工程项目目标成本管理及运用
工程项目目标成本管理及运用
一、管道二公司开展目标管理工作的现状
管道二公司非常重视目标成本管理工作，始终把成本控制作为公司经营管理的重点，自九八年开始摸索目标成本管理模式，二000年在吐哈球罐工程施工中，较好地组织开展了一次全过程目标成本管理工作，从中受到了较大的启发。在西气东输工程施工中，我公司将目标成本管理工作纳入公司经营责任制实施方案中进行考核。为加强工程项目目标成本管理力度，全面完成管道局下达的经营管理指标，今年公司经营责任制明确规定，各项目部必须开展目标成本管理工作并根据目标成本节余额进行考核兑现，节奖超罚。同时，责成公司有关部门对各项目部上报的目标成本实施方案的各项指标进行审核。各项目部按公司的统一部署全面推行了目标成本管理，在加强经营管理、控制成本费用、提高经济效益方面取得了显著成效。
西气东输11标段项目部，按公司要求及时编制上报了项目部目标成本实施方案。在主体工程即将结束时，为了更好地了解、掌握项目部目标成本实施控制情况，对项目部目标成本开展情况进行调查，以便使公司的目标成本管理工作真正落到实处，同时，也为适应局全面开展工程目标成本管理打下良好的基础。
二、西气东输11标段项目部目标成本管理工作的开展
（一）工程概况：
1、工程简介：西气东输11标段线路全长为119.6公里。合同工期2003年3月15日---2004年12月31日，项目部计划将于03年11月底主体完工。
西气东输11标段全线在宁夏回族自治区的中卫县境内，西起中卫县甘塘镇营盘水，东至中卫中宁县界。全线以黄河为界分为东西两段；东段大部分地区为农业较发达地区，人口稠密，交通发达，水网灌溉田、乡村道路、河渠众多；西段为沙漠、戈壁地区，社会依托条件差。给施工带来了极大的困难。
2、地形地貌：11标段地形地貌极其复杂，基本涵盖了管道施工的全部地形，其中包括约40公里戈壁沙漠，10公里山区丘陵、40公里水田，果树林及河道30公里。沿途共穿越包兰铁路2处、宝中铁路1处，穿越各种等级公路及乡间土路74处、穿越高架水渠3处、泻洪渠4条、七星渠2处、山河1处以及其它中小型河渠170多处，穿越明代古长城1处，穿越光缆36处，穿越地下管线31处、埋地构筑物若干处，地震断裂带4处。穿越管段单独试压7处。
3、施工主要难点：
（1）沙漠地段进管布管难。本地段运输设备无法进入施工作业带，防腐管只能通过二次或三次倒运后，用自制爬犁或跑车拖运至施工现场。特别是腾格里沙漠南缘的17公里管线，施工作业带与运输主干道间被包兰铁路相隔，防腐管只能通过唯一一个铁路涵洞（1953年修建）进入沙漠后，用自制的沙漠“炮车”逐根运送到作业带内。
（2）作业带狭窄施工难。在11公里的铁路固沙林场，地表灌木丛和草本植物生长旺盛。为保护植被，最大限度减小环境破坏，将施工作业带由原来的28米压缩到18米，设备只能按顺序移动。
（3）水网灌溉田施工难。此段地下水位较高，地质以流沙为主，土质松软承载力低，重型设备只能凭借浮板行走；管沟成型难，下沟更难，只能用沉管法进行，而且有些地段需要“二次沉管”才能下沟。
（4）山区段施工难。11公里的山区地段高差起伏大，需要经过爆破、降坡处理后设备才能进入，爆破的土石方工程量很大，而且山区无进管便道，设备的移动及搬迁和管材的拉运极其困难。
（5）征地难。宁夏中卫县人均可耕土地稀少，可耕土层薄。其中铁路固沙林场、沙坡头自然保护区、山区裸果木、山区煤矿、水稻田等地段。虽然项目部投入了很大的
精力，同时也得到了当地政府的大力支持。但在施工过程中经常遇到一些难以想象的这样或那样的阻挡，增加了施工难度。特别是进入冬灌后征地工作更是雪上加霜。
（6）气候恶劣增加施工难度。本地区属于干旱气候区，风大沙多，8级以上的大风天数年平均为29天，施工进度经常因为大风而受阻。
（二）劳动组织机构及人员设备情况
11标段项目部从2月份开始进行设备搬迁及施工前的准备工作，3月27日全线开工。项目部设立了一个NOREAST全自动焊机组、3个半自动焊接流水机组及机械、土建、防腐运输、阴极保护机组。施工高峰人员最多达298人（不含零点工）、设备达211台套，其中公司内部设备160台套外租机械运输设备达51台套。6月26日全自动焊机组撤往新疆参加西气东输四标段的施工。目前，项目部有三、五两个半自动焊机组及辅助生产的机械施工处、运输处、电仪处、路桥等单位配合，保持着项目正常、紧张、有序的施工。
（三）项目目标成本概况及组织实施、控制、管理情况
项目部根据施工总体部署，首先成立以项目经理为主，各职能部门负责到人的目标成本控制管理小组。并按照归口分级管理的要求，采用“谁耗用，谁负担”的原则，将项目部总目标层层分解、下达并建立了由各部门负责的责任控制中心。开展全过程的目标成本控制、管理体系。
1、目标成本概况：
合同工程量：121.1174公里。
改线后工程量：119.6公里。
合同工程造价：施工费为11426.23 万元,主材为29201.87万元。
目标预算成本：11254.65万元
预测实际目标成本：7000.52万元
预测成本降低额4254.13万元
合同工期：2003年3月15日至2004年12月31日
目标工期：2003年3月1日至2004年4月31日
施工机组：安装一机组、安装二机组、安装三机组、安装五机组、机械维修机组、运输机组、土建施工机组、电仪处及项目部机关九个核算单位
