员工

于劲，振作员工士气，消除工作压力，创造更高效益。

因此—名经营管理者必须懂得如何挑选人才。而面试 >面试则是选拔人』·十最重要的一个环节，它不仅是管理能力的一个重要方面，而且也是一项需要技巧的

工作，任何偏见和猜疑都会影响你的判断力。

那么你懂得如何选拔人才吗?

假如你要面试一名高级主管候选人，下列测试题可检验你的面试技巧。

①你认为成功的面试需要具备什么条件，即要挑选到优秀人才的基本条件

是什么?

A．面试者态度和蔼。

B．界定应试者工作范围，即对应试者将承担何种工作有明确的认识。

C．优雅、舒适的会见环境。

②阅完应试者的有关资料(履历表、申请表等)，你：

A．随便问些问题。

B．准备一些从应试者资料上得到的，并且你希望知道得更详细的问题，如目前的工作，个人兴趣等。

C．根据以往经验，准备几个难度大的问题测试。

⑧应试者在会见室就座后，你会怎样开始提问?

A．首先与他谈一下天气或昨天的球赛，以消除他的紧张情绪。

B．询问他的姓名、地址后，直接开门见山地问他应试的原因。

C．询问他目前的工作及有何爱好等。

④你认为面试中你和应试者发言的比例应该如何?

A．应该是由面试者控制交谈方向，面试者问，应试者答。

B．除了询问与回答外，还应留下一部分时间，其中一半时间用于面试者介绍公司及其它状况，另一半时间让应试者自山发言。

C．最好是让应试者有六成发言机会，面试者只占四成。

⑤鉴于应试者一旦被录取，他将负起管理几位员工的责任，因而你想了解

他有无“人事管理”的能力。你会：

A．采取诱导的方法，问一些比如“你认为……”或“你怎样……”之类的问题。

B．请他回答一些“是”与“不”的问题。

C．提出自己的观点，请他加以评论。

⑧当应试者对某个问题的看法与你截然不同时，你会：

A．不露声色，但在心里已经确定不聘用他了。

B．明确表示自己的反对态度。

C．不妄加评论，再提一个补充问题。

⑦当应试者问起这份工作的前途时，你怎么回答?

A．向他描述公司对员工的提拔政策，与他共同探讨如何争取机遇。 B．含含糊糊地说：“现在考虑这个问题为时尚早，还是立足于眼前的工作 n巴!”

C．告诉他“天高任鸟飞”。

⑧全部提问结束后，面试的最后步骤是什么?

A．询问他是否有不清楚的地方，或者再补充说明些遗漏的情况。

B．问他一旦录用，是否接受这份工作。

C．感谢他前来面试，祝他一路顺风。

⑨你认为成功的面试者应怎么做?

A．占用一大半时间来表现自己丰富的经验和广博的知识，从而吸引勤奋好学者。

B．把大部讲话机会让给应试者，自己只是及时提出启发性的问题。

C．按照事先预备好的问题提问，并大略记录下应试者的回答。

⑩你如何看待应试者的第—·‘《口象?

A．第一印象较好的应试者，我会细心聆听对方的话。

B．第一印象差的应试者，其内涵一般不会好到哪儿去。

C．将以中立的态度来面试人选，不以第一印象作判断的主要依据。

（一）答案：

①A．0 ②A．0 ③A．10 ④A．5 ⑤A．0

B．10 B．5 B．0 B．0 B. 10

C. 5 C. 10 C. 5 C．10 C．5

⑥A．10 ⑦A。10 ⑧A．5 ⑨A．0 ⑩A．10

B. 0 B．0 B．0 B．10 B．5

C. 5 C．5 C．10 C．5 C．0

80—100分．

你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。

建议你再参考本书有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。

55—75分．

你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练，建议你参考本书有关提高管理能力的方法。

25—50分

你过于保守，束缚着下属的发展。你不仅需要参加各种培训和学习本书的各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。

0—20分

你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名领导者。

（二）答案

第①②题：

①A．0②A．5

B．5 B．0

C. 10 C．10

第⑧一⑩题：打“√”的得5分／道。

65—80分

你很有管理能力，懂得如何恰当授权下级，向部下布置任务，充分利用授权机会激发员工的干劲。再学习一下本书的授权下级法吧!它会让你对授权有理

论上的升华。

45—60分

虽然你的计划性不够强，考虑问题不全面，但基本上还懂得授权的概要，

建议学习本书管理能力中的授权下级法，以提高你的素质。

25—40分

你忽略了几个重要的方法，请参加授权下级法的学习与培训，尽快纠正错

误和缺点。

0—20分

你根本不懂授权之道，看起来倒像是精通养生之道。

（三）答案：

你选择的如果A占多数，那么你便是一位争强好胜、性格武断的人，凡事都喜欢身体力行。你毫无个人兴趣可言，你认为工作第一重要，是个十足的工

作狂。对部下高标准 >标准、严要求，不容忍一丝一毫的松懈散漫，是你的管理准则。

你相信“管理者就要管理”，不愿意征求部下的意见。觉得人多意见杂，影响决

策效率。你的工作作风与永不疲乏的干劲让手下人害怕。

你选择的如果B占多数，那么你便是一位很有人情味的经营者。你成功的

法宝是相信集体的力量并很好地利用集体的力量。你能认清人际关系的重要性，

提倡集思广益，群策群力，把自己看作部下的指导教练，而不是命令发布员。

你考虑部下的个人意愿过多，有时甚至忽视工作，这对你继续提升恐怕会、

有影响。部下们都喜欢你，但并不真正尊重你，他们甚至也希望你再果断些!你

选择的如果C占多数，那么你便是一位重实效、讲效益的经营者。你讲究实际，

只重视优点与成果，“黑猫、白猫，逮住耗子的猫就是好猫”；你一切判断都凭

经验与理智，轻视“虚无缥渺”的人类行为学说与管理理论 >管理理论。你做事果断，同

时善于合作，这是你最强的优势。从高层管理者的角度看，你成熟、能干、有潜力，只是应变能力与战略眼光尚有待考查。

我们写下以上各种测试，不外乎让大家通过测试，正确认识自己。建议大

家正确的采用我们提供的方法，从而调动部下的工作积极性，让部下在工作时充满活力和干劲。这也是你作为一个管理者逐步走向成熟的表现。

附：要学会激励 >激励员工的干劲

下列迹象是员工士气低落的表现：

a．需要付出额外努力的时候表现不合作

b．不愿自动做额外的工作

c．迟到早退或旷工常有发生，而且没有令人满意的解释

d．不能按时完成工作

e．不能达到要求的标准

f．常抱怨鸡毛蒜皮的小事

g．工作出问题常抱怨别人

h．拒绝服从指示

这些负面表现只出现一两项，不一定表示员工士气低落，缺乏干劲；但三四项同时出现，就是个警号了——你的员工积极性降低!

