全员参与现场改善
案例·实务
91
2014年第八期
宝钢冷轧厂推行的“全员参与、现场改善”是利用常识性的工具、检查表及技巧，引导全员参与现场的持续改进，依靠广大一线职工办企业。宝钢冷轧厂通过引导全员参与现场改善来解决现场安全管理、质量管理、成本管理、节能减排、环境改善、生产物流、生产技术、设备管理、队伍建设九个方面存在的问题，夯实现场基础管理工作，提升企业的竞争力。
一、盘活机制，激活潜能
1．“333”立体化管理组织体系
为了实施职工建议的全流程闭环管理，改善办公室根据现场调研反馈的信息，及时制定对策，并逐步形成“333”立体化管理组织体系:即作业长、分厂领导、厂部领导管理推进的“3”个管理层级；管理、技术、操作参与的“3”个管理线条；联络员、评审员、活动骨干运作的“3”种管理角色。2．员工与领导面对面对话机制
设立现场改善接待日及员工心声座谈会，召集现场员工与厂领导进行面对面的交流与沟通，员工可直接就现场改善过程中的问题寻求厂部领导的帮助，或提出自己对现场改善工作的各项意见和建议。通过倡导无界面沟通，提升了员工参与现场改善的积极性，同时也使厂领导获取了改善工作在现场实施的第一手资料，确保现场改善工作的实效性。3 .激励引导机制
设立厂长嘉奖令，对每月的特等改善奖获得者，由冷轧厂厂长书记亲自到现场颁奖和答谢，并拍摄照片，在冷轧厂网站、食堂等显著
为了推进全员参与现场改善活动，宝钢冷轧厂成立现场改善办公室，推出“333”立体化管理组织体系、员工与领导面对面对话机制、激励引导机制及岗位盘活机制。
全员参与 现场改善
文／赵志
关键词：现场改善 优化流程 闭环管理 全员参与 培训
位置进行宣传报道，以充分肯定其在现场改善工作中的贡献，进一步激发全体员工投身现场改善工作的热情。4.岗位盘活机制
部门推出岗位盘活机制：每年按照员工参与现场改善的积分卡排名决定岗位的轮换，使用人机制变得更加透明和公平，生产一线无论什么岗位，所有员工都被放在同一张排行榜上
公平竞争，排名高低依照岗位盘活机制得分高低决定，进一步激发员工潜能，促进现场基础管理工作的全面提升。
二、优化流程，打破边界约束
1.改善建议三级回复流程
一是部门回复。职工将改善建议提交所在班组班长后，班长根据建议内容判定实施与否，若存在明显不具备实施条件的建议，班长第一时间对建议职工给予解释，若职工对班长的回
持续改进作
为现场改善工作的核心价值，正在逐步内化为每一位员工的工作方式和工作态度。
案例·实务
C
ase & Practice
92
2014年第八期
复存在异议，班长必须将建议提交作业区;以此类推，作业长每周对本作业区的改善建议进行评审；部门领导每月对本部门的改善建议进行评审;职工提出的改善建议未得到答复的,职工本人可将改善建议直接通过厂务系统的联系信箱提交改善办公室。
二是专业部门回复流程。各专业管理部门对各分厂提交的改善建议每月评审，对认为不具备实施条件的建议,各专业管理部门领导确认后,以书面形式提交改善办公室；改善办公室每月将经分厂领导确认的不实施建议交厂领导。
三是改善办公室回复流程。对无法实施的建议经厂领导确认后，由改善办公室以冷轧厂改善办公室有奖明信片的形式向建议者回复。2．项目团队四个环节的管控模式
对项目团队的管理上，冷轧厂紧扣项目“选择、推进、固化、资源”的四个环节，层层开展。
一是项目选择四“多”。项目开展多形式：重大生产技术问题攻关、公司级六西格玛项目、厂级六西格玛项目、自主管理项目、改善
建议等多种改进形式，分项管理，分项推进；项目开展多方式：根据现场改善建议的性质，开展指令性与自发性，普通性与重点性相结合的方式进行推进；项目来源多专业：厂级以上改进项目涉及生产组织、产品技术、设备管理、能源消耗、环保、轧辊等专业和领域；项目选择多层次，围绕重点、难点、热点层层展开。
二是项目推进三“层”。厂部推进：每年两次推进，由推进明星主持，所有厂部、分厂领导、项目负责人、明星、团队主要成员参加，每月厂部推进明星进行现场改善月度推进；专业带头人推进：开展多层次、多形式的项目过程监控和管理，每年每个项目进行阶段过程评审，及时进行项目纠偏；各区域管理者推进：各部门建立项目推进例会制度。
三是项目固化两“检查”。项目自查：改进项目由负责人组织自查，确保每个解决方案纳入文件固化，并得到有效落实；专项检查：已经结题项目的标准化和固化情况纳入工艺巡检、专项检查，发现问
题纳入部门KPI 评价。
四是项目资源两“支撑”。人力资源支撑：厂部领导100％担任明星。一大批经过项目锻炼的技术、管理人才走上领导岗位或被聘为首席、主任工程师，成为技术骨干；团队支撑：明星和项目负责人搭配跨部门、跨专业；全流程项目跨厂部联合攻关；开展优秀团队评选，表彰团队先进事迹。
三、创新改善方法，调动改善热情
1．用心沟通，充分理解现场改善
首先，定期开展现场改善工作情况的调研及宣教。由现场改善办公室牵头，定期对各部门的现场改善工作进行调研。一方面可以第一时间掌握一线员工对现场改善工作的认识和各类建议，及时解答部分员工对现场改善工作存在的困惑和问题，同时，也将厂部各阶段现场改善工作的推进重点和要求进行宣教，上下一心，形成改善合力。
其次，制作改善简报。每月收集优秀现场改善案例及各部门在现场改善活动中的创新做法等，以改善简报等生动活泼的形式将其汇编，发至每个班组，作为学习内容之一，营造浓厚的现场改善氛围。
再次，推行可视化看板管理模式。“每一块墙都是可利用的资源”，冷轧厂在各分厂均设立多块可视化看板，对质量、成本、设备故障信息等进行及时揭露，让员工着眼于现场存在的问题点，从问题点入手，发挥自己的聪明才智，提出改进措施，解决实际问题。