机组总人数：整个工期约累计达到2700多月/人次，工程紧张时达到300余人/月。
设备及车辆台数：整个工期月平均达到220多台套。
2、核算模式：采用项目———机组二级核算体系。
3、目标成本的制定：
（1）以项目经营部为责任人的预算目标成本控制中心，以月为单位，负责编制11标段工程的工程预算成本，以及各单位、各施工机组的预算成本。并根据项目部施工组织设计，制定项目部总的预算成本计划。
（2）以劳资部门为责任人的人工费目标成本控制中心，制定项目部人工费目标控制计划，及各单位、各机组人工费目标控制计划。负责职工人数、工资、补贴、奖金等人工费目标成本的控制管理。
（3）以物资部门为责任人的材料费目标成本控制中心，制定物资采购控制计划，限额领料控制计划，负责物资采购、保管、发放等材料费用目标成本的控制管理。
（4）以设备部门为责任人的机械费用目标成本控制中心，制定项目部和各机组的设备消耗费用计划及控制措施，负责机械设备的维修、保养、租赁、折旧等机械费用目标成本的控制管理。
（5）以质量安全部门为责任人的HSE和质量成本控制中心，负责编制质量和HSE 的安全措施费用计划及控制措施。
（6）以工程技术部门为责任人的施工技术控制中心，负责编制项目部施工组织设计，严格执行施工技术规范，负责施工技术改造，全面优化施工流程。
（7）财务部是目标成本总控制中心，负责归集各责任部门制定的控制目标成本计划，编制项目部总目标成本，以及制造费用、其它直接费、差旅费、办公费、业务招待费、水电费、外部协调等的实施、控制、管理。
通过上述各职能控制中心的运作，经项目部反复预测确立了本项目部目标成本如
（1）人工费、公共费的控制措施
对人员实行动态管理，根据施工组织的实际需要，合理恰当地调配施工人员，实行定岗、定人、定工作任务的岗位制度，对离开项目部工地的人员，迅速将其工资关系转原单位；以经济责任制为主，充分调动职工劳动积极性，提高工作效率，有效地减少人工费及公共费用的支出。
（2）设备折旧及租赁费的控制措施
严格价格管理，及时签订内外部设备租赁合同。内部租赁车辆、设备统一执行公司的租赁价格；外租车辆、设备租赁事前申报项目部主管领导同意，报公司领导审批。经双方确定租赁价格及租赁时间后，办理车辆、设备的租赁手续。工程结束，由项目部机动员及时与机组长办理设备停止租赁手续。
（3）材料及油料的控制措施：
1）定额控制：以施工预算定额为依据，尽量使材料消耗量控制在定额内。
2）实行限额领料制度：辅助材料和消耗材料实行限额领用，随领随用。严格按照程序办事：材料领用由各机组长确认采购申请单，然后报项目经理审批后，项目部材料员采购。依据“谁领用，谁承担”的原则，做好原始记录，并以此作为材料耗用的依据。
在成本控制中，油料管理一直是工程的重点，工程用油采用定点加油方式，实行统一管理。由项目部材料员签发加盖公章的一式三联油料领用单，每月项目部材料员与
加油站根据双方的领用单对帐，确认无误后由财务统一结帐。这样既保证油品质量，又加强了内部控制、管理；在配件采购方面，实行专人管理由项目机动员或材料员具体负责，根据多家供货单位报价，择优选择。
（4）其他费用的控制
1）业务招待费的控制：招待费用实行限额制，每月按定额核定给各机组定额标准，在指标内控制使用并尽可能安排食堂作好各方面的接待工作，严格控制招待费。
2）电话费的控制：各业务部门负责人的手机费实行月限额报销，固定电话采用IP卡管理方式，由文控人员统一保管并进行通话时间登记。
3）办公用品的控制：办公用品购买由各机组上报项目部，经项目经理审批后由项目部统一购买。
三、项目部目标成本管理工作中存在的问题:
项目目标成本管理是一个静态指标，如何将静态指标与动态发展的现场管理结合起来，需要随时对目标成本执行情况进行监控，定期对目标成本的执行情况进行分析，把事前的目标成本静态指标与事中的动态施工状况有机地结合起来，一静一动，既保证了目标成本指标的严肃性，又充分考虑了施工现场的灵活性。但在实施过程中，有些管理环节还存在不足，主要表现在：
1、预测的数据缺乏科学的理论依据。在项目成本预测中，多数成本项目是按经验估计测算，同时对施工生产难点估计不够。如材料费等预测主要依据是根据其他类似工程实际发生的材料费用预测的，致使在材料费预测中造成缺项，导致目标成本和实际成本相差较大。
2、施工设计变更与索赔的不确定性。设计变更或施工可获得的额外补偿属于签证和索赔范围，而这部分工程收入往往得不到及时的确认，但在当期成本已经发生，有些项目的变更增加量很大，对成本影响也很大，需要在目标成本的分析中予以区分。可往往因为收入的不确定，使目标成本的考核发生偏差，不能如实反映成本控制的成果。
3、目标成本的考核效果未能跟分配制度直接挂钩。由于特殊的企业性质、长期的野外施工作业形式，导致在施工生产中以追求进度为主而忽略了成本；加之西气东输特殊的奖励政策----以考核完成工程量为主，给项目目标成本管理工作也带来了负面的影响。部分施工单位、机组间还存在重视进度，而轻视成本，对目标成本管理考核兑现不清的现象。如：我公司对各项目部的考核是以完成上缴费用和利润指标进行奖惩的，但多数施工现场对各机组考核是以完成工作量与工资、奖金挂钩，而成本的降低额与工资及奖金的联系不直观。