提高员工积极性是缔造良好工作表现的重要一环，如果员工积极性高，你

通常可以感觉到一种充满活力和兴致高昂的气氛。

要提高员工积极性，既要了解员工的个人需要，也要为他们提供机会，以

求良好表现。

总之，提高员工积极性可以使员工的工作符合要求标准，并按时完成；使

员工乐于工作，并觉得受到重视；使员工能努力工作，因为他们乐于从事目前

的工作；可以使企业业绩再上一个新台阶。

本书专门为你提供了提高员工积极性的方法——干劲激励法。相信通过对

这一方法的学习，可大大提高你的管理能力。让你学会如何激励干劲，使士气

高涨，效率倍增! ．

（四）答案：

与下列答案相同者得5分

①B．如果你匆匆忙忙委任人选，未能清楚认识空缺职位的各项要素，也

不知道合适人选要具备的特性，在这种情况下委任任何人填补空缺位子，都会

造成严重后果。界定工作范围是选择人员过程中最基本、最关键的一环，只有

明确了应试者将来的工作性质，才能有针对性地根据应试者的工作经验判断他

是否符合招聘的要求。一般而言，进行面试者首先应明确以下几项：a．应试者

将负责的主要任务；b决策权构架(如果有的话)；c．职责范围。

②⑧B．事前准备好应试者的资料是很重要的。而且最好不要在面试时才

阅读个人资料，再临场提出问题，因为此时不是显示你表达能力的时候。

最好的做法是在面试前便阅完各应聘者的资料，然后每人一纸，写上你从

各人资料上得到的，并且希望知道得更详细的问题。接着你要就每一名应聘者拟定一套问题，目的在于使你全面而概括地认识应聘者的性情与个性，问题包括六个方面：目前的工作，工作关系，以往业绩，个人兴趣，一般情况及应试的原因。

⑧C．关心应试者的目前工作及个人兴趣是让他放松情绪的最好办法。谈

论天气、赛事等显得有些牵强。询问姓名及应试原因则会让应试者感觉自己正

在受审，而难以了解到应试者的内涵。

④C．面试的主要目的是通过交谈获取更多资料，查证对方与工作有关的

专业知识，以作选择的参考。面试者作为发问问题的人，应当控制谈话方向，

确保面试按你的意愿进行，但更为重要的是让应试者多多发言，使你获得更多

资料。如果你发言太多，就没有机会听到应试者的看法和意见了。因此，在面

试中，最好的发言比例是应试者占六成，你占四成。

⑤A．你提问的如果都是些显而易见的、封闭式的问题，就很难鼓励对方

自由发言，因为这些问题常以“是”或“否”作答。这样你就会对应试者无法

有深入的了解。因此最好以开放型的问题作问，并从中立的角度提出，如“在

处理现金时，你的适应力如何”。让应试者独立思考，自由发言，才能考察出他们的水平。

⑥C．如果应试者持有与你不同的观点，不要马上产生反感。你只有保持

平静，应试者才可能进一步详细解释他的想法。接下来再提一两个补充问题，

效果会更好。

⑦A．任何有抱负的应试者都会提出这样的问题，千万不得忽视。面试者

回答这个问题的时候，一定要注意从实际出发，既不夸大事实，又不能空许诺

言。为激励应试者，不妨列举一些他将来能获得的培训机会及晋升机会。

⑧A．最后一步很重要，在面试过程中很多被疏忽的问题在此都可反映出

来，所以应给最后提问保留充裕的时间。应试者大多会在这时讲出自己的兴趣

和真心话。

⑨B．你讲的越多，听应试者谈自己的经验、想法和观点的时间就越少。

让应试者在轻松、愉快气氛中多谈谈自己，因为应试者是他们，不是你。

⑩C。第一印象可以影响你聆听应征者的态度。如果你对应征者的仪表有

好感，你准会更细心聆听对方说的话。但假如你对应征者的第一印象不佳，便

会对他的话不大感兴趣。所以，你必须慎防受第一印象影响。在对方有机会发

言前，尝试保持中立，否则你可能仅仅因为你不喜欢对方眼睛的颜色，而拒绝

了一个适当的人选。

40—50分

你是位干练、内行的面试者，准备工作细致，问题考虑周到，真正从应

试者内涵来衡量和判断。多参考一下本书和选拔人才的方法，它能使你有许多

收益。

20—35分

你的准备工作不够充分，经验不足，在面试过程中紧张、健忘，易被应

试者外表迷惑，找不到真正的人才，你还需多学习一下本书有关人才选拔的方

法。

0—15分，

你应该赶快参加有关培训，多多学习本书有关人才选拔的方法，以免由

于你的失误而给公司带来巨大损失。

④内容强调理解讨论法

口背景说明

该方法本来是属于美国教育技法的一种，后来经过日本企业家和许多专家的改进，并将原来含混不清的定义明确化、概念化，使其特色更为明显，具有

明确的技法性。

一般而言，内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法，但对面临着许多问题、问题意识较一般员工为高的管理阶层，如部门经理、各科科长而言，其效果更为明显。

口方法大意

所谓内容强调理解讨论法，就是企图通过集体讨论的方式，反复强调增进对教育内容理解的技法。它以重复内容或明确重点为目标，往往必须同时配合授课或事前学习。

口具体操作

准备阶段

1、事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。

2、学员间的相互认识，加深了解。

3、聘请专家、讲师。

4、决定研讨问题及备选答案。

实施阶段

1．提出问题或实例；要求每个人回答不同问题。(称自我研究)

