组织绩效相关研究的回顾与评价

组织绩效相关研究的回顾与评价

陈刚

摘要：本文对国内外关于组织绩效的研究进行了回顾，指出组织绩效是衡量组织目标达成的一种方式或方法，是在达成组织目标过程中体现出的效率和效果；绩效评估受到多种因素的影响，即绩效评估不但受到被评估人员本身技能、业绩层面等因素的影响，同时还受到评估环境的影响。同时提出，未来的组织绩效研究，应该是将现有的理论进行整合、方法进行集成，形成一个可以指导实践的理论方法体系。

关键词：组织绩效、绩效评估、非营利组织

一、组织绩效概念的界定

组织绩效的定义没有绝对的定义，由于组织类型、组织绩效衡量方式以及组织绩效所要达到的效果不同，组织绩效有着不同的定义。但是就“绩效不是一个概念，而是一种构成”这一观点而言，学者们持普遍赞同观点。

Eztoini（1964）利用企业目标来定义组织绩效，由于企业目标明确且有目标性，适合用目标的达成状况来界定组织绩效。组织绩效即是从组织目标角度出发的，来衡量和判断组织达成目标程度的构成。

Yuehtman 和 Seashore（1967）利用系统资源法去界定组织绩效，该种方法强调组织与外部环境的关系，其往往通过组织的竞争资源的获取能力来判断组织绩效。如果一个组织的组织绩效良好，则表现出组织能比较快速且有效地适应多变激烈的外部竞争环境，其应对外界不确定性和不稳定性的抗风险程度也相对较高。

Campbell（1977）将组织绩效视为一种结构。他认为组织绩效的理论模型是基础，在此基础上的任意形态的都可称为组织绩效。之所以理论模型为基础，是因为强调变量与变量之间的关系，以及对其关系的测量。

Steers（1977）用组织成员与组织或成员间互动行为定义绩效。绩效的考量是从组织成员与组织、组织成员之间的互动行为去界定。由此可见，组织内部的氛围会影响到组织绩效的达成。

通过对国内外学者的研究整理发现，组织绩效的分类大致分为以下三种观点：单项指标以及多项指标；财务指标以及非财务指标；主观指标以及客观指标。

Steers（1975）、陈国权（2000）、林义屏（2001）、谢洪明（2005）等学者支持组织绩效的多项指标分类。该观点的学者认为：组织绩效的衡量可以分为两种，即单项指标以及多项指标。其中，单项指标是指组织成就的指标，例如员工满意度、利润、组织稳定性、组织生产力等因素。多重指标避免了单项指标衡量组织绩效的片面性，从多个角度去衡量组织的目标和组织绩效。

组织绩效分为非财务组织绩效与财务组织绩效(Kallunki et al.，2010)，财务绩效可以用诸如成本降低、收入提升和竞争优势等指标表示，非财务指标可以用感觉指标、度量指标，以及产品生产过程缩短时间、劳动生产率变动和客户抱怨次数等来衡量。卢美月、张文贤（2006）在企业文化与组织绩效关系研究中将衡量绩效分为两个构面:①财务绩效指标，包括获利率、资产报酬率、营收成长率;②非财务绩效指标，包括员工士气、创新、产品或服务竞争力及生产力。

Dess 和 Robinson（1984），Delaney 和 Huselid（1996）等学者支持组织绩效的主观指标以及客观指标分类。该观点的学者认为：组织绩效的衡量分为两种，即主观指标以及客观指标。其中，利用量表等相对值来评价本企业与竞争企业的经营业绩被称为主观指标。利用真实数据等绝对值来评价本企业的经营业绩

被称为客观指标。

综上所述，组织绩效是衡量组织目标达成的一种方式或方法。由于对组织目标的定义、内容、过程或类型的不同，造成了学者们从不同角度和方式来对组织绩效的定义差异很大。但是，组织绩效被视为在达成组织目标的过程中，体现出的效果和效率。所以，组织绩效作为组织价值体现的重要指标之一所存在也毋庸置疑。

二、组织绩效的评估

丁易（2002）提出，绩效指标必须以公司战略规划和经营目标为依据（以保证组织目标的顺利实现），其他指标则应以企业价值观念和行为准则为核心（以推动企业文化的良性发展）；任何管理工作均只是推动企业发展的管理手段，其目的是促进企业的可持续发展，因此，在考核过程中，更重要的环节是找出组织存在的问题并予以改进，切忌为了考核而考核，使考核工作流于形式；企业应以外部先进企业的成功经验为榜样，根据企业发展的不同阶段，不断树立新的“标杆”，以实现企业发展新的突破（考核标准要随企业发展而不断提出更高的目标）。

庞海峰等（2011）指出组织绩效是建立在员工绩效实现的基础之上的，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，改进员工的绩效是提高组织绩效的前提。组织的绩效取决于员工的绩效，一方面改进员工绩效对进一步提高组织绩效有重要作用，另一方面，组织的绩效也受到组织的战略、结构以及文化等因素的影响。

（一）营利组织

Lumpkin T（1996）对于组织绩效的测度，大多数研究采取了3类指标: 成长性指标、获利性指标和市场占有率等非财务指标。Teece （2007）指出资产负债表中的财务数据在区别企业能力方面是一种很糟糕的工具。Steers(1975)认为组织绩效应该从适应力/弹性、生产力、满足感、获利率、掌握资源能力、消除压力、环境控制、发展、效率、成长、留职率、整合、对外沟通和生存等几方面进行评估。Campbell（1977）从文献整理出19种评估标准，其中最常用的有五种：生产力、整体绩效、员工满意度、投资报酬率、流动率。Demirag (1997)提出组织绩效应该从以下两个方面来进行评估：(1)销售标准：市场占有率、获利率、成本控制和整体绩效；(2)技术发展：产品设计，员工生产力，销售，声誉，顾客服务及母公司涉入的程度等。