4、成本控制指标不能真正分解落实到机组、个人。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获得更大的利润。由于成本形成于施工生产全过程，费用则发生在每一道工序，每一个环节，每一件事情上，因此，能否真正把目标成本层层分解到班组甚至个人，是成本控制的关键。但在实际运行中
机组完成产值不清，实现利润指标不详。对机械费、材料费、人工费的核算控制不能完全到位。只是财务部门在核算时按机组核算，而机组在实际施工中没能发挥核算的真正目的；加之项目部各机组之间人员、设备的经常性调动，增加了目标成本制订、修正的难度。
5、成本预测未能按施工变化进行适时调整。目标成本的制定，并不是一成不变的，随着施工任务的变化和现场作业的不可预见性，成本的预测应及时进行调整，反复测算修订使其更为合理。例如施工设计变更项目确定施工方案后，本应及时增减或修订成本控制目标各因素，但施工现场往往因追赶施工进度而不能很好开展工作，继而对成本目标的连续、有效实施产生负面影响。
6、自然条件、甲供料及停窝工等原因造成成本增加。在西气东输11标段40公里的水浇地段的管线组焊施工中，项目部原计划在5月份完成，但由于该段管材拖延错
过了最佳施工期，导致在施工期间为农田灌溉期，大部分地段见明水，并且土质松散多位流沙、地下水位较高，使布管、组焊、下沟等工作进行的非常艰难。另外，由于业主征地等原因，造成水网段光缆连头31处，附着物连头13处，停工41.5天。致使项目工期滞后，成本增大。
7、公司内部定额不太合理。通过现场实际施工情况了解到，公司有的定额标准制定时缺少科学的依据，造成在实际工作中不太实用。建议公司应组织各有关部门重新制定更科学、合理、适用的标准。
四、实施目标成本管理的建议和设想
综上所述，通过对11标段项目部目标成本工作开展情况的调查，了解到项目部对目标成本工作的重视和管理及取得的成果。从中也反映了，目前我公司目标成本管理工作中普遍存在的现象和问题。还要在目标成本预测及施工过程中落实目标成本管理责任制上进行更深入的探讨：
1.建立成本预测模式。根据不同的施工环境、施工对象，总结经验逐步探索出在沙漠、山区、水网等不同环境下的管线施工、储罐安装施工、防腐作业等，各类施工的目标成本测算的模式，从而制定出统一的、标准的按工程项目类别测算目标成本的方法，以提高目标成本管理水平。
2.制定内部标准预算及各项标准定额。根据工程中标价采用的预算定额、取费标准等，全面综合考虑各种因素，确定公司内部工程项目标准预算定额。同时，制订出公司内部人工费、机械费、材料费等各项费用标准。使各工程项目在统一的标准下公平合理地开展目标成本管理工作。
3. 坚持指标的严肃性。由于管道施工特点导致在施工过程中发生各种不同情况如工作量变化、自然条件影响等，使目标成本管理存在一定的随意性。因此，要求指标一旦审核通过，不得轻意更改。确因情况变化而需要调整指标时，必须报送调整依据，保证指标的严肃性。
4.逐步完善分配制度。分配制度是一项系统工程，分配机制如何进一步完善，一直是困扰企业多年的问题。我公司历经多年的改革、修改、完善形成了一套比较灵活多样的考核分配办法，为公司的各项经营管理工作起到了不可替代的作用。但目前，公司分配奖励机制还不能完全适应工程项目目标成本管理需要，部分项目工地开展机组核算还流于形式，配套奖惩措施不具体、不到位，分配没有完全起到激励应有的作用，与生产工人增产降耗没有直接利益关系。
5.优化施工资源配置，提高劳动效率、设备利用率。把各项费用指标承包细化，落实到机组、到个人，把控制目标成本的压力传递到每个干部职工，努力降低工料机消耗。
6.引入施工生产成本预警分析方法。结合施工生产过程中的内部管理因素、外部环境以及市场竞争对手的变化情况，分析判断可能影响施工成本状况的潜在问题，经常性的编制施工生产成本预警报告。预警分析报告可在项目部施工生产会上不定期提出，为制订、修正成本目标提供依据。
五、结束语
目标成本管理作为企业全员、全过程的管理体系，我公司正在尝试并逐步总结出行之有效、操作性较强的管理模式。伴着局项目目标成本管理工作的全面开展，可望在今后的目标成本管理工作中能“取精华，除糟粕”，引入先进的科学管理方法，进一步加强、完善施工管理各项规章制度，狠抓管理过程中的薄弱环节，真正实现公司与项目部的管理互动与双赢。使我公司的目标成本管理不断升华！
由于水平有限，在调查分析中不乏一些片面观点和局限性，请予批评指正！
建筑工程项目经理成本控制经验谈
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
3-工程项目成本管理
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
关于加强工程项目部成本管理的意见
关于加强工程项目成本管理的意见 为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。 一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。 今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。 二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销 三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执