2．将全体学员分组，每组约五一六人，由各个小组讨论，并决定共同的答案。（称小组研究）

3、授课者提示正确答案并加以解说。

4、分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率。

计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答

对的数目加总，计算出小组内的个人平均分，称个人平均分；第三步是计

算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算：

效率（%）=（团体得分-个人平均分/满分-个人平均分）*100

百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高。

5．授课者总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解说，对个别的错误进行个别辅导。

如果时间安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解说。

实施要点

1．注意过程的系统化，全面综合地了解基本概念及原理原则。

2．通过自我研究、分组讨论、答案解说三步，纠正错误的观念和判断，培养员工们正确的概念和原理原则。

3．围绕课程和教材的重点来设计问题，在确认重点的同时达到强化复习的目的。

4．通过对分组效率和答对程度的分析，测定参加者的沟通能力及理解度，并回顾对照原定授课内容及教材内容，予以修正。

5．创造宽松气氛，促进学员间相互了解，尽量采取自由讨论方式，缓解对学习的排斥，减少对学员自尊心的伤害，提高参与意识。

6．讨论终结时，授课者应协助回顾反省整个讨论过程，帮助学员了解集体活动的效率、意义及讨论中产生的问题。

特别提醒

1．在准备阶段的事前学习部分，如果学习人员已具备了此问题的基本概念及知识，则可省略该步骤，直接进入第二步。

2．在实施阶段的第一步中，所确定的问题可涵盖多种题型，包括是非题和多重选择题。如果事先设定整个讨论时间为一个小时，则题量应为

四十至五十题左右。

3．在分组讨论并决定共同答案时，应遵守下列要求：

①不轻易以多数意见为最终答案；

②尊重少数人意见，允许保留不同看法；

③不应过于重视胜负，计较得失；

④学员间相互协调，以团体成果为目标。

4．内容强调理解讨论法的优点在于测验问题的提出及进行均无技术上的问题，教育负责人自己也可身体力行。通过相互交流、相互比较，对

原有观念进行修正。

5．内容强调理解讨论法并不意味着单纯的讨论，除了讨论之外，还应注意：

①明确目的，紧紧围绕测定参加者的领导能力、自信度等主题进行讨论；

②除了提供正确答案外，授课者应具体解说，并回答学员的质疑；

③讨论时，应融入管理者本身的经验和工作中面临的实问题；

④授课者除了详尽回答学员质疑外，亦可将问题提交全学员共同讨论；

⑤严格遵守讨论时间，对意见不能统一、僵持不下的问题可留待下次再讨

论；

⑥与其他技法搭配使用，如授课、放映幻灯片法，提高讨论效果。

TCA——沟通能力分析训练法

背景说明

TCA是Transactiona]Capability Aalysis的缩写，意即沟通能力分析训练法。它原来是山美国精神分析医师艾立克本开发出来的小集团心理治疗法。 TCA训练在1975年时引入日本，盛行于员工教育，取得了显著的效果。

中国内地目前尚无TCA训练法一说。在这里介绍这种方法，希望借此提高员工的人格素质，为企业发展创造良好的员工环境。

方法大意

所谓沟通能力分析训练法，本来的目的是在确立个人的自主性和自律性的基础上，将之运用于与他人交往、接触的过程中。故它实质上是一种以体验学习为基础，通过体验来达到自我认识及他人认知的方法。

沟通能力分析训练法的适用范围非常广泛，包括服务业的待客教育，保险业的保险业务人员推销训练，不动产公司的高级人员讲习，制药公司的管理人员教育等等。可以说，少L是企业员工，不论职位高低，均可使用这种方法，并取得显著的成效。

具体操作

准备阶段

1．将研习人员分成小组，每组以10至15名为佳。

2．选择指导人员。

3．确定训练时间、地点。

实施阶段

1．小组成员间认识、了解。

2．以两人为一小组进行活动，或以3至5人为一小组进行PAC区别交谈。

3．研习人员说明自我状态。

4．指导人员沟通分析。

5．对个别人的个人心理治疗和咨询 >咨询。

实施要点

1．沟通能力训练法没有任何对特定对象的限制，凡是和团体合作，沟通相关人员问的人际关系，领导层的干部训练，以及开发业务范围，拓

展业务内容的销售训练均适用该法。

2．参加学习人员总数无特别限制，但因为它属于小集团的心理治疗，人数应控制在10至15名为佳。

TCA执行时间控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解时间和各个小组的演练时间。

特别提醒

1．在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以帮助研习人员掌握自我了解的模型、沟通人际关系的基本模型。

2．每一小组人数不应超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各小组间的相互影响。

3．与SC 卜现场感受性训练法相区别，TcA一沟通能力分析训练法的训练内容较为宽松，故不需外聘专家，只需求指导员接受某种程度的训练，

即可担任指导工作。

4．指导员不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。

5．在进——步担任个人心理治疗或咨询顾问时，指导员除原有训练内容外，还应再进一步接受心理学的专业知识学习和技能训练。

繁琐事物简化法

背景说明

作为一个社会人，所担任的社会角色是多方面的。比如说，他是厂长，但

同时在家庭生活中，他又是父亲、丈夫、儿子。不同的社会角色承担的社会责

任不同，要做的事情也就很多了。

如果处理不好，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。

本法的目的下在于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高效率。

美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆是一位

享有盛誉的管理专家。他在其名著(提高生产率》中提出了提高效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问：

1．能不能取消它?

2．能不能与别的工作合并?

3．能不能用更简便的东西代替?

发展到现在，就是繁琐事务简化法。

方法大意

繁琐事务简化法就是指对诸多事物分析研究后理出次序，选择重点并以最

科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。

也就是说，对可做可不做的坚决不做，可以节省时间和精力。与别的工作

合并，以提高整体效率。

具体操作

1．将所有工作分类，并用三条原则加以检验。

2．权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。

3．调整一定时期的工作量。

4．集中精力办事。

实施要点

1．列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。

2．明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。

每天的办事顺序表，一般可分成三类，要件、急件和普通件；

3．在确定时间内做确定的一件有成就的工作，排除来自外界的干扰。对于一个领导者，对其工作的干扰主要有四个方面：

①下属上访：要求落实住房、工资、奖励等’福利待遇方面的问题。

②下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。

⑧外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。

④一些没有价值的会议。

对于这些干扰，要区别对待，不必一概推辞或一概接受。

4．选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。

特别想醒

1．对比较复杂的工作，可以首先分解成若干小的部分，然后对每个部分问三个“能不能”。

2．确定事情先后顺序的原则，可参照美国管理学家杜拉克的意见：重将来而不重过去；着重于机会而不着重困难；选择自己的方向而不跟随

别人；追求有突出的表现而不仅求安全和易做。

3．要达到工作的有效性，其主要秘诀之一，就是要专心。这是因为，人的精力和所能支配的时间总是有限的。一般来说，要完成重大的工作

任务，必须有“大块”时间，必须作出连续性的努力。

4．在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合运用。同时，方法还应不断地改进。

改进方法的途径，大体有两种：

①“分析改善方式”：即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出

存在的问题(不合理和无效的部分)，加以改进，使之与实现目标的要求相适应。

②“独创改善方式”即不受现行方法的局限，发现问题后，首先明确这项

工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方

5 最优学习法

背景说明

学习是一个体力、脑力并用的复杂过程，世界上没有万能的一蹴而就的学习方法。但是对于一个人来说，总有一种学习方法是最好的，这就是最优学习学习方法的选择，与学习者的个体特质是联系在一起的。影响学习的有性格、能力、智力、爱好这些因素，学习者应根据自己的情况选择最好的学习方方法大意

所谓最优学习法是指让学习者通过对学习方法的选择，来达到提高学习效率、目标的一种学习方法。

培训目标：寻找最优的方法来学习。

培训对象：全体在职人员。

培训方式：自我学习。

具体操作

最优学习法关键在于选择学习方法。下面对几种学习方法进行介绍，供学习者选择使用。

1、复述学习法。

适用对象：，

(1)个体特征：复述能力强，有3——5小时学习持续能力。

(2)学习内容：理论概念多。

(3)学习条件：短时间内突击学习。

复述学习法是一种以学习——复述——再学习模式进行的自我教授的学习

方法。早在本世纪初期，美国著名学习心理学家盖茨就经过实验证明：对于学过的知识进行复述，复述所用的时间越长，再现量就越多，就是说复述能唤起学习者更大的记忆率。这样，利用复述进行自我教授的学习方法产尘了，这种