周智红和王二平(2000) 指出，我国组织中目前的绩效评定易受感情和人际关系等因素的影响，关系绩效往往被赋予更大的权重。

芮明杰等(2005)在研究领导行为，组织学习和创新与组织绩效的关系时，将组织绩效分为利润、研发绩效和内部绩效（包括员工生涯发展和成本降低）。

邢周凌(2009)在对承诺型人力资源管理系统与组织绩效的关系进行研究时，根据平衡计分卡原理，将组织绩效分为员工满意度、教学科研绩效、社会满意度和财务绩效。

张德远(2002)认为对组织绩效的评估应该考虑以下内容：公司声誉、产品利用率、市场占有率、公司营业净剩额与增长率、公司投资报酬率与其增长率、公司产品或服务种类、公司的目标实现程度、公司对外界变化的适应力、对资源的掌握能力、公司的安全性、公司对供应商的谈判力、公共报道对公司的支持度和公司自有资金比率。

谢洪明和韩子天(2005)认为组织绩效可以从不同的角度来认识，并且会受到

分析的级别以及战略差异性的影响。他们在研究组织学习和创新与组织绩效的关系时，组织绩效依据其性质分成短期绩效与长期绩效两个指标。

王化成和刘俊勇(2004)将组织绩效评价划分为3种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。他通过对这 3 种模式的比较，认为中国企业更应倾向于选择平衡模式。

胡杨成和蔡宁(2009)在对非营利组织市场导向与组织绩效的关系研究中，根据平衡计分卡原理，将组织绩效分为顾客、财务、内部流程、学习与成长。

王炳成、丁浩（2012）研究发现，特质类、行为类与结果类员工绩效考核方法都对组织绩效有显著影响，而且特质类绩效考核方法对组织绩效的影响最大，其次是行为类绩效考核方法，最后是结果类绩效考核方法。因此，企业在具体进行员工绩效考核时，建议特质类、行为类与结果类方法同时采用、综合考核，而不应只采取单一的考核方法。

曾德明、刘忠志（2004）通过对34家高新技术企业调查分析，分析学习型组织的各个层面与企业经营绩效之间的关系时，采用非财务指标来衡量组织绩效。

（二）非营利组织

王锐兰（2005）指出，非营利组织的绩效目标不是简单的利润最大化，更要考虑到组织本身的社会使命、价值追求。非营利组织的绩效评价，不仅是以最经济的投入，产出最优质的服务和公共物品，还要考虑再生资源的最优配置，张扬社会慈善和正义力量。

高向丽（2012）非营利组织的运作绩效一方面直接反映其使命与目标的完成情况，体现其存在的意义及价值。另一方面则直接影响到各利益相关者对非营利组织的满意度，并进而影响非营利组织对各相关资源的获取，从而影响到非营利组织的发展。

非营利组织具有高度的资源依赖特性，其委托代理关系的特殊性决定了产权的公益性，不以营利为目的的组织运营方式使得其绩效的评价区别于企业组织，因此，非营利组织必须进行全面的绩效管理，绩效管理需要与之相适应的会计系统，姜宏青（2011）提出非营利组织绩效会计是以信息为手段的绩效控制系统，并以此为基础界定了非营利组织绩效会计的目标、会计假设和会计对象，提出建立以资源、负债、资源剩余、投入、产出和效果为会计要素的会计确认计量基础，以绩效财务会计和绩效管理会计的信息整合作为绩效会计的实现方式，为非营利组织利益相关者评价组织绩效提供信息。

系统工程方法中的层次分析法比较适合处理对非营利组织绩效这种复杂系统的评估问题。非营利组织绩效进行综合评价的步骤为：首先把问题条理化、层次化，构建非营利组织绩效评估的层次结构模型。其次，通过咨询专家，构造层次结构模型的分层判断矩阵，并进行判断矩阵的一致性检验与权重向量的计算。接着对各种调研数据进行无量纲化。然后计算各评价对象的单指标评价得分和非营利组织绩效综合加权评价得分，最终以此为基础进行评价和排序。（曾媛、王婷，2010）

邓国胜（2004）针对传统的“三 E”（所谓“三 E”即指经济(Economy)、效率(Efficiency)与效果(Effectiveness)）、“三 D”（所谓“三 D”是指诊断(Diagnosis)、设计(Design)与发展(Development)）和“顾客满意度”评估理论的不足,提出所谓更有针对性、更适合中国非营利组织的 APC 评估理论。

唐跃军等则构建了基本状况、组织治理、公共责任、资金使用、信息披露、筹资活动等 6 个一级指标、28 个二级指标、21 个三级指标的非营利组织绩效评估指标体系，并用层次分析法提出了权重设计的思路。

刘宇喆（2005）从非营利组织提供公共服务的数量、质量，非营利组织自身拥有的有形资产和无形资产的数量，公益性、信誉、融资能力、抵抗风险能力、评估主体等方面研究非营利组织绩效评估。

文宏（2005）认为，一个有效的非营利组织绩效评估体系应该包括两个层次，一个层次是针对非营利管理组织成员个体在工作任务中的数量、质量、效率和效益等方面情况，另一个是针对整个非营利组织基于政府、社会及其自身一定的人力、设施、资金、信息、技术和政策而产生的有形或无形的产品、业绩和作为的情况。

三、简要评价及看法

目前理论界对组织绩效问题的研究已经有较多的论述，但是对于组织绩效并没有一个明确而广泛被接受的理论界定。目前的研究大都集中于高绩效工作系统对组织绩效的影响, 而对组织中个人的影响研究的较少。而针对组织绩效的评估问题，在不同的研究中，有不同的考核指标，由于组织类型、组织绩效衡量方式以及组织绩效所要达到的效果不同，组织绩效有着不同的定义，在考核指标的确定上也不尽相同。但是，多样化的考核指标，在指标选取上的难度无疑是巨大的。这就直接导致在实际人力资源管理实践中，组织绩效的考核成为一个难题，从而加大了绩效管理的难度与不确定性。