最后，以标语促进员工思考。“我们应该如何将明天的工作，做
得比今天更好？”这条标语张贴在
宝钢冷轧线
案例·实务
93
2014年第八期
冷轧厂各处操作室、会议室、办公室内。持续改进作为现场改善工作的核心价值，正在逐步内化为每一位员工的工作方式和工作态度。2．强化激励，调动全员参与积极性
一是设立改善专项奖励基金。厂部设立现场改善专项奖励基金，并制定现场改善奖励办法，明确奖励力度和原则。由专业评审小组每月评出优秀改善建议、优秀改善个人、优秀实施个人、优秀推进作业区及优秀推进部门等，并将获奖的个人和部门进行全厂公示，确保激励的公平、公开和公正，调动员工参与现场改善工作的积极性。
二是制定了现场改善荣誉榜。将每月优秀建议者的照片制做成荣誉看板在全厂内展示。对优秀现场改善员工的肯定也是对全体员工的鞭策和激励，使每位员工都预想成为自己领域的领跑者，形成良性竞争氛围。
三是制作有奖感谢卡。为了充分尊重每一位员工所提出的现场改善建议，确保每一条改善建议都有反馈意见，改善办公室专门印制了现场改善有奖感谢卡，对由于特殊原因无法实施的建议提出者到现场予以答谢。同时，该卡片定期参与兑奖。
四是开展操作员工可视化业绩排行榜和“最佳阵容”评选。建立冷轧厂操作人员可视化绩效排行机制，并将现场改善完成情况纳入每一位操作员工的绩效，且每月制作“最佳阵容”表彰栏，在全厂展示。3．全方位培训，提升现场改善能力
制定“多阶式”现场改善培训方案。所谓“多阶式”，即针对各层级员工的不同需求和特点，分层
级开展有针对性的现场改善培训工作。通过厂部、分厂、作业区、班组等分层级培训的形式，即确保了现场改善培训的全覆盖，又针对不同岗位员工对现场改善理念、方法的掌握程度不同进行了培训。
开展新进员工现场改善培训。新进员工点子多，思想活跃，也善于动笔总结，但相对缺乏工作经验和相关的现场改善知识。为了培养新进人员参与现场改善的能力和积极性，冷轧厂将现场改善完成情况纳入对新进人员的月度考评中，并组织相关培训，帮助他们尽快掌握现场改善工具，既能促进新员工快速成长，也带动周围老员工的积极性，取得双赢效果。
定期组织优秀改善建议及优秀改善员工经验交流。由每月获得优秀改善建议的员工或部门联络员进行授课，并通过互相讨论，相互交流改善的方法和体会，促进全员共同进步。
充分发挥“两会”作用。冷轧厂作业长理事会和班组长理事会作为两个民间组织，在调动基层员工积极性方面一直起着积极作用。为此，冷轧厂多次组织作业长理事会和班组长理事会进行研讨和培训，帮助作业长和班组长全面掌握现场改善的知识和工具，要求他们发挥“小厂长”作用，将现场改善知识在作业区和班组内充分宣传和发动，真正实现全员参与改善。
四、培育改善文化，引领观念转变
1．全员讨论，从意识上转变观念
冷轧厂把开展全员大讨论作为引领思想，转变观念的重要载体。在推进现场改善的过程中，冷轧厂
先后开展了“通过渐进式创新赢得全球市场”、“让用户满意、让明天更好”、“我为保护环境、节约资源做什么”等数次全员大讨论，通过循序渐进的方式，引导员工自觉学习现场改善的文章和相关书籍，通过互动参与的方式，引导全体员工深入思考现场工作中存在的问题和改进方向。
2．看板管理，从培训上转变观念
传统培训与宣教往往只能短暂改变员工的看法，而难以持续改变一个人的思想和行为方式。而只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。为此，冷轧厂把看板管理作为现场培育员工改善意识，提高员工自主管理的最核心的手段。目前，冷轧厂在现场的看板主要有：班组自主管理看板、TPM/TQM 看板、班组最佳阵容、技术人员排行榜等。通过这些手段和办法，增加团队和员工的活力，促进员工相互学习，良性竞争。3．闭环管理，从结果上转变观念
现场改善的实施既是现场改善的成果，更是对员工建议的肯定。冷轧厂把现场改善建议的闭环管理作为整个现场改善的重中之重。对于采纳并实施的建议，按等级给予一定的激励；而难能可贵的是，冷轧厂对经协调未能实施的，也发放答谢卡，注明暂时未能实施的原因，同时对建议者表示感谢。这种每条建议的闭环管理在结果层面上激发了员工提案的积极性。■
全员参与现场改善
作者：赵志
作者单位：
刊名：
企业管理
英文刊名：Enterprise Management
年，卷(期)：2014(8)
引用本文格式：赵志全员参与现场改善[期刊论文]-企业管理 2014(8)
精益生产管理的十大改善工具
精益生产管理的十大改善工具 精益生产管理的十大改善工具 1、价值流分析（VSM） 精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值（增值）。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。 2、标准化作业（SOP） 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 3、5S与目视化管理 5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 4、全员设备保全（TPM） 全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。 5、精益质量管理（LQM） 精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 6、TOC技术与均衡化生产
时代光华生产现场改善十大利器(上)课后测试答案Word版