行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。 因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。 四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。 五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。 未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。 六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。 超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。 七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，
浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要：工程成本的管理是在一个工程项目项目中，对所有发生的成本费用支出，科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化，然而成本是最终效益的决定因素，在这种情况下，企业要想获得利润，实现企业价值最大化，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词：工程项目；成本控制；经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码：A 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发，从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看，工程费用在投资中分为几大类：包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分，在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的，然而工程费又在当中占最大比例，包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分，是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润，是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用，是由国家政策决定强制性上缴的费用。
在以上所有费用中，工程成本费是工程中最多的费用，只有降低成本费用，才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则： 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化，一切要从实际出发，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程，它是一项系统性工作，应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制，应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作，从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程，因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段，我们一定要认真会审图纸，积极提出意见并修改，这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段，市场经济逐步完善，人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置，这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理，我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案，优化选择。要想降低工程造价成本，首先必须从设计入手，合理降低成本造价。另一方面，要对图纸严格审核，对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗，在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前，首先要对合同内容、施工图预算、
施工项目成本计划与控制
苏州科技学院 《施工项目成本计划与控制》 课程设计 班级：造价1023班 学生姓名：蔡婷 学号：1033402330 指导教师：俞启元、吕玉惠 工程名称：永安公司办公楼 一、工程概况 1、本工程建设地点位于苏州市高新区内，临城市道路，交通运输便利，施