在未来研究中，应着重于将绩效考核指标简明与清晰化、绩效考核方法简单与规范化，使理论研究贴合实际的需要并指导实践。非营利组织不是简单的利润最大化，同时还需要考虑到组织本身的社会使命、价值追求，因此非营利组织的绩效评价更加复杂，难度也更大。在国内外管理理论研究和实际操作中,非营利组织绩效评价既是重点又是难点。目前我国对非营利组织绩效评价方法多属定性描述，在理论和实践方面都存在诸多问题。未来在非营利组织绩效评价研究上应该做到制度创新、方法集成、内容创新和加强组织能力建设等。

一个组织的最终目标就是提高组织效率,以获得生存和发展。而企业的人、财、物各方面都会影响到组织效率的提高。所以对于组织绩效的研究，可以从企业的各个方面进行，未来的研究，应该是将现有的理论进行整合、方法进行集成，形成一个可以指导实践的理论方法体系。

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组织绩效实施办法

组织绩效实施办法 1.目的 为了贯彻落实公司绩效管理制度，通过绩效管理体系，保证公司战略目标的实现，调动各分子公司的工作积极性、主动性和创造性，客观评价经营管理人员的工作业绩,提高企业经营管理水平，特制定本实施办法。 2.适用范围 本办法适用于*经营管理层、职能部门经理级以上及各分子公司经营管理层。 3.原则 3.1.公平、公正的原则； 3.2.遵循结果（目标）与过程并重的原则； 3.3.业绩指标（销量、生产量等）和管理指标相结合的原则； 3.4.以数据为基础，以企业经济效益的实现和提高为导向； 3.5.自上而下逐级分级目标，下级目标充分支撑上级目标的实现原则。 4.组织机构与职责 4.1.战略委员会 4.1.1.确定公司战略发展方向，提出下年度和未来的经营发展目标和重点事项。 4.1.2.确定各分子公司的战略目标与发展方向，确定各分子公司的关键经营指 标、目标值和考评标准。 4.2.薪酬与考核委员会 4.2.1.提出上市公司高管、分子公司总经理、子事业部高管年度基本薪酬和绩 效薪酬标准。 4.2.2.领导组织绩效管理工作，审批绩效管理制度和组织绩效实施办法。 4.2.3.审核并批准年度经营目标责任书。

4.2.4.审核并批准各级管理人员的绩效考核结果等相关内容。 4.2. 5.有权对绩效申诉最终审定。 4.3.运营管理中心 4.3.1.负责上市公司高管人员和一级子公司经营目标责任书的签订，督促各下 属组织目标责任书的签订， 4.3.2.收集、汇总各分子公司经营指标完成情况数据，跟进与评估重点工作项 目和工作计划的完成情况，核算上市公司高管人员和一级子公司目标责任书得分。 4.3.3.根据各分子公司的经营达成情况，组织进行经营分析和绩效改进会议。 4.4.财务管理中心 4.4.1.负责根据运营管理中心要求提供分子公司过往年度的财务数据和财务预 算数据。 4.4.2.负责根据考核要求，定期向运营管理中心报送各分子公司经营财务数据。 4.4.3.负责建立健全全面预算管理体系。 4.5.人力资源管理中心 4.5.1.根据运营管理中心要求，制定各考核维度的指标库及指标释义，考核指 标主要围绕财务、内部运营、客户与服务，学习与成长等 4.5.2.根据薪酬方案和运营管理中心提供的考核数据，核算高层管理人员的月 度薪酬和绩效薪酬。 4.5.3.指导、督促各分子公司人力资源部门推进组织绩效管理工作。 4.6.其他部门职责 4.6.1.各一级子公司下属组织目标责任书签订由一级子公司总经理负责。 4.6.2.各一级子公司内各组织分管领导，分子公司总经理负责本组织内考核项 目与目标确定及目标责任书的签订；各部门负责人负责本部门内岗位的考

非营利组织的人力资源管理研究

摘要：非营利组织在西方国家有着悠久的历史。近年来，随着我国政治、经济体 制改革的不断深入，非营利组织在中国得到了非常迅速的发展，组织数量和志愿人员人数与日俱增，活动领域也日趋广泛，日渐成为可持续发展和社会福利领域的一支重要社会力量。但不论是西方国家还是中国都切实存在着对志愿者人力资源管理的瓶颈。为了保证志愿者人力资源运用的合理性和有效性，应从人力资源管理的整个过程——工作分析、人员招募、人员培训、激励机制和评估机制等来探求解决的途径。 关键词：非营利组织志愿者人力资源管理研究

目录 1.前言 (1) 2. 我国非营利组织志愿者的的现状 (1) 3. 志愿者管理中存在的问题 (1) 3.1结构松散性影响提升 (1) 3.2激励因素复杂 (2) 3.3绩效评估的困难 (2) 3.4培训与开发较为缺乏 (2) 3.5体制特征与实际工作中的矛盾 (2) 4.志愿者人力资源管理改进方向 (3) 4.1工作分析 (3) 4.2人员招募 (3) 4.3人员培训 (4) 4.4激励机制 (4) 4.5评估 (5) 4.5.1正式评估和非正式评估 (5) 4.5.2定量评估与定性评估 (6) 5. 愿景 (6)

6.参考文献： (7)