方法在日本得到了很大的发展。不过，在日本这种方法叫全脑学习法，1994年左右传入中国，当时有很多高考生使用该方法进行突击学习，取得了很好的效

果。

人们在学习过程中会有这样的体会：某一知识，学习后细致认真地向别人讲授几遍，会大大加深记忆，同时自己也会受到一些新的启迪。自我复述几遍，同样会收到这种效果。因为在讲授复述时，大脑要进行紧张的思维，这样就会

加深对问题的理解。

复述学习法的实施：

(1)第一次学习。

先学习一部分知识，要注意对大体纲要的把握，一般是草拟一份内容的大

纲。并要注意对重点内容的记忆。

(2)第一次复述。

把学习过的知识，以纲要为线索，进行第一次自我讲授，注意记下没掌握

和理解不深的地方。

(3)第二次学习。

着重钻研复述中不明白不清楚的地方，力求掌握全部知识内容。

(4)第二次复述。

要求不参照任何提纲，注意记下掌握不深的内容。

(5)第三次学习。

全面理解和深刻掌握全部内容，要记住原理和公式等等。

经过几小时的循环学习，能掌握全部知识，这显然是高效率的方法。

注意事项：

(1)看书时要精力集中，尽量多记内容，为复述打基础。

(2)复述时尽量不翻书，复述完毕后再集中学习记不住的地方。

(3)复述次数并非固定不变，一切以学会知识为原则。

2、系统学习法

适用对象：

(1)个体特征：逻辑能力强，有长期坚持的毅力。

(2)学习内容：内容较多，难度较大。

(3)学习条件：有充裕的学习时间。

所谓系统学习法，就是把研究对象放在系统的形式中加以考察的方法。系

统学习法的特点为整体性、综合性、最佳性。

(1)整体性。

整体是各部分的有机组合，我们学习任何一门知识，首先要从最初级的知识学起，然后再一步一步地加深。

(2)综合性。

任何知识体系都可以认为是山部分组成的综合体，而要学习一门知识，就必须从原理、公式、法则、结构、成分、功能、历史发展等各个方面综合地系

统地认识。

(3)有序性。

知识系统是有序的，我们在学习时，也要注意整个过程的有序性。

(4)最佳性。

运用系统学习法的最终目标之——是找出最佳方法。例如，我们学习物理学，先从最基木的物理现象和规律学起，同时加强数学的学习，这恐怕是最佳方案，了。

(5)模型化。

找到具体学习的模式，如在学习专业技术时就应采用理论——实践——理论的模式。

3、PQ4R法

适用对象：

(1)个体特征：无明显倾向。

(2)学习内容：理论知识。

(3)学习条件：充裕的学习时间。

所谓PQ4R学习法是指由预习、提出问题、阅读、思考、背诵、复习六部分组成的学习方法。

(1)预习。

大体浏览一下学习材料。

(2)提出问题。

对要阅读的内容提出问题。

(3)阅读。

仔细认真的阅读学习材料(预习中确定的)，设法回答自己的问题。

(4)思考。

在阅读时反复思考，消化理解，找出能说明问题的例证。

(5)背诵。

在阅读思考之后，回忆文中包含的内容，重点应背诵。

(6)复习。

在学完确定部分之后，在头脑中再复习一遍。

4、超级学习法

适用对象：

(1)个体特征：爱好音乐或难以放松者。

(2)学习内容：轻松易懂。

(3)学习条件：充裕的时间。

所谓超级学习法是指利用音乐让学习者放松从而提高效率的方法。

(1)元音乐听和渎。

(2)配合音乐进行超级学习。

①节奏、时间与呼吸的安排。

②大声朗读并注意语音。

⑧组织课程材料。

以30分钟为一次学习时间，在—一个30分钟的磁带上，先用10分钟录下要学习的内容，然后再录入5分钟前奏音乐，然后再把前10分钟的内容配上音

乐录到磁带上，最后，录上3分钟结束音乐。

这样，在有效的10分钟学习时间里，可以接受77个信息，记住40个信分组成的学习方法。

(1)预习。

大体浏览一下学习材料。

(2)提出问题。

对要阅读的内容提出问题。

(3)阅读。

仔细认真的阅读学习材料(预习中确定的)，设法回答自己的问题。

(4)思考。

在阅读时反复思考，消化理解，找出能说明问题的例证。

(5)背诵。

在阅读思考之后，回忆文中包含的内容，重点应背诵。

(6)复习。

在学完确定部分之后，在头脑中再复习一遍。

4、超级学习法

适用对象：

(1)个体特征：爱好音乐或难以放松者。

(2)学习内容：轻松易懂。

(3)学习条件：充裕的时间。

所谓超级学习法是指利用音乐让学习者放松从而提高效率的方法。

(1)元音乐听和渎。

(2)配合音乐进行超级学习。

①节奏、时间与呼吸的安排。

②大声朗读并注意语音。

⑧组织课程材料。

以30分钟为一次学习时间，在—一个30分钟的磁带上，先用10分钟录下要学习的内容，然后再录入5分钟前奏音乐，然后再把前10分钟的内容配上音

乐录到磁带上，最后，录上3分钟结束音乐。

这样，在有效的10分钟学习时间里，可以接受77个信息，记住40个信息，已相当可观。

实施要点

1．学员在选择方法时以自身特征、学习内容和学习条件作为选取的依据，本书提供的方法只是概括的，最优的方法学员可在实践中摸索。

2．最优是相对的，只要暂时能起到提高效率的方法，就是“最优”的。

伟大的领导者与人们分享自己的学识

当正确的环境己建立起来时，积极的变化就会产生，对此体育记录能提供有力

的证明．一位奥运会选手，帕特·奥·布里恩(PatO'Brien)，将16磅的铅球掷了57

英尺远，创造了一个新的世界记录，并赢得了金牌，那时的专家说，奥·布里恩，世

界最佳选手，如果不断训练的话，也许能打破他的记录几英寸。他们肯定，世上无

人能冲破60英尺的关卡。

帕特·奥·布里恩决心继续提高自己。他开始以不同的发誓试验。4年之后，

他再次赢得奥运会金牌。不是提高几英寸，而是几英尺。他以60英尺11英寸

的铅球成绩打破了专家们任为的不可逾越的关卡。从那时起，，每…—个称职的铅球选手都已超过那个距离。时值今闩，记录已超过70英尺。

4分钟1英里的赛跑也是一样。专家们说，无人能在4分钟内跑完1英里。

后来，在1954年，一位叫罗杰·本尼斯特(RogerBannister)的年轻医学院学

生创造了奇迹，他打破了那个关卡。今天，每一个世界级的赛跑选手都能在4

分钟内跑完1英里。为什么?因为有一个人决心不停地前进，他决心为个人成

长付出代价。结果是，他为追随他的成功者们创造了一个环境。

你是否是一个这样的领导者：愿意付出代价，创造环境，使人们能跟从你，

成为明天的领导者?

