国有保险公司人力资源管理分析

国有保险公司人力资源管理分析

【摘要】人才资源是生产要素中最具能动性、最活跃的因素,作为国有保险公司,建设一支规模宏大、素质较高、结构合理的人才队伍,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际,应积极采取应对措施。【关键词】人力资源管理人才激励机制

人力资源是企业生存发展的最重要资源,企业效益的高低,在很大程度上取决于对人力资源的开发利用。保险公司的人力资源流动性强,人力资源管理一直是困扰保险公司的难题。怎样应对保险市场的人才竞争,采取怎样的对策和措施,尽快改革人力资源管理体制,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、人才是现在保险公司竞争的关键

(一)人才是市场竞争中取胜的决定因素

保险公司作为市场上知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要,是在未来激烈的同业竞争中取胜的决定性因素。保险业务全面市场化,对中国保险公司的挑战体现在两个层面:一是对前台服务工作的挑战,即对保险产品、保险价格、服务质量三大体系的挑战,保险公司既要提供品种多样的、满足不同行业不同阶层需求的保险产品,又要提供物美价廉的保险产品,提供最优质的服务。二是对支撑以上三大体系的后台五大基石的挑战,即对中国保险公司的体制、机制、管理、技术、人才的挑战。前台的三大体系是后台五大体系的表现。一个保险公司的竞争力直接表现为其产品的丰富多样性、价格的竞争性,服务的完善性。但支撑三大体系的是后台的五大基石,只有完善的体制,高效的运行机制,科学的管理,先进的技术,高素质的人才队伍才能保证保险公司的产品、价格、服务三方面具备足够的竞争优势。而在上述三大体系、五大基石中起核心主导作用的却是人才。在各行业对人才竞争激烈,而我国专业的中高级保险人才又相对匮乏的情况下,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得优势,将成为其在市场竞争中胜败的关键。

(二)人才是建立现代企业制度的重要因素

建立现代保险公司企业制度离不开人才的支撑,尤其是懂得现代企业制度组

织和运营的人才支撑。保险公司现代企业制度的设计不仅要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征,而且要结合保险公司现实的行业特点、市场情况、产权结构、经营规模等实际情况,因而不但需要通晓企业管理理论和销售策略的人才,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、保险公司人力资源的特点人力资源与保险公司特点相结合,主要可从以下几个方面阐述:

(一)人力资源的不可仿效性。

技术、资金等给保险公司带来的收益必将走到尽头,因为它们可以被模仿,经过一段时间,同类竞争者必然会从中得到启示,最后想办法模仿,同时,当边际成本等于或者大于边际收益时盈利更是艰难,因此,技术、资金等不能长久发挥优势。而人力资源是不可效仿,具有可变性,受企业管理制度、文化氛围影响很大,在不同的环境中可以作出不同的贡献。在这方面,勒温的场理论指出:个体绩效取决于个体能力与具体环境。即个体绩效= f (能力、环境) 。而这种环境在每个保险公司中都是不完全相同的,同样一个人在不同公司可以做出极不相同的贡献。人力资源与保险公司发展战略、文化氛围以及员工的合作程度的不同而能产生独特性,这种由环境与人力资源的匹配产生的独特性是其他同类竞争者无法效仿的。而作为服务业的保险公司,无法通过有形的产品与同业相区别,因此,可以通过无形的人力资源优势来防止同行的模仿,从而取得长期的收益。

(二)人力资源效益的非递减性

物质资源、资本资源受边际效益递减规律的制约,而人力资源却能够打破这种规律的限制。这是因为人力资源本身具有溢出效应,所谓的溢出效应原义是指:当新技术被固化在新的资本品里时,这项技术同时溢出到其它资本品的生产和运用中,提高了所有产品的生产率。在这里,人力资源的溢出效应是指当人力资源的素质提高时,将会促进整个公司运作的健康有序发展。

(三)人力资源的高度流动性

一切资源都具有流动性,但物质资源、资本资源一经从市场上获得以后一般不会自动流动,而人力资源的流动性很强,尤其是保险公司的人力资源更是市场

上流动性最强的。谁也不能保证人力资源永远停留在同一个公司,特别是在外国保险公司将进入国内市场的背景下,国外保险公司的高薪、先进管理制度、海外培训等都给国内保险公司的人才造成极大的诱惑。如果国内保险公司不充分重视人才,不仅可能导致人才流失,还可能吸引不了优秀人才,最后陷入“缺乏人才—效益下降—吸引不了人才—缺乏人才”的恶性循环,后果将不堪设想。保险公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司在市场重的效益及其延续的时间。保险公司,尤其是商业保险公司,赢利是公司存在和发展的基础,公司的一切行为都是为了获得更多的利润。所以,重视人力资源管理对保险公司而言,最终目的也是为了获得更多的利润。