非营利组织，简称 NPO,又称“第三部门”，是一个自美国发源并向世界流传的新名词。在国外，这类组织的人力资源构成主要包括：有酬员工和志愿者。志愿者，又被称为义工、志工等，是志愿精神的实践者，指那些具有志愿精神，能够不计报酬，主动帮助他人，承担社会责任的人。在我国，非营利组织主要由社会团体，民办非企业单位和基金会几大类构成。国内学者一般将其定义为，不以营利为目的向社会提供服务的组织，主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。在非营利组织构成中，人力资源是很重要的构成要素，而志愿者又是非营利组织人力资源的重要组成部分，特别是对于一些公益类非营利组织，志愿者就是组织的生命源泉。面对市场经济的发展以及各类组织竞争加剧的挑战，非营利组织如何站在战略高度，科学地对人力资源进行有效开发和管理，是我国非营利组织发展过程中迫切需要研究的课题。因此对志愿者的管理将成为一件非常重要的事。目前，笔者对非营利组织志愿者的研究主要集中在以下几方面。 1.关于我国非营利组织志愿者的的现状 当前，在中央精神的指引和2008年奥运会的推动下。我国的志愿服务事业迅猛发展。首先是打造了一批如西部志愿者、研究生支教团、扶贫接力、环境保护、海外志愿者、红十字志愿者、应急救援志愿者、亚运志愿者、奥运志愿者等精品项目，既发挥传统志愿服务项目的优势，又与时俱进，不断开拓志愿服务项目的新领域。其次，为适应志愿服务事业不断发展的需要，已有商务部、团中央和中国红十字会以及山东、福建、河南、黑龙江、吉林、宁夏、湖北、浙江、北京、天津等18个省市制定了志愿服务的条例、规定、办法，还有多个省市正准备对志愿服务进行立法或将志愿服务立法纳入2008年立法计划。再次，对志愿者组织的研究也如火如荼地开展。 与此同时，全社会对志愿服务的认知程度也大大提高：志愿服务，从不被理解的“前沿话题”转变为“80后”青年的“生活时尚”；志愿者主体，从系统职工和大学生延展到整个青年群体；志愿服务项目，从临时活动逐渐形成有延续性接力机制的事业，从“人人能为”的普通服务逐渐转变为专业性、技术性越来越强的专业服务；志愿服务领域，从过去单一的社区服务，已经逐步延伸到了农村扶贫开发、城市社区建设、国际交流、为大型赛会服务、应急救援、环境保护等领域；志愿服务区域，由原来的城市社区已经发展到整个城市建设，并逐步向农村蔓延，现在志愿者已经跨出国门，足迹遍布亚洲、非洲和拉丁美洲。特别是，西部计划、海外服务计划、扶贫接力计划、研究生支教团等一批优秀项目在全社会引起广泛影响。 2.关于志愿者管理中存在的问题 志愿服务活动的特点，给志愿人员的人力资源管理提出了相应的难题： 2.1组织结构的松散性影响组织效率的提升 志愿服务的自愿性特点，使得志愿组织带有较强的松散性与个体倾向，权力与依附感的缺乏使得组织中难以形成传统官僚制下的权威与效率。参与越是志愿，行动越是自由，组织的效率就越是建立在个体情感的基础之上，效率实现的条件就越苛刻，即组织的大多数成员对于组织及其

[项目管理]项目管理中绩效考核如何实施

（项目管理）项目管理中绩效考核如何实施

1、团队的定义 斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach）则是从团队的任务角度提出团队的含义："团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 2、团队的特征

作为一支高效团队，斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别之处：第一，关系期望。团队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟

工程部绩效考核评分标准

工程部绩效考核评分标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面， 即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效 考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。 项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理 组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进 行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生 产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来 设置。部门战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体 要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个

单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、 品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的 管理内容。 1、生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质 量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健 全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到 位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现 场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分 解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、 项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解 落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意

(绩效考核)非营利组织绩效管理的改善

非营利组织绩效管理的改善 非营利组织是不以获取利润为目的、为社会公众服务的组织。非营利组织的特征可概括为：提供公共服务，不以营利为目的，在经营过程中不获取回报，清算时资财提供者不能获取清算财产，承担一定的受托经营责任。在非营利组织财务中没有利润这一指标，这使得非营利组织管理人员经常难以就各种目标的相对重要性程度达成一致，对于一定的投入能在多大程度上帮助非营利组织实现自己的目标难以确定，不同的非营利组织之间也无法进行绩效对比，对各部门的职责履行情况难以进行考核评价。改善非营利组织的绩效管理，就是通过绩效考核等手段客观评价工作绩效，提高整体工作效率，提高工作人员的积极性，发挥非营利组织资源的最大效用，使非营利组织得以生存、发展、壮大，以实现其最大的价值。 一、重视员工的参与，建立有效的激励机制 非营利组织绩效管理要以人为出发点和中心，重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与非营利组织的共同发展。如：通过绩效工资提高员工的工作积极性，根据绩效评估反映员工的实际工作情况，让员工感到公平，对员工产生吸引力等等；通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度；通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定

的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。 绩效管理要重视员工的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都需要员工的参与，需要管理者与员工的相互沟通。这种参与式管理方式满足了员工获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为非营利组织创造了一种良好的工作氛围。 现代激励理论认为，只有与工作本身有关的因素，如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等，才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的非营利组织的员工更是如此。因此，必须建立系统的激励与约束机制，包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制，其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范，使员工长期保持高效率的工作状态。 二、完善信息化管理机制，增强非营利组织的竞争力 非营利组织要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，提高其运行效率。合理构建非营利组织的业务流程和管理流程，完善非营利组织结构和管理制度等，有助于增强非营利组织的应变能力；建立非营利组织的总体数据库，提高非营利组织对信息的收集、处理、分析的效率和准确性，有助于实现非营利组织管理决策的科学化；建立Ｉｎｔｒａｎｅｔ，达到非营利组织内部信息的最佳配置，进一步整合非营利组织的各项资源和服务要素，提高非营利组织的服务效率

项目绩效评价报告 (2)

附件3： 省级预算部门 财政支出项目绩效评价报告 （年度） 评价方式：□直接组织评价□委托评价 预算部门代码：□□□□□□□□□□□□□□□ 预算部门：（公章） 预算部门负责人（签字）： 填报日期：年月日 河北省××厅（局）