生产现场改善十大利器（上）关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 制造企业对平面图调整的最主要原则是：√ A B形布置法 B U形布置法 C V形布置法 D O形布置法 正确答案：B 2. 在生产现场，将长流水线变成独立小战斗分队的生产方式是：√ A细胞式生产 B组合式生产 C散兵式生产 D集约式生产 正确答案：A 3. 制造企业流水线、生产线以（）为时间单位。√ A分 B秒 C时 D天 正确答案：B
4. 现场搬运的方便系数中，最方便的档级是：√ A1级 B2级 C3级 D4级 正确答案：D 5. 现场合理化搬运的要求不包括：√ A高速连续化搬运 B利用工位器具 C增加搬运次数 D合理规划工厂布局 正确答案：C 6. 中国制造企业办公桌的标准高度是：√ A80公分 B70公分 C85公分 D75公分 正确答案：D 7. 现场生产的环境指标不包括：√ A温度 B噪音 C磁场 D湿度 正确答案：C 8. 在制造企业有助于提高工作效率的颜色是：√ A淡绿色
B淡红色 C淡紫色 D粉红色 正确答案：C 9. 通过解剖三角形减少生产不平衡的方法是：√ A关键路线法 B棱形路线法 C三角路线法 D几何路线法 正确答案：A 10. 制造企业工程上的直接费用不包括：√ A原材料 B钢铁 C预制块件 D管理费 正确答案：D 11. 关于动作要素的基本原则，下列表述错误的是：√ A尽量用脚和左手做事 B双手同时作业 C尽量用小动作完成 D基本作业的数目越多越好 正确答案：D 判断题 12. 生产操作员双手要做对称动作，不能同时朝向一个方向。此种说法：√ 正确 错误
七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费
脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
IE七大手法和现场改善技巧(精)
IE七大手法和现场改善技巧 课程背景： IE起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大的整体效益。 IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，形成一系列非常实用的技术、方法及工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。课程结合大量实案例及图片，让学员能够把技术与管理进行有机的结合。学习后可为企业制定出生产标准、劳动定额工时、工艺流程及现场管理优化等进行实务操作。并根据现代IE的发展，重点阐述了精益生产系统中解决多品种少批量生产的快速换型以及零缺陷技术实现的重要手段防错法。课程内容延展到企业经营活动的全过程，追求企业经营有效投入和经济产出的最大化、价值最大化。 课程收益： 掌握常用的IE手法和改善技巧。 协助企业进行系统优化。 减少浪费，降低成本。 提高人、机、物利用率。 提升企业综合竞争力。 实现快速而有效的换型。 如何第一次将事情做对。 效率、效益最大化。
课程大纲： 第一部分：工业工程概述 一、IE的起源、定义与IE工作范畴 1、 IE的原理与发展历史 2、 IE技术的核心内容和追求目标 第二部分：传统IE——时间研究与方法研究 二、IE操作程序图、流程程序图、线图使用与实战技术 1、生产流程分析概述 2、生产流程分析的语言及记号 3、生产流程分析步骤：（包括：作业分析、搬运分析、检验分析、停滞分析、库存分析） 4、流程图--数据收集---流程分析---改善方案---标准化 5、工艺流程实战分析案例 6、作业流程分析案例 7、联合作业流程分析案例 8、减少工序数量，缩短总作业时间 9、人机联合作业 10、停滞与等待的分析与改善 11、工程流程图案例分析及实战模拟演练 三、搬运及布置（Layout）的效率分析与改善 1、搬运及场地布置经济原则 2、物流原理与搬运合理化 3、单元制生产模式与布局改善 4、搬运工程分析程序分析 5、搬运路径分析线图 6、搬运工具设计与选择 7、案例研讨 四、MOD动作效率分析与改善技术
生产现场改善方案
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
现场管理十大利器
现场管理十大利器 主管怎样才能找到解决问题的方法？怎样改变现场管理落后局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使我们的头脑开窍？怎样来根治这些疾病？怎样来对症下药？所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。 现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。 人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，我们就可以创出更骄人的业绩。 二、如何向现场管理要效益？ 简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。 1、工艺流程查一查 描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？ 有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！” 2、平面图上调一调 有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还