一、研讨类

1、基本研讨法

口背景说明

以讨论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培

训员工的教育方法，以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。

须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人

力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讨论法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1十1>2的创造性效果。

当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的

培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式

综合使用。

口方法大意

所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工作中的

课题或问题进行讨论并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。

培训目标：提高能力，培养意识。

培训对象：企业内所有成员。

培训内容：视具体的培训目标而定。

培训方式：1．课题讨论法；

2．对立式讨论法；

3．民主讨论法；

4．讲演讨论法；

5．长期准备的讨论法。

口具体操作

准备阶段

1、确定讨论的目标与内容。

2、指定讨论的指导教师或主席。

3．指导教师制订讨论计划和准备讨论资料，并安排讨论时间、布置会场。

实施阶段

讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中，我们只是对基本

方法进行大概的介绍，真正选用时不应受本书条款的限制。

1．课题讨论法。

所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法。

该方法在选择讨论课题时应注意：

(1)课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关；

(2)课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；

(3)课题的研究应有助于知识和能力的提高；

在实施讨论时应注意：

(1)鼓励每一个研习人员积极参与讨论；

(2)指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度；

(3)指导教师应支持个人的独特见解；

(4)讨论后应检测学习效果，并分析论证结论的可行性。

2．对立式讨论法。

所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。

实施步骤：

(1)主席宣布辩题，介绍对立双方观点；

(2)由正方发表看法；

(3)由反方发表看法；

(4)自由辩论；

(5)反方总结；

(6)正方总结；

(7)主席总评双方观点。

企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可。

3．民主讨论法。

所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。

民主讨论中，指导教师的职责为：

(1)安排讨论时间、布置会场；

(2)宣布讨论的课题或方向；

(3)以研习人员的身份加入到讨论中；

(4)适当维持讨论秩序；

(5)记录最后的讨论结论。

4．演讲讨论法

演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔细倾听，专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论。

演讲内容要求：

(1)该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应；

(2)演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲；

(3)演讲时间每次不超过一小时。

演讲讨论法实施的条件：

(1)演讲者必须是该课题的专家；

(2)事先应让研习人员了解演讲的大致内容；

(3)演讲后的讨论应围绕演讲内容展开；

(4)讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。

演讲讨论法的效果：

(1)演讲为研习人指明了方向；

(2)演讲后的提问参与性强，有活跃的气氛；

(3)演讲者可传播大量有用的知识。

5．长期准备的讨论法。

该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人

，让研习人员充分准备后参加的讨论法。

准备的要点：

(1)首先应向研习人员明确讨论的课题和方向；

(2)提供的资料只是内容的概括，详细的资料应由研习人员自己准备；

(3)研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用。

实施讨论的要点：

(1)讨论时应让每个研习人员轮流发表意见；

(2)研习人员的意见应简洁。

这种方法的效果：

(1)充足的准备时间，提高讨论的效率和质量；

(2)研习人员的准备就是对知识的学习。

二、演练法

背景说明

角色定位演示法，又称Given Role Playing，是以有效开发角色行动能力

为目标的训练方法。它是在1922年由精神医学专家雅各·莫雷所开发的心理剧发展而来的。

在雅各·莫雷的心理剧中，山医生担任舞台监督，患者则担任没有任何脚本而自由发挥的演员，医生通过观察患者在演出过程中无意间流露出来的情感

,

和需求，了解其病况，。再针对病症，进行集体心理治疗。

方法大意

所谓角色定位演示法，是以有效开发角色(具体到企业就是各类员工)行动能力为目标的训练方法。它能够进一步改变学员态度及培养学员解决问题的能力。

角色定位演示法，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。

具体操作

准备阶段

1．根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。

2．设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。

3．设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。

4。将学习人员分组，最好以五人一组为佳。

5．让学习人员制定商业谈判作战表。

6．摄影机测试、布景试验。

实施阶段

1．在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到

2．为了激励演练者士气，在演出开始之前及结束之后，全体观察员应起立鼓掌表示感谢。

3．各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间，评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。

4．角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。

5．商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。

6．评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演

习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。

经典实例

下面以销售技术的学习为例，评述角色演练法的准备阶段及实施阶段。

1．设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。

2．制作演出道具，如谈判时的销售表格：调试摄影机至正常工作状态。

3．确定推销活动的商业谈判包应括的计划内容：

(1)和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等。

(2)为何见面，明确推销标的，要达成的目标。

(3)以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。

4．正式演练。

5．观察员评论，总结。

6．导演公布各组得分及名次。

7．担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感想。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。

8．播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，帮助学习人员在今后的工作中取得好的成果。

领导力训练

一、领导力思维

1、共同分享负担的领导者思维——大雁范例。

2、你领导的人越多，需要的领导者就越多——摩西的改变。

3、寻找他人身上的领导者素质。

无论瓶子大小，奶油总是浮到最上面来。

领导力与艺术_贝尔宾团队角色自我评价分析表

自测问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。这里有份Excel，可以帮助你校验每题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、我能与各种类型的人一起合作共事。 C、我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。 E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我看法太客观，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。

领导力测评-沟通能力测试

领导力测评：沟通能力测试 回答下列问题，测评你的沟通能力。选择与你的经历最相近的答案，请尽量如实做答。回答“从不”选A，回答“有时”选B，依此类推。把得分加起来，参考“分析”，评定你的沟通技巧。根据自己的回答找出你在哪些方面仍然需要改进。 1.你能否在合适的时间里把恰当的信息传递给合适的人？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 2.在决定该如何沟通前，你是否认真思考过交流的内容？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 3.你是否在表达时总是显得信心十足？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 4.你是否希望他人就你的沟通给予反馈？（） A.从不

C.经常 D.总是 5.你是否在群体交流时注意聆听并在发言前检查自己的理解是否正确？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 6.评价他人时，你是否会努力排除各种个人成见？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 7.与他人会见时，你的态度是否积极、礼貌、周到？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 12.你是否会运用专业的电话技巧改进沟通质量？（） A.从不 B.有时 C.经常

13.你是否会通过所有可以利用的电子媒介进行沟通？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 14.你是否会把写文章的规则应用到外部与内部的沟通中去？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 15.会见、调查或作会议记录时，你是否会使用有效的记录方法？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 16.写重要信件或文件时，在定稿前，你是否会常常征求可信赖的批评者的意见？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 17.你是否会运用快速阅读技巧来提高工作效率？（）

领导力考试题库(期末)