▁▁▁项目绩效评价报告 （年度） 评价类型：□阶段评价□结束评价 项目编码：□□□□□□□□□□□□□□□□□ 项目承担单位： 填报日期：年月日 河北省××厅（局） 项目绩效评价报告 （编写提纲） 一、项目概况 （一）项目背景资料。简要说明项目名称、主要内容和用途（主要解决的问题）、资金来源与预算安排、项目历年安排等情况。 （二）项目资金细化分配情况。 （三）项目政策依据。简要说明项目符合政府和本部门中长期规划，符合中央、省（市、县）政府有关政策情况。 二、项目绩效目标和绩效指标设定情况 主要说明项目年度预期绩效目标、产出指标和效果指标设定情况（指标构成及分值权重）及设定原因。 三、绩效评价组织情况 （一）绩效评价目的。 （二）绩效评价标准和评价方法。 （三）绩效评价实施过程。

1、前期准备。 2、组织实施。 3、分析评价。 四、绩效评价指标分析情况 （一）项目管理绩效情况分析。根据项目管理绩效评价表中各指标得分对项目的立项定位、预算编制、组织实施、绩效评价情况进行分析。 （二）项目结果绩效情况分析。针对产出指标和效果指标完成情况进行绩效分析，重点说明经济、社会、政治效益及对环境和社会可持续性影响等情况。 （三）分析要有因果关系，内容完整、逻辑清晰、勾稽关系严密。 五、项目综合评价等级和评价结论 （一）项目综合评价得分及评价等级（分优、良、可、差四个等级，分别对应不同的分值）。 （二）项目综合评价结论。 六、主要经验做法、存在的问题和建议 主要描述项目实现绩效目标过程中存在的问题和采取的改进措施，项目实施的经验、教训和建议。 七、绩效评价结果应用 重点说明应用绩效评价结果，改进管理、合理预算安排、实施奖惩和问责以及对绩效评价结果公开等情况。 八、附件 （一）附表（表格附后）。 （二）其他资料。主要包括以下几项内容：

组织绩效和员工绩效考核

人力资源案例分析 -------组织绩效与员工绩效的有机结合 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择； 2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：

第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐； 第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升； 第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大； 以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。 从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工

建设项目管理绩效评价探讨

建设项目管理绩效评价探讨 摘要：随着经济和各行各业的快速发展，项目管理绩效主要指运用统计学和运 筹学等相关专业知识对企业项目实施的过程、阶段性结果以及项目实施成果进行 定性和定量的系统客观评价，从而为企业未来项目管理提供借鉴。提升项目管理 绩效对提升项目实施结果、提高施工企业经营管理水平和实现企业利润最大化具 有重要意义。为了进一步提升企业项目管理的绩效，本文首先对国内相关学者采 用不同方法对不同行业关于项目管理绩效的相关研究进行了梳理；其次对当前我 国企业项目管理绩效现状及存在的相关问题进行了分析。 关键词：企业项目管理；项目管理绩效；绩效提升 引言 当前，随着我国经济的不断发展，市场经济的不断完善，企业管理者对项目 管理绩效的重视程度也在不断加强。提升项目管理绩效对提升项目实施结果、提 高施工企业经营管理水平和实现企业利润最大化具有重要意义。项目管理绩效主 要指运用统计学和运筹学等相关专业知识对企业项目实施的过程、阶段性结果以 及项目实施成果进行定性和定量的系统客观评价，从而为企业未来项目管理提供 借鉴。 1项目管理的内涵 当前围绕项目管理的具体内涵还没有达成较为广泛的共识。一般来说，项目 管理主要是在日常的管理过程当中，根据具体的项目内容，制定实施细则，设定 管理目标，推进管理工作的统称。项目管理是企业管理领域的重要分支，也是企 业提升管理效率，降低运营成本，提高项目管理核心竞争力的关键所在。所以。 项目管理是对企业管理的具体延伸，对于企业的管理理念与文化建设提出了新的 要求。从整体来看，项目管理主要呈现出以下几个方面的特点。 1.1目标性 在项目管理实施的过程当中，目标扮演着极为重要的方向层面的角色与作用。一方面，企业项目管理目标可以有效的整合企业的管理资源，获得更大的项目管 理效果。另一方面，方向与目标起到非常重要的约束与规范的作用，避免由于方 向层面的偏差，影响了最终的项目管理效果。 1.2计划性 项目管理需要建立在一系列的规划与计划的基础上。通过企业发展过程当中 可能面临的诸多问题与危机来进行战略规划的调整与优化，最终实现预定的项目 管理的基本目标。 1.3科学性 在企业进行项目管理实施的过程当中，项目管理的目标以及相应的管理方案 等问题需要建立在科学论证的基础上。尤其是，在目标的制定与路线的执行等方 面进行科学部署与发展。总之，项目管理是当前企业工商管理领域关注的一个主 要问题。如何提升项目管理的科学性值得在今后的企业管理中进行积极的探讨。 2项目管理的现状 2.1项目管理执行的效果有待提升 在当下的运营模式中，项目管理的执行效果还存在着一些不足。尤其是在具 体的执行过程中，员工自身执行的主动性与积极性等方面并不尽如人意。一些重 要的项目管理的理念缺乏切实的执行，从而影响了相关环节的执行效果。 2.2项目管理的调节机制有待优化

项目部度评分考核表定

一、项目部月度评分考核表（2017）

填表说明： 1、本表为项目部月度考核表，填表内容从上月26日到本月25日之间发生的一切安全、质量、进度、成本控制、内业资料的综合评比。每月的考核作为年底工程任务完成情况和绩效的评定依据 2、安全及文明施工、质量、进度、内业资料由公司与项目部检查以后填写，由公司工程部审核。 3、成本控制由项目部计划科填写，并上报相关资料由公司工程部实地检查审核确认。 4、项目部综合分根据施工生产实际情况、社会信誉等，经综合考核后由公司工程部加分。 5、所有考核得分，最终由公司工程部核定。 6、本表满分100分，根据施工情况酌情扣分，扣完为止。