七大正确的现场管理意识
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握正确的现场管理意识； ●学会深入现场把握现状； ●树立改善意识； ●有效运用五项主义指导工作。 七大正确的现场管理意识 正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础。其中，正确的现场管理意识包括七个方面。 一、五项主义 1.“五项主义”的含义 “五项主义”的前身是“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，增加了原理、原则两项内容。这五个词的英文在日语罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”。 2.现场、现物、现实 所谓现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，要求现场管理人员有问题时第一时间到现场，没有问题也要经常去现场。到现场掌握实物、实况，就是亲自到现场查看具体情况，直面现实，把握事实，获取数据，及时组织员工把握现状。 3.推行五项主义的目的 现场管理者根据现场、现物、现实，可正确把握现状。把握现状以后，发现问题并对其进行分析和解决时，应遵循原理、原则。遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，把握规律，才能找到真正的原因，采取的对策才会切实有效。在解决问题、实施对策的过程中，要讲究方法，这就是遵守原则，即做事情的行为准则。五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。 4.五项主义的目的运用 五项主义在现实工作中的主要运用包括： 指导工作
利用五项主义可以有效指导工作。一般来说，中国企业领导不会运用五项主义，在员工汇报发现的问题时，首先是追究责任，而责任与考核、处罚相联系，导致员工为了自我保护，推卸责任、归罪于外；反观日本企业的领导，积极利用五项主义，在发现问题后，首先安抚员工，简单了解、把握事情的基本状况后，马上到现场查看，由于未先追究责任，能顺利组织员工分析、解决问题。 改善现状 企业要想真正实现“五项主义”这个基本的工作方法，现场管理者就要经常深入现场，出现问题后做到真正改善，使之不再重复发生。考核不是负责任的方法，真正改善并不再发生才是最负责任的方法。所以，现场管理者在工作中要主动运用“五项主义”。 【案例】 日资企业的五星级厕所 在日本企业，从总经理到各级干部，都会深入现场。日本人一到公司，就会去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样，而且到现场必定进厕所查看。日本人有一种 意识，认为厕所的“5S”搞不好，生产现场的5S也无法搞好。 在日本企业曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯——创建五星级厕所。通过调查，在中国的很多日资公司，它的厕所确实可以 堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也可以称得上五星级厕所。 深入现场是非常重要的方法，如上班第一时间去现场，发现问题就能及时指出，需要协调的及时协调，回到办公室可以更好地准备。总之，通过“五项主义”，能够更好地发现问题，推动问题的解决，培养员工的意识。 二、6S——现场管理的基石 “6S”不只是一项管理活动，在意识层面也要有“6S”意识。 1.“6S”意识 “6S”意识，也就是要有整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的意识。“6S”意识决定员工对待“6S”和其他相关工作的基本态度，只有意识层面的“6S”到位，管理活动层面的“6S”才能做到位。 2.“6S”意识的运用 “6S”活动不仅运用在生产型企业，也可以运用在很多非生产型企业。如香港政府获得廉洁、高效的美誉，原因之一就在于香港政府开展“6S”活动，香港政府称之为五常法，就是将“5S”稍做改变，变成五常法，即常整理、常整顿、常清洁、常规范、常自律，并在很多服务
质量管理五大工具七大手法知识点总结
质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能
的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
精益生产十大工具
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
生产现场改善十大利器练习题及答案