领导力考试题库 一、简答题 1．简要叙述领导者的用人理念。 2．简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 3．试列举领导者不同的权力来源与类型。 4．简要描述一下平衡领导模式的特征。 5．简述领导与管理的基本区别。 6．简述文化对我国领导者的挑战。 附：参考答案 1. 简要叙述领导者的用人理念。 解答: 领导者的用人理念主要包括以下几种： 1．不可委托责任理念 用人是领导者的重要职责，对于领导者有十分重要的作用。用人之所以是领导者的不可委托责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。 2．成就取向理念 在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。这一点在经营性部门中的体现更为突出。成就取向的用人理念要求领导者将下属当成资本和资源来进行管理。 3．政治忠诚度理念 政治忠诚度理念是公共部门的领导者必须具备的基本理念，我国对公共部门领导者的政治要求是很高的。但是我们必须清醒地认识到，对领导者个人的忠诚是政治忠诚的组成部分，但不是全部。 4．先人后事理念 西方最新的管理和执行理论已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为先人后事理念，即首先看重下属与领导者在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。 2. 简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 解答: 领导力自我开发包括两个主要的组成部分：自我察觉和自律。 基于自我察觉的领导力开发又可以分为单回路学习和双回路学习两种不同水平。单回路学习中的学习者寻求可能与他们的基本想法和行为潜在对抗最小的反馈。双回路学习则是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性或暗含的价值。双回路学习的一个重要贡献是它使领导者能从挫折中学习和获益。 领导力开发需要考虑自律，自律在对个人行为的连续监控中起着非常重要的作用，这种监控就是为了保证必需的自我开发。这里的自律指动员一个人的努力和精力去集中达到一个重要的目标。 3. 试列举领导者不同的权力来源与类型。 解答: 正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及不同的类型，不同的权力来源会产生不同类型的权力。组织中领导权力的来源是多方面。一个领导寻求并获得权力的来源往往影响，

(完整)员工领导力测试题及答案,推荐文档

领导能力的测试 1、交流的方法 A □对于部下经常交流情报，发生了问题立即交谈。在交谈时让大家都积极发表自己 的看法，意见不一致时，直到得到理解为止进行对话。 B □仅利用通常的渠道交流是不充分的，因此也常用非正常的渠道。使部下积极的提 出意见，同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。 C □首先心上挂念着的是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在心 上，根据场合甚至进行社交对话。 D □上面来的指示，命令不走样的传达。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作 以外的情报是不必要的，不积极的交流。 E □与部下只进行必要的对话。必要的、必须知道的事可靠的的传达到。只从自己这 方传出情报，出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。 2、指示、指导的方法 A □着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出 指示。 B □对部下的指示以命令形式给出，几乎不做让部下讨论，提出改善方案的事。 C □给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。尽可能取柔软的、随便的方法， 让人感觉不到是增加了压力。 D □几乎不给出指示，每当问题发生时，一个个来解决。 E □以工作中的重要问题为中心，在健全的作法下给出能处理的指示。这一指示是建 立在清楚的方法及事实基础上的 3、对错误、违反规则的管理 A □“又出事了！总是发生各种各样的错误。唉，已经错了也没办法了！” B □“人嘛，谁都会出错的，你也已经尽了最大的努力了，行了、行了，好事也会有 的嘛！” C □“一次可以原谅，第二次可就不能饶恕你了。下次再犯的话，可要受处分了。”

D □“这件事是谁干的？马上检讨！” E □“你也尽了力了，真可惜！不过，重要的是弄清楚为什么会出现这一问题的，我 们一起来研究吧。” 4、对待不平、不满 A □首先对部下能提出意见表示感谢的心情。接着把这反映给上司，按上司的意见办。 如果上司不理睬的话，则婉转的告诉部下：“我已经努力过了，上司不听。” B □当部下来诉说不平或者不满时，压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。 以后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话，则不再采取任何行动。 C □动员部下坦率的暴露不平、不满，努力做到认真听和理解。接着与部下一起弄清 楚问题在哪里，并考虑解决对策。 D □提出不平与不满只是提供了本人欲望没有满足而发泄的机会。因此，往往责备说： “别说像小孩子那样的话！” E □因部下提出的不平或不满中，有时隐藏这重要的问题，对每一个都调查是否有根 据。如果正当的，就劝说按照正当的手续提出不满投诉。 5、对待感情激动的部下 A □无论是部下同事间吵架的场合，还是对自己有敌意的场合，总站在上级的立场上 把它压住。 B □如有对抗的情绪，使之表面化。确认理由后，通过相互间谈话找出根本的原因。 C □表示出大多数人能接受的想法，使任何人都没有极端的反抗情绪。劝说人们为了 保持人际关系，必须允许各人有某种程度的自说自话。 D □为了保持工作场所和睦的气氛，争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。 E □工作中产生敌意是正常的，不成问题。谁都不想卷进这类问题，因此，采取听之 任之，放任不管的态度。 6、评价业绩 A □对于部下总是表达自己感激的心情，以肯定表扬为主，对于个人的问题也总是在 轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力，说些温和的话，即使 工作成绩上出了问题，也尽量不说三倒四。 B □对于工作成绩是通过交谈来设定从现在起明确的目标。关于到现在止的工作成绩 的问题，联系到可能达成的目标，相互间坦诚的进行研讨。不仅研讨部下的事，也

领导风格测试

领导行为风格测试 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。 请根据自己的实际情况判断每一个问题，选择“是”（1分）或“否”（0分）。 1、你喜欢经营咖啡馆、音乐茶座之类的行业吗？ 2、平常在把决定付诸实施前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3、在领导不在的时候，与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，还不如从事规划、草拟细节等管理性的工作，你认为是这样吗？ 4、在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的部下最近录用的人。你会不介绍自己而先问他的姓名吗？ 5、流行走进你的部门的时候，你让你的部下追求流行吗？ 6、让部下工作之前，你一定把目标及方法提示给他们吗？ 7、与部下过分亲近会失去部下的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望周六去，但是从许多方面判断，你认为还是星期日好。你是否意识到还是不要自己做主，而由大家来投票好？ 9、当你想要你的部下做一件事情的时候，即使是一件谁都可以做的事，你也一定自己以身作则，一边他们跟随你，是吗？ 10、你认为要把一个人撤职并不困难吗？ 11、越能够亲近部下，越能够用有效地领导他们，你认为对吗？ 12、你花了不少时间拟定了一个问题的解决方案，然后交给一个部下，可是他却找这个 方案的毛病。这时，你并不生他气，但对于问题依然没有解决而感到坐立不安吗？ 13、坚决处罚违纪者是防止犯纪的最好办法，你赞成吗？ 14、假如你对某一问题的处理方式进行批评，你认为与其宣布自己的意见是决定的，倒 不如说服部下，让他们相信你吗？15、你是否让部下自由地与外人为私事而会晤？ 16、你认为你的部下不应该对你有二心吗？ 17、与其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对吗？ 18、不少专家认为，在一个团体里发生意见不同，是很正常的。但也有人认为，从团结 的愿望出发，意见的不同是团队的弱点，你赞成第一种看法吗？ 计算 ∑1 4 7 10 13 16=________分 ∑2 5 8 11 14 17=________分 ∑3 6 9 12 15 18=________分