7、因项目部隐瞒安全质量事故不报的，要加倍扣分和罚款。 二、项目经理部绩效考核 （一）总则 1、工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目部安全、质量、进度、盈利、资料考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。 2、绩效考核适用于2017年１月１日以后新开工和2018年1月1日后竣工的公司所有工程项目部。 3、绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 4、绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 （二）考核机构及职责 公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理分管负责人担任，组员由成本管理、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、审计监察等部门组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。（三）考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： 1、考核办公室 提出绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具绩效考核报告、提交公司相关会议审议。 2、成本管理部门 根据项目责任成本核算的结果，核定考核期责任成本核算的真实性，提出项目实现上交收益、责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见。 3、工程管理部门 依据施工承包合同、工程项目基本管理制度，提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见。

卓越绩效评价步骤和方法(精)

卓越绩效评价步骤和方法 卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。 随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。 管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。 主要术语的解释 1.卓越绩效 卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。 2.治理 治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过

春《非营利组织管理》考试答案

2016春《非营利组织管理》期末考试大作业一、填空题：（共计20分，10小题，每题2分） 1非政治性要求非营利组织在政治立场上保持中立立场 2非营利组织产生和发展的根本原因是市场经济的存在和发展 3在现代社会，政府部门、市场部门、公民社会共同形成现代社会生活的三大体系。 4进入20世纪90年代，以国家、经济、公民社会为基础的公民社会定义逐渐为大多数学者所接受，其中，戈登·怀特的定义最有代表性。 5新制度经济学认为，制度变迁是路径依赖的，是受制于惰性力量的。 6、1972年，在瑞典首都斯德哥尔摩的联合国人类环境大会上，召开了历史上第一次非政府组织的国际会议—“环境NGO论坛”。 7．1950年9月，我国制定的有关非营利组织管理的政策法规是《社会团体登记暂行办法》 8战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外部环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。 9非营利组织的经营支出一般比照事业支出进行管理。但需要强调的一点是，在会计核算上，经营支出必须坚持配比原则 10对志愿者的激励，要坚持精神与物质鼓励并举，并突出精神激励的原则。 二、不定项选择题：（共计10分，5小题，每题2 分，每题至少有一个答案是正确的，多选少选均不得分） 1.中国政府对于非政府组织的根本管理制度是_______(A D )

A.登记注册 B.备案参考 C.行政审批 D.双重管理 2.非营利组织的区别于企业最根本的属性是（B ） A.正规性 B.非营利性 C.非政府性 D.自治性 3. 西方公民社会的价值或原则主要有（ABCDE ）。 A.个人主义 B.多元主义 C.开放性 D.公开性 E参与性和法制原则 4.根据非营利组织项目管理的特点，可以将非营利组织项目运作管理的程序总结为（ABC ）部分。 A.项目启动和计划 B.项目执行 C.项目控制 D.项目评估 5.目前比较符合我国国情的是将非营利组织分为（ABCD ）和事业单位。 A.社团法人 B.民办非企业单位 C.基金会 D.未登记或转登记社会团体 三、名词解释：（共计20分，5小题，每题4分） 1、非营利组织 非营利组织是指组织的设立和经营不以营利为目的，且净盈余不得分配，由志愿人员组成，实行自我管的、独立的、公共或民间性质的组织团体。 2路径依赖 路径依赖是指“制度演进中存在着一种自我强化的机制，这种机制使制度的演进一旦走上某一条路径，就会在以后的发展中得到自我强化。沿着既定的路径，经济或者政治制度的变迁可能进入良性循环轨道，迅速优

项目绩效评价报告记录(范本)

项目绩效评价报告记录(范本)

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附件3： 省级预算部门 财政支出项目绩效评价报告 （年度） 评价方式：□直接组织评价□委托评价 预算部门代码：□□□□□□□□□□□□□□□ 预算部门：（公章） 预算部门负责人（签字）： 填报日期：年月日 河北省××厅（局）

▁▁▁项目绩效评价报告 （年度） 评价类型：□阶段评价□结束评价 项目编码：□□□□□□□□□□□□□□□□□项目承担单位： 填报日期：年月日 河北省××厅（局）

项目绩效评价报告 （编写提纲） 一、项目概况 （一）项目背景资料。简要说明项目名称、主要内容和用途（主要解决的问题）、资金来源与预算安排、项目历年安排等情况。 （二）项目资金细化分配情况。 （三）项目政策依据。简要说明项目符合政府和本部门中长期规划，符合中央、省（市、县）政府有关政策情况。 二、项目绩效目标和绩效指标设定情况 主要说明项目年度预期绩效目标、产出指标和效果指标设定情况（指标构成及分值权重）及设定原因。 三、绩效评价组织情况 （一）绩效评价目的。 （二）绩效评价标准和评价方法。 （三）绩效评价实施过程。 1、前期准备。 2、组织实施。 3、分析评价。 四、绩效评价指标分析情况 （一）项目管理绩效情况分析。根据项目管理绩效评价表中各指标得分对项目的立项定位、预算编制、组织实施、绩效评价情况进行分析。 （二）项目结果绩效情况分析。针对产出指标和效果指标完成情况进行绩效分析，重点说明经济、社会、政治效益及对环境