生产现场改善十大利器练习题及答案 一、单选题 1.在现场管理系统中，最重要的管理是对（）的管理。@A、人@B、机@C、物@D、场所@正确答案：A 2.6S 运动是一项什么样的工作？（）@A、暂时性@B、流行的@C、持久性@D、时尚的@正确答案：C 3.A状态并非长期保持的，此种状态下人的生理曲线的规律是到第( )天时身体体力最差。@A、18@B、19@C、20@正确答案：B 4.6s始于( )。@A、整理@B、清扫@C、清洁@D、大扫除@正确答案：D 5.介绍他人或为他人指示方向时应该（）@A、用食指指向@B、用拇指指向@C、掌心向上指向@D、清除过多的积压物品@正确答案：C 6.@公司6S应如何才能做好：（）@A、做四个月就可以了@B、第一次有计划的大家做，以后靠干部做@C、6S是日常工作的一部分，靠全体员工持之以恒的做下去@正确答案：C 7.（）是造就优秀企业的砖瓦，@A、规范@B、标准@C、制度@正确答案：B 8.公司在推行6S管事中,应该有哪些人员参与?（）@A、总经理@B、推行办公室@C、全体员工@D、车间主任@正确答案：C 9.6s的核心是( )。@A、全员@B、领导@C、持之以恒@正确答案：C 10.在定制管理的（）时，需要注意两方面：第一，考虑定置管理，要从工厂全体而不是局部进行考虑；第二，办公区、生活区、绿化区、三废处理区要考虑相关性。@A、整体性与相关性@B、整体与局部@C、适应性与灵活性@正确答案：A 11.表必须遵守的标识是( )颜色的，中间有个图案，表示必须遵守。@A、黑@B、蓝@C、红@正确答案：B 12.抓住关键问题进行分析，要连问( )个为什么，追根究底。@A、二@B、三@C、
常用的精益生产十大工具
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
生产现场改善方案
编号：SM-ZD-43687 生产现场改善方案 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
生产现场改善方案 简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，
在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面
品控七大手法
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种 图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 1、统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。 2、数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。 如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。 举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。 3、排列图（柏拉图）
现场管理改善的七大手法(精)
现场管理改善(IE的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1. 什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说 3. 改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4. 正确的改善思想 a 现状必定有值得改善的地方; b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作; 5. 改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;
小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6. 改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多 改善（IE）七大手法简述 1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够 具体实现. 2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳 使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干. 3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方; 4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想; 5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方; 6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方; 7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象; 进一步认清问题,抓住重点 了解问题真象ScanDisk: Return: 0相 综合运用: 抽查法双手法. 人机法. 流程法 对质问及已知问题探寻改善方法 五五法. 防错法. 动改法实现改善目标 与QC七大手法的区别: QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
生产现场改善十大利器(下)答案
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业想要在最短时间内改变面貌，可采取的管理方式是：√ A 定制管理 B 质量管理 C 目视管理 D 目标管理 正确答案：A 2. 定置管理包括六个步骤，其中清洁的目的是：√ A 强化时间管理 B 通过制度化维持成果 C 强化空间管理 D 防止污染的发生 正确答案：B 3. 现场管理系统对物的管理不包括：√ A 工艺管理 B 安全管理 C 设备能源管理 D 物资管理 正确答案：B 4. 关于定置管理的作用，下列表述错误的是：√ A 强化物流管理 B 对生产时间、空间、数量关系实现最优化