领导力自我评价

领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往

领导能力测试题

部门：姓名：职务： 领导能力测试 （答题时间：15分钟） 第一部分：公正性（在下列选项上，请打“√”） 1.假定你部门里的人告诉你说，你的部下好像在挑拨你与上下级的关系，这时 候，你是不是： A.即时把那个部下赶走 B.对告密人说：管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好 C.为了发现其原因，跟那个部下谈一谈 D.为了明了有无事实，你要调查此事 2.想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们工资相同，工作成绩也难分上下， 所以难以决定。这时如果其中一人是你的挚友，另一人并没有特别关系，现 在必须要做出最后决定，你怎么办？ A.提拔你的挚友 B.为了表示公正，选定另一人 C.给他们做某种竞争暗示 D.以抽签方式决定 3.发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有 效果的，那么你怎么做？ A.在大家面前批评他 B.为了对自己及部下表示你是能自制的人，忍而不发 C.为了保持全体和睦相处，把那件事情掩盖过去 4.你所讨厌的人托请你帮助处理一件正当的事情，在有能力完成的情形之下， 你是否会拒不帮助？ A.是 B.不是 5.你的某部下能力、业绩突出，假使你公开表扬的话，可能会促使他调升到上级部门 去，你的部门的工作会受很大影响，在这种场合你怎么办？ A.把他留住 B.一面推荐他晋升，一面在自己办得到的范围内设法应付 C.把他挽留到继任者可以胜任工作 6.你得知某人行为粗暴，或者做出某种行为不端的事情。在你知道的范围内， 他的行为还不会影响到他向来表现良好的工作，对这种情况，你的反应是属 于下列哪一种？ A.假使自己是他的上司，那么就立刻把他开除 B.好好跟他谈一谈，同时告诉他现在的所作所为，早晚会影响他的工作 C.用态度来让他知道，你在责备他的行为并准备处理这件事

测试工作自我评价

测试工作自我评价 【篇一：职业倾向自我评价测试问卷】 职业倾向自我评价测试问卷 附件1 职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷 概念提示： 职业锚：就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何 都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自 己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需 要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业 锚到底是什么。 1．你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣(如果有的话)?为什么 会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的? 2．你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?为什么会对这些领域 感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的? 3．你毕业之后所从事的第一种工作是什么?(如果相关的话，服役也 算在其中。)你期望从这种工作中得到些什么? 4．当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么? 这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?如果有，那么是在什么时候?为什么会变化? 5．你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?你指望下一个工作能 给你带来什么? 6．你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?你怎么会做出 变动决定?你所追求的是什么?(请根据你每一次更换工作、公司或职 业的情况来回答这几个问题。) 7．当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些 时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快? 8．当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪 些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快? 9．你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?为什么? 10．现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业 锚(管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型)的描述。

领导能力测试

测试题二 1．你是否确定了具体的职业目标？是 否 2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是 否 3．你是否有更高的愿望？是 否 4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是 否 5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是 否 6．你将重新安排工作吗：是 否 7．你忠实地为你的公司负责吗？是 否 8．你坚信能使自己幸运吗？是 否 9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是 否 10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是 否 11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是 否 12．你是否充分发挥了你的才能？是 否 13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是 否 14．你的工作是否使你很出众？是 否 15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是 否 16．你的消息灵通吗？是 否 17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是 否 18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是 否 19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是 否

测试题三 1/非常不赞同；2/不赞同；3/既不赞同又不反对；4/赞同；5/非 常赞同。 1、 当人们重视我的想法时，我会很受激动。 2、习惯上，当我与别人一起完成一个项目时，我会问一些有争议 的问题。 3、当取得进步时，我乐于称赞与我一起工作的人。 4、无论何时，我都乐于为他人助威。 5、对我来说，团队的成绩比我个人的成绩更重要。 6、人们经常采纳和运用我的意见。 7、一旦参与了团队的项目，构建小组的凝聚力对我很重要。 8、一旦参与了团队的项目，指导他人是一项吸引我的活动。 9、承认和祝贺别人的成绩时，我感到很愉快。 10、一旦参与了团队的项目，我的队员的问题就是我的问题。 11、解决人际关系的冲突是我乐于做的事。 12、一旦参与了团队的项目，我常发现自己是一个“主意创造 者”。 13、一旦参与了团队的项目，我倾向于让我的思想为众人所知。 14、我很高兴自己成为一个有说服力的人。

领导能力测验(A)

领导能力测试题 以下25道题，同意的请填“+”，不同意则填“—”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。 16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。 17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。 18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。 19、偶尔对员工的责骂将有助于让一般员工循规蹈矩。 20、惩罚员工时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。 21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行职责内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导。 23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更为重要。 24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式类型工作。

领导风格测试题

LASI领导风格问卷 （Leader Adaptability and Style Inventory） 说明：这是一份用来了解您的领导风格的问卷。总共有12道题目，每道题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何 处理。每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[ ]。 状况1： 一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 A 指导下属按标准步骤完成工作。 B 提出工作要求，也听听下属的建议。 C 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 D 尽量不干扰他。 状况2： 你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。 A 友善地加强互助，但继续留心他们的表现。 B 尽量不做什么。 C 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。 D 强调工作完成的重要性及期限。 状况3： 你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 A 加入进来和他们一同解决问题。 B 让他们自行处理。 C 尽量纠正他们。 D 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4： 你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。 A 让他们来共同参与变革，并适当提供意见。 B 宣布变革并严密的予以监督。

C 让他们自行变革，将结果向你汇报。 D 听取他们的意见，但决定权在于你。 状况5： 你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 A 让他们来决定自己的工作方向与内容。 B 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 C 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D 让他们自己设定目标，并予以支持。 状况6： 几个月来你的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 A 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 B 强调按时完成工作的重要性。 C 尽量不去干扰他们。 D 听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。 状况7： 你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 A 细心指导并监督改变。 B 认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。 C 听取他们好的意见，并控制改变的进行。 D 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。 状况8： 你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。 A 顺其自然，由他们自己去完成工作。 B 跟他们讨论，并着手进行需要的改变。 C 以明确的态度，来批示他们工作的方向。 D 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。 状况9： 你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，

领导力自我评价测试表

领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。

领导风格测试(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 领导风格自测 这是一份用来了解你的领导风格的问卷。总共有12道题目，每个题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，你面对每种状况时将如何处理，并根据实际情况把选项（单选）填在后面的括号内，而不是理论上应该怎么做。 状况1：一位新员工正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是没有多少工作方法和经验。（） A、指导下属按标准步骤完成工作。 B、提出工作要求，也听听下属的建议。 C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 D、尽量不干扰他。 状况2：你的下属经过一段时间的培训，已经基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。（） A、友善地加强互助，但继续留心观察他们的表现。 B、尽量不做什么。 C、尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要且有参与感 的安排。 D、强调工作完成的重要性及期限。 状况3：你的下属遇到挑战性问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下，多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。（） A、加入进来和他们一同解决问题。 B、让他们自行处理。 C、尽量纠正他们。 D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。（） A、让他们共同参与变革，并适当提出合理的建议。