部门整体支出绩效评价自评报告

部门整体支出绩效评价自评报告 (2016年度) 单位名称：常德广播电视大学 报告日期：2017年8月4日

2016年常德广播电视大学 整体支出绩效自评报告 一、部门概况 （一）机构、人员构成 常德广播电视大学为独立财务核算单位，财政预算一级拨款单位，学校设置9个内设机构，即办公室、人事科(监察室与其合署办公）、教务科、科研科、后勤保卫科、信息技术科、开放教育学院、培训学院、社区教育学院。学校编制名额为52人，2016年12月底在编在职人员50人，退休人员29人，固定临时聘用工作人员17人。 学校目前占地面积50亩，拥有传达室1间、办公楼1栋、教学楼3栋、男生宿舍1栋、女生宿舍1栋、食堂及礼堂1栋、教工宿舍2栋。拥有简易体育健身场、简易球场、文化广场等公共活动区。学校目前拥有公务车1辆。 （二）单位主要职责 常德广播电视大学（常德现代技术职业学校、常德社区大学）是独立设置的成人高等学校，主要职责有指导管理全市电大教育工作，主办开放教育学历教育，管理、统筹、督导全市社区教育与终身教育工作，管理、指导全市干部在线学习，管理、统筹全市“一村一名大学生”计划学习，培训、指导全市教师、校长远程教育，开展继续教育与非学历培训等。 二、部门整体预算及执行、管理情况 （一）部门预算情况 1、部门预算收入 2016年初部门预算收入为1463.84万元，其中，公共预算财政经费拨款852.72万元，纳入预算管理的非税收入拨款22万元，纳入专户管理的非税收入拨款589.12万元。 2、部门预算支出

2016年初部门预算支出为1463.84万元，其中，基本支出1337.44万元，项目支出126.40万元。 3、三公经费预算情况 2016年度部门预算三公经费预算总支出41万元，其中公务车运行维护费16万元，因公出国出境0万元，公务接待费25万元。 （二）部门预算执行情况 1、部门实际收入 2016年度收入决算数1567.15万元，其中，公共预算财政拨款收入1014.34万元，纳入专户管理的非税收入拨款552.81万元。上年结转374.53万元，2016年度可用金额合计1941.68万元。 2、部门实际支出 2016年度支出决算数1593.47万元。基本支出1444.01万元。其中：人员经费878.66万元（工资福利支出594.43万元，对个人和家庭的补助支出284.23万元），商品和服务支出等公用经费565.35万元。项目支出149.46万元，为其他资本性支出。 3、三公经费实际支出情况 2016年度部门预算三公经费实际总支出36.04万元，其中公务车运行维护费15.84万元，因公出国出境0万元，公务接待20.20万元。 4、部门年度预算执行情况对比分析 2016年部门整体实际支出1593.47万元，2015年部门整体实际支出1339.79万元，2016年较2015年整体支出增加了253.68万元，其中基本支出增加229.64万元，主要因为工资福利支出根据当年政策有所调整，增加了113.69万元，学校职能全面拓展，除负责指导全市开放教育外，新增终身教育及学分登记、教师培训、干部在线等工作，商品和服务支出增加99.95万元。与年初预算1463.84万元对比，增加了129.63万元，主要为办公费、劳务费、维修费及其

我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理

2007年第8期 (总第44期)边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULT URE No 1812007General 1No 144B I A N J I A N G J I N G J I Y U W EN HUA 29 　我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理 李纬纬 (广州珠江黄埔大桥建设有限公司,广州510735) 摘　要:当前,我国非营利组织绩效评估尚未形成全国性的体系,绩效评估受法律地位、财政、运行机 制等因素的制约,存在许多问题。提高认识、放松政府规制、建立健全全国性规范统一的非营利组织绩效评 估体系是当前亟待解决的问题。 关键词:非营利组织;绩效评估;问题;治理 中图分类号:F 22415 文献标志码:A 文章编号:167225409(2007)0820029203 收稿日期:2007201224 作者简介:李纬纬(1981),女,湖南郴州人,中山大学硕士研究生,从事行政法研究。 非营利组织绩效评估是非营利组织管理的重要组成部分,是提高非营利组织运营绩效、充分发挥其在社会经济发展中作用的基本手段。我国非营利组织绩效评估尚未形成全国性的体系,绩效评估的理念还未在非营利组织及相关人员、机构中普及,开展全方面的绩效评估受到多方面因素的制约。提高非营利组织绩效管理水平,必须深入地探讨完善非营利组织绩效评估的对策,建立全国性规范统一的非营利组织绩效评估体系,以推动非营利组织健康有序发展。 一、非营利组织绩效评估的性质及其在我国的发展 非营利组织绩效评估是指围绕明确非营利组织绩效这一目标,评估主体在一定的时限内运用科学的评估手段和技术对非营利组织绩效进行测量、判定和评价的系统过程。非营利组织绩效评估是一个有机系统。从静态的角度看,非营利组织绩效评估是由一系列的价值、指标、信息和方法系统构成的有机整体。非营利组织绩效评估的有机系统是将绩效评估过程中必要的指标体系、管理技术和机制有机地结合起来,为评估和改进非营利组织绩效水平提供了评估参照、管理规范和信息支撑。非营利组织绩效评估也是一个动态过程。它包括明确评估目的、构建指标体系、制定评估方案、收集评估数据、计算数据信息、撰写评估报告等基本环节。 非营利性是非营利组织的本质特性,其区别于一般企业绩效评估和政府绩效评估的独特特征有评估对象的特殊性、评估过程的复杂性、评估机制的多元性、评估体系的开放性和评估效用的公益性。它在社会经济生活中表现为一种无偿的再分配经济行为。这种本质特征决定了非营利组织绩效评估的首要功能是使非营利组织能够得到一些重要反馈信息,并与组织中的各个部分紧密联系在一起,变非营利组织的压力为发展动力,提升非营利组织的智力内涵,促进非营利组织目标的实现。 我国的非营利组织兴起时间较晚,非营利组织绩效评估一开始没有得到足够的重视。但是,随着社会经济进一步发展,我国对非营利组织绩效评估越来越重视,非营利组织也开始尝试引入绩效管理和绩效评估。我国目前非营利组织绩效评估实践主要有以下三种类型:一是非营利机构聘请外部专家对本组织的绩效进行评估。如1996年我国青少年发展基金会委托中国科技促进发展会对“希望工程”的绩效进行的评估;1997年杨团等人对天津鹤童老人院进行的评估;1999年中国社会科学院社会政策研究中心、浦东新区社会发展局、浦东新区社会发展基金会对上海罗山会馆进行的评估等都属于这种类型。这类评估多采用问卷调查方式收集评估所需的数据资料,评估结果往往比较客观、可信,但评估的费用较高,目前这种类型的评估还不多见。二是非营利组织的自我绩效评估。目前,这类绩效评估在国内非营利组织中最为常见,评估所需的资料多通过访谈得来,由于这种类型的评估是非营利机构自身所进行的绩效评估,对组织本身的背景和特点都较熟悉,评估的费用也相对较低。但由于受主客观因素的影响,评估的结果可能缺乏客观公正性。三是国外的资助机构、国际NG O 组织、国际金融组织(如世界银行)、联合国体系(如联合国开发计划署)对所资助的非营利组织进行的评估。这种评估应用国际上较为流行的参与式评估方法,评估形式十分灵活,但由于评估主体对被评估组织当地文化背景缺乏深入了解,评估结果也不是十分理想。由于这类评估与国内非营利组织接受国外的资金、项目联系在一起,因此较为多见,也合乎非营利组织绩效评估的国际惯例。