C 减少现场迂回曲折的路线 D 实现现场管理的规范化 正确答案：C 5. 制造企业定置管理中最重要的步骤是：√ A 整理 B 整顿 C 清扫 D 清洁 正确答案：A 6. 关于实施目视管理的要点，下列表述错误的是：√ A 在想要管理的地方做标识 B 把作业场所变得明亮、整洁 C 有切实的安全和防护保障 D 任何人容易遵守，也容易更改 正确答案：C 7. 制造企业对原材料的质量控制不包括：√ A 严格选择供应商 B 认真执行原材料的标准 C 按定额发料 D 严格执行程序 正确答案：D 8. 制造企业对工艺方法的质量控制不包括：√ A 遵守操作规程 B 有原始凭证 C 按标准生产
D 不断改进方法 正确答案：A 9. 在目视管理常用的安全标识中，表示警告的颜色是：√ A 红颜色 B 黄颜色 C 绿颜色 D 蓝颜色 正确答案：B 10. 企业实施质量改进的步骤不包括：√ A 现状调查 B 确定主要原因 C 效果评估 D 制定巩固措施 正确答案：C 判断题 11. 在生产现场，红颜色的圆圈内有一道斜杠的安全标识表示必须遵守。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 质量改进主要解决的是企业慢性质量故障问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 场所的管理主要包括安全管理与环境管理两方面。此种说法：√ 正确 错误
生产现场改善十大利器(上)课后测试及答案
生产现场改善十大利器（上） 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、在生产现场，将长流水线变成独立小战斗分队的生产方式是：（6.67 分） 细胞式生产 B组合式生产 C散兵式生产 D集约式生产 ?正确答案:A2、制造企业流水线、生产线以（）为时间单位。（6.67 分） A分 秒 C时 D天 ?正确答案:B3、现场搬运的方便系数中，最方便的档级是：（6.67 分） A1级 B2级 C3级 级 ?正确答案:D4、现场合理化搬运的要求不包括：（6.67 分） A高速连续化搬运 B利用工位器具 增加搬运次数 D合理规划工厂布局 ?正确答案:C5、中国制造企业办公桌的标准高度是：（6.67 分） A80公分 B70公分 C85公分 公分 ?正确答案:D6、现场生产的环境指标不包括：（6.67 分）
A温度 B噪音 磁场 D湿度 ?正确答案:C7、在制造企业有助于提高工作效率的颜色是：（6.67 分） A淡绿色 B淡红色 淡紫色 D粉红色 ?正确答案:C8、通过解剖三角形减少生产不平衡的方法是：（6.67 分） 关键路线法 B棱形路线法 C三角路线法 D几何路线法 ?正确答案:A9、学习关键路线法的方法不包括：（6.67 分） 会看 B会画 C会算 D优化 ?正确答案:A10、关于动作要素的基本原则，下列表述错误的是：（6.67 分） A尽量用脚和左手做事 B双手同时作业 C尽量用小动作完成 基本作业的数目越多越好 正确答案:D判断题 ?1、生产线上流水线的效率取决于工作效率高的人。此种说法：（6.67 分） A正确 错误 正确答案:错误 ?2、生产操作员双手要做对称动作，不能同时朝向一个方向。此种说法：（6.67 分） 正确 B错误
现场管理改善的七大手法
现场管理改善(IE)的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1.什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2.改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说) 3.改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4.正确的改善思想 a)现状必定有值得改善的地方; b)只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c)绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d)本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作); 5.改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味; 小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6.改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多
车间现场改善
车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理网现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天 (周六~周日)讲师：陈景华 老师 关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼) 课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？
生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工