三、当前国有保险公司人力资源管理面临的主要问题

(一)人力资源管理理念的滞后

主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够,观念僵化,制度落后。现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,用多种激励手段激发、挖掘人的潜能,而有的领导仍把人视为经济人,并且为了完成年度销售指标,无节制的增加劳动强度,把工作日常化,致使员工高强度加班,扰乱员工日常生活,使得很多员工工作压力过大而不堪负担,而不得不选择离开。(二)人力资源结构的不合理性

若以塔型来形容人才队伍的结构,那么目前国有保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才,而且需要大量充实“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面,优秀高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面,适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能完善,减员分流渠道不畅通,造成人力资源不能优化配置,导致劳动生产率低下,人才总体结构调整无法迅速进入市场调节的良性循环。

(三)人力资源开发的单一性

(1)人力资本渠道单一,追加投资相对太少; (2)员工培训方式单一,大多只侧重短期在岗培训,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员,培训质量不高; (3)员工培训内容单一,绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训,忽视了对员工在思维方式、经营理念、文化价值观、人生观和职业操守方面的教育。保

险公司需要培养熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才,员工培训任务十分繁重。原有的考评办法缺乏量化的可操作性强的指标,员工不能完全了解业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊,在操作上仍有感情的左右,对多数员工“一岗定终生”,制约了人力资源潜能的发掘。保险公司的收入薪酬水平在人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称, “干多干少一个样”的现象仍然存在。单位与个人之间没有建立内在一致的联动关系,两者一定程度上存在脱节现象。“冗员”的出口渠道不畅。优秀员工提出辞职时,缺乏有效的措施加以挽留,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一,如何建立有效的激励约束机制,提高人才竞争优势,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施建议

(一)建立高素质的保险公司员工队伍

1．要建立具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在充满不确定性因素的企业环境下发挥领导决策作用,引导企业依法经营,提供具有竞争力的优质服务,完善高效的经营机制,同时在有效地运用人力资源管理制度等方面都发挥着举足轻重的作用。

2．要用先进的企业文化凝聚人才。保险公司作为金融服务性企业,要确立以人为本的企业文化,实行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过文化的影响和凝聚作用,确立企业共同遵循的价值观和行为方式,大力弘扬企业精神,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制,既考虑人才的物质需求,又要考虑人才的精神需求,通过物质激励和精神激励相结合的方法创造一个尊重员工的环境,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神,保持管理层与员工之间的经常交流,管理层能够认真听取员工意见,满足员工自我实现的欲望,使员工体会到自己参与创造企业的价值,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3．要全面提升员工的业务素质,建立适应新形势的人力资源培训开发制度。在新的形势下,培训不仅仅是为了使员工适应工作要求的需要,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首

先应加强对新员工的培训,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要与高等院校紧密合作,通过高等院校培养所需的保险事业适用人才。

4．要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人力资源工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理制度,建立一整套完整的激励约束机制。首先,要扩大激励竞争的用人机制。其次,要建立科学的激励、考核机制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影响力吸引人才,用好人才。

(二)建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

1．竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中,让人产生一种紧迫感和激励感,强化员工永不满足的追求动力,促使人才整体素质不断提高。首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘期制和聘任制,同时,根据企业发展的需要,真正实现以市场为导向来配置人才资源。通过规范的契约形式,明确双方的权利义务,规范双方的行为,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗,一方面激活管理人员队伍,使在岗人员既有被淘汰的压力,更有提高素质、努力工作的动力,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供机会,拓宽选人用人视野,发现和掌握一批素质较高、潜力较大,有培养前途的年轻后备管理人员。

2．考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键所在。首先,要设定科学的考核标准。要从工作实际出发,设置考核项目和考核指,明确考核内容和考核程序,建立以工作实绩为重点的考核评价体系。在考核方式上,实施分类量化考核,区别对象,实施不同的考核办法,以分类量化考核的方式考核业绩,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上,尽量缩短考核周期,实施不定期的动态考核,提高时效性。其次,要认真组织实施。实施阶段要充分准备,精确操作,深入分析,保证结果的准确性,为领导和管理人员岗位调整提供客观的依据。最后,要进行有效的激励。将考核

结果作为激励管理者的重要依据。将物质激励和精神激励相结合,同时要体现考核的严肃性和公正性,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。

3．薪酬激励。保险公司要建立适应市场竞争的用人机制,与市场结合建立薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段,必须建立起一种把员工职业生涯规划同企业发展前景紧密联系在一起的共享收益、共担风险的新型分配机制。保险公司要想留住人,就必须加大对内部分配制度的改革力度,提高企业薪酬政策的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇,员工薪金要与业绩增长、风险收益、超额利润贡献、市场满意度等考核指标挂钩,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上,根据企业效益,按照自愿的原则,自主建立的补充养老保险制度,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”,成为吸引人才的重要手段,而且它所具有的长期激励和保障功效,是其他法定外福利措施所难以达到的。

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