企业组织绩效评价设计

第十章企业组织绩效评估设计 一、本章测试题 1、企业组织绩效评估设计过程中应注意遵守下面哪些要求：( ) A 明确性、公开性 B 相关性 C 可行性和实用性 D 参与性 E 沟通化 F 差别化 2、SMART原则要求绩效评估指标体系应具备的特点有：（） A 明确 B 可衡量 C 可实现D相关 E 限时 3、下面企业绩效评估方法中属于价值评估理论方法的是：（） A雷达图 B 杜邦体系评价法 C 平衡记分法 D关键指标评价法 E 经济利润模式 F 实体现金流量折现 4、一个完整的平衡计分卡对企业的业绩评估分成几类指标：（） A财务效益指标 B远景与策略指标 C内部经营管理指标 D外部指标 E技术创新和学习指标 5、关键绩效指标可以有下面类型：（） A数量B质量 C成本D时限 E空间 1、根据决策权力和评估的方式的不同，可将企业内部不同的部门划分为：（） A成本中心 B收入中心 C利润中心 D投资中心 E费用中心 7、下面适合于部门经理的评价指是有：（） A边际贡献 B可控边际贡献 C部门边际贡献 D税前部门利润 E 部门收入 8、根据Susanne·G·Scott和Walter·O·Einstein关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种类型： A工作团队、B项目团队 C虚拟网络团队D高绩效团队 E 潜在团队 9、面向员工的绩效评估方法中，相对评估法有（） A交替排序法 B尺度评价法 C配对比较法 D要素评语法 E标杆比较法 F行为锚定评价法 10、一个流程的绩效可从哪几个方面得到体现：（） A可靠性B响应性 C成本/效率D贡献效果 E质量

参考答案 1、ABCDEF 2、ABCDE 3、EF 4、ACDE 5、ABCD 6、ABCDE 7、B 8、ABC 9、ACE 10、ABCD 二、本章思考题参考答案 1、谈谈对国有企业资本金绩效评估指标体系的认识。 答： 1999年6月，国家财政部等部委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》【财统字1999（3）号】，规则包括24项定量化指标和8项非定量化指标，用以反映企业的盈利能力、资产营运能力、偿债能力和发展能力，并第一次按行业、企业规模发布全国标准值系列。 该套指标体系从四个角度全面地反映了企业整体的绩效问题，这种方法的特点是：①能充分利用现行的会计信息系统，随着财务会计理论的发展各种比率分析已经较为成熟。②会计信息是对过去己经发生结果的记录，财务指标是结果指标，财务评价也是一种结果评价。 ③以行业平均水平为评价比较的指标参照值或指标标准值，可以进行企业间的比较和分析。同时，以行业平均水平为评价比较的指标参照值或指标标准值，可以进行企业间的比较和分析。但也容易导致下面问题的发生：①没有关注企业未来业绩的增长；②不能反映外部环境变化对企业经营造成的影响；③忽视企业长期发展能力的培养，经理人员行为短期化；④不能衡量公司经营战略的完成情况。 2、什么是平衡计分卡？其特点有哪些？请结合实际谈谈其应用范围？ 答：平衡计分卡法是由美国学者罗伯特·Ｓ·卡普兰（Robert?S?Kaplan）和大卫·P·诺顿（David?P?Norton）在20世纪90年代创立的。它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面地反映企业的经营成果和发展潜力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全／损失控制等）、外部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。上述四类指标分别对应着四个问题：①我们怎样满足股东？②我们必须擅长什么？③顾客如何看我们？④我们能否继续提高并创造价值？ 平衡计分卡法的特点是：①比较全面，不仅注重企业经营的财务结果，而且注重企业未来的成长性或企业的素质；不仅从企业内部（创新能力、内部管理程序）而且从外部（股东、顾客）对企业进行评价；②具备企业诊断功能，能从四个方面分析企业经营的缺陷所在； ③将企业的发展战略转化成具体的指标，有利于上下级之间的沟通；④平衡计分卡法是一个开放式的结构，经典的平衡计分模型虽然只提出了上述四类指标的基本框架，但企业在运用过程中并要不局限于这个框架，也可以依据企业的实际情况设置不同的指标或对指标设置不同的权重。 自90年代产生以来，平衡计分卡法得到了广泛的运用，使用范围不仅包括企业组织，也在政府、非营利组织等得到应用。 3、如何做好当前企业中日益增加的团队组织的绩效评估工作？ 答：首先将团队进行合适的分组：工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等。其次，每种团队类型的自身特征不同，不同类型的团队评估侧重点应不同，评估应将业绩评估与素质评估相结合。我们在设计一个有效的团队绩效评估体系时，设计出来的绩效评估体系要有利于员工进一步的绩效发挥，需要重点解决以下问题： ①绩效评估客体：个体成员或整个团队？团队绩效评估给整个团队传达这样一个信息，