工中所需建筑材料、构配件等物资，均可直接运进工地。施工中所需电力、给水也可直接从已有的电路和水网中引入。 2、施工现场地形平坦，常年地下水位在地面2.5米以下；土壤类别可考虑为三类土。 3、工程所用门窗和其他构配件均为相关单位场外制作，施工单位直接运入工地负责现场安装，场外运输距离为3KM；成型钢筋由施工单位在现场制作、安装；工程所需的砼由施工单位负责在现场搅拌。 4、本工程土方施工采用人工挖土、机夯回填，不考虑土方的场内外运输。 5、本工程由市级施工单位负责施工，承包方式为包工包料。 二．编制依据： ⑴、工程量清单计价规范（2008）； ⑵、江苏省建筑与装饰工程计价表（2004年）； ⑶、相关的技术规范和标准； ⑷、施工项目成本控制计算机辅助决策软件 表1-1：分部分项工程量清单及包括的定额工程量
表1-2：措施项目清单及包括的定额工程量 3、人工及材料现行预算价格 表1-3：人工及主要材料现行价格表 第一章主要施工方案及施工顺序 一、施工部署 （一）项目组织体系
（二）施工区域（或任务）的划分与组织安排 划分各参与施工单位的任务，明确总包与分包的关系；明确各单位之间分工与协作关系；确定各分包单位分期分批的主攻项目和穿插项目。 (三)施工控制目标 1.工程管理质量目标:1)保证合同承诺，交付满意产品；2)单位工程合格率100%，优良率85%以上；3)确保优良工程，力争市级样板工程，创国家优质精品工程。4)全面履行“质量责任终身制”的保修责任，科学施工、严格管理，让业主放心满意，工程产品交付后的回访率及维修率达到100%。 2.工程安全目标 施工现场始终贯彻“安全第一、预防为主”为指导思想，坚持将安全生产责任制落实到每一个生产环节中，努力创造安全、文明的良好工作环境。 3．工程工期目标 根据《建设工程施工合同》的要求，本工程工期为100天左右。工程开工日期为200X年7月1日，竣工日期为200X年10月31日， （四）确定项目展开程序 确定分期分批施工的合理展开程序。 （五）主要施工准备工作的规划 1.施工进场准备:(1).按照建筑总平面图、勘测院提供的永久性经纬坐标控制和水准点控制基桩，进行建筑物施工测量定位，设置现场的永久经纬坐标桩，水准点基桩和工程测量控制网。 (2).组织精干管理班子和劳动力按需分批进场，进行施工及生活用房搭建，组织场地清理等前期工作，并进行施工现场总平面布置。做好施工现场水通、电通、道路畅通、通讯畅通和场地平整工作；按照消防要求，设置足够数量的消防设施。(3).安排施工用各种机具设备，分批调度进场，根据平面布置就位，并接通施工用水用电。(4).办妥各项有关施工证件手续，
工程项目目标成本管理思路
项目目标成本管理办法 （讨论） 第一章总则 一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。 二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。 三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。 四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。 对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -
由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。 2．目标分解，责任明确的原则； 项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。 公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则； 项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。 项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。 项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不 - 2 -
工程项目施工成本控制管理制度
工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
工程项目施工成本控制计划书
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
浅谈工程项目成本管理与控制
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/6612861824.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
【项目管理知识】如何控制施工项目成本