B、宣布变革并严密地予以监督。 C、让他们自行变革，将结果向你汇报。 D、听取他们的意见，但决定权在于你。 状况5：你刚接管一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。（） A、让他们来决定自己的工作方向与内容。 B、听取他们的意见，仍关注其工作是否能达成目标。 C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D、让他们自己设定目标，并予以支持。 状况6：几个月以来，你下属的表现一直处于低估，他们也不在意是否能达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。（） A、尽量做些使他们感觉自己很重要并有参与感的安排。 B、强调按时完成工作的重要性。 C、尽量不去干扰他们。 D、听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。 状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。（） A、细心指导并监督变革。 B、认可他们的建议，由大家集思广益进行变革。 C、听取他们好的意见，并控制变革的进程。 D、顺其自然，相信他们自己能够变革成功。 状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。（） A、顺其自然，由他们自己去完成工作。 B、跟他们讨论，并着手进行一些改变。 C、以明确的态度来确定他们工作的方向。 D、为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。

(一)领导力自我评价测试表

（一）领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。 评分：

谁最具领导力 四种测评方法

谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅

领导力(测试题)

500强企业测试题 你是个有领导能力的人吗? 你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否 4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否 6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否 10．你经常对人发誓吗？①是②否 11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是②否 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否 16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否 17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否 20．你不喜欢标新立异吗？①是②否 测试说明 评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。 分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。 分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。

分数为6以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。 领导者成功测试 下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。请你也来试试看！你一定将受益匪浅。 1．你是否确定了具体的职业目标？是否 2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是否 3．你是否有更高的愿望？是否 4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是否 5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是否 6．你将重新安排工作吗：是否 7．你忠实地为你的公司负责吗？是否 8．你坚信能使自己幸运吗？是否 9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是否 10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是否11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否 12．你是否充分发挥了你的才能？是否 13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是否 14．你的工作是否使你很出众？是否 15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是否 16．你的消息灵通吗？是否 17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是否 18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是否 19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是否 测试说明 0—3个“否”：你就是一个领导者！ 你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。

领导风格测试

这是一份用来了解你的领导风格的问卷。总共有12道题目，每个题目代 表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，你面对每种状况时将如何处理，并根据实际情况把选项（单选）填在后面的括号内，而不是理论上应该怎么做。 状况1：一位新员工正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信, 只是没有多少工作方法和经验。（） A、指导下属按标准步骤完成工作。 B、提出工作要求，也听听下属的建议。 C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 尽量不干扰他。 状况2:你的下属经过一段时间的培训，已经基本了解自己的工作职责和 工作流程, 只是与前一阶段相比工作动力明显不足。（） A、友善地加强互助，但继续留心观察他们的表现。 尽量不做什么。 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要且有参与感的安排。 强调工作完成的重要性及期限。 状况3:你的下属遇到挑战性问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况, 但在你的鼓励下，多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。（） A、加入进来和他们一同解决问题。 让他们自行处理。 尽量纠正他们。

D 、 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况 4：你正计划做一项工作程序变革， 而你的下属在这方面有丰富的经 验，并期待着改革尽快实施。 （ ） 状况 5：你刚接管一个工作效率一般的团队， 前任主管经营的生产力较低， 你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 （ ） 状况 6：几个月以来， 你下属的表现一直处于低估， 他们也不在意是否能 你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能 更人性化 状况 7：你的下属建议改变部门内部的架构， 而你也认为很有必要； 日常 工作中下属拥有足够的弹性和工作经验， 只是遇到重大问题时他们还缺乏足 A 、 让他们共同参与变革，并适当提出合理的建议。 B 、 宣布变革并严密地予以监督。 C 、 让他们自行变革，将结果向你汇报。 D 、 听取他们的意见，但决定权在于你。 A 、 让他们来决定自己的工作方向与内容。 B 、 听取他们的意见，仍关注其工作是否能达成目标。 C 、 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D 、 让他们自己设定目标，并予以支持。 达成目标， A 、 尽量做些使他们感觉自己很重要并有参与感的安排。 B 、 强调按时完成工作的重要性。 C 、 尽量不去干扰他们。 D 、 听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。

领导力LPI-自我评测问卷

领越LPI：自我评测问卷—— 特别提示：每题必答 个人信息Personal Information 说明：请回答下列有关您个人和企业的情况。 1.测评人姓名 2.您的性别 3.您所属的部门Your Department 4.您的职务Your Position 6.您的年龄Your Age 7.您的最高教育程度Highest Degree Received8.您的总工作年限（年） 9.您在贵公司的工作年限（年）10.您工作的年限（年） 12.您现有直系下属人数Number of Employees Report Directly to You 第一部分领越LPI：自我评测问卷 说明：请仔细阅读您手中的评测问卷，对下面的领导者的具体行为进行评估（对行为的详细描述见您手中的问卷）。 评分标准从1到10共十个等级。请根据被自已的实际行为，选择最适合的分数。（1=几乎从不，10=几乎总是）如果你觉得某个描述不适用于自己，很可能是因为你没有看到或者感受到这种表现。这说明，自己并不经常表现出这种行为，或者至少是没有经常在表现出来，你就打3分或者低于3分。 您手中的评测问卷版权归锡恩公司及北京菁英祥资产管理有限公司所有，未经书面许可，任何人不得以任何方式复制、抄袭或上传任何网站本问卷部分或全部内容。任何人不得复印本问卷用于评测或他用。

1．在要求他人之前我会以身作则 12345678910 2．我同大家探讨未来的发展对我们现在所做工作的影响 12345678910 3．我会寻找具有挑战性的机会来检验自己的技能和才干 12345678910 4．我可以和同事建建立起良好的合作关系 12345678910 5．我会对工作完成完成得好的所有人进行表扬 12345678910 6．我会花时间和精力来确保同事们按已经达成一致的原则和标准工作 12345678910 7．我能描绘出令人信服的、我们的未来远景 12345678910 8．我要求员工在所做的工作中不断尝试创新 12345678910 9．我乐于倾听各种不同人士的见解 12345678910 10．我让团队的同事知道他（她）对他们胜任工作的能力充满信心 12345678910 11．我会遵守和履行自己所做出的誓言和承诺 12345678910 12．我呼吁他人与我一起分享对美好未来的憧憬 12345678910 13．我会打破部门或组织之间的界限，在部门或组织之外寻找创新的方法来改进工作12345678910 14．我尊重他人的尊严 12345678910 15．我确保以富有创意的方式对项目中做出突出贡献的员工进行奖励 12345678910 16．我就我的行为如何影响他人的表现征询反馈意见 12345678910 17．我向大家展示大家的长期利益是可以在共同的目标和愿景下实现的 12345678910 18．当事情同我们预期发展不一样时，我会问“我们能从中学习到什么？” 12345678910 19．我支持他人独立做出决定 12345678910 20．我会当众表彰那些为实现共同价值面奋斗的人 12345678910