如何控制施工项目成本 当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国有企业正面临着激烈竞争和机制转换的挑战。把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品。而企业自身能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈谈自己的认识。 一、施工项目成本控制的原则 所谓施工项目的成本控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。为此，我认为在施工项目成本控制中要遵循以下原则。 1、收入与支出对比的原则。我们在每发生一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节超的原因，有那些分部分项是有利于节约成本，那些项目亏损，我们可以对症下药，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如____年，我在四川***国道改建公路施工中，施工
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
建设工程施工项目成本管理
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
加强工程项目成本管理的措施
加强工程项目成本管理的措施 加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作 中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损 项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统 的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成 本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相 应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本 管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施 科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、 控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技 术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织 设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制 施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材 料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运 作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。 施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面
的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出 通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本 项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作 项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：
项目部工程项目成本管理策划书
工程项目管理策划书 目录 第一章商务及成本策划 (2) 一、工程概况、特点难点分析 (2) 1、工程概况 (2) 2、特点、难点分析 (4) 二、总承包合同条款分析 (4) 三、项目盈亏分析 (7) 1、预计收支汇总表 (7) 2、劳务费分析 (10) 3、分包费用 (13) 4、材料费 (14) 5、周转料进场策划费用 (32) 6、大型机械费 (33) 7、现场经费 (34) 8、临设费用 (36) 9、水电费用 (41) 四、项目实体消耗管理策划 (41) 1.主要物资设备的数量、品质要求及供应范围界定 (41) 2.分供合同招标计划 (42) 五、现场经费策划 (43) 1、项目管理组织机构形式 (43) 2、管理人员数量、具体职责 (43) 七、项目确权实施计划 (45) 第二章技术管理策划 (46) 一、实施性施组简介 (46) 1.1 模板体系与投标施组的设计区别 (46) 1.2 脚手架体系与投标施组的设计区别 (46) 1.3 现场平面布置与投标施组的区别 (46) 二、项目非实体消耗方案策划 (47) 2.1临时设施方案 (47) 2.2 基坑支护施工方案 (55) 2.3 模板施工方案 (55)
2.4 脚手架施工方案 (74) 2.5 大型机械方案 (77) 三、工程创优措施 (80) 3.1 质量目标 (80) 3.2 质量创优措施 (80) 3.3 创优措施费 (84) 四、项目部科技创新管理 (85) 第三章工程管理策划 (85) 一、施工部署 (85) 二、分包管理策划 (91) 三、总包管理的要点及应对措施 (93) 四、产值计划情况 (94) 第四章资金与财务管理策划 (96) 第一章商务及成本策划 一、工程概况、特点难点分析 1、工程概况