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XX有限责任公司子公司经营责任人年薪管理暂行办法(doc 8)

XX有限责任公司子公司经营责任人年薪管理暂行办法(doc 8)
XX有限责任公司子公司经营责任人年薪管理暂行办法(doc 8)

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XX有限责任公司

下属分公司、子公司经营责任人年薪管理暂行办法(讨论稿)

一、总则

第一条、为适应市场经济体制和现代企业制度的激励与约束机制的需要,使各下属分公司、全资子公司、控股子公司经营责任人获得与其责任、贡献相符合的报酬,逐步达到经营责任人及其收入市场化,实现公司发展战略要求,参照《中华人民共和国公司法》、国家经贸委、劳动部制定的《国有企业资产经营责任制暂行办法》、财政部、劳动部制定的《国有资产保值增值考核试行办法》和《国有企业厂长(经理)奖惩办法》的有关规定,结合公司各行业企业特点等情况制定本办法。

第二条、实行经营责任人年薪制旨在建立起经营责任人个人收入与企业经营成果直接挂钩的考核、动态管理的收入分配机制;切实体现经营责任人责任、风险和收益对等的原则。

第三条、本办法适用于公司所有下属分公司、全资子公司和控股子公司。依据本办法确定年薪标准的经营责任人是指公司各下属分公司、全资子公司的经理,控股子公司的经理经本企业董事会批准可参照执行。

第四条、经营责任人年薪制遵循以下原则:

1、客观公正的原则。根据企业经营指标完成情况客观

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地进行考核和评价,做到公正、公平。

2、责任、风险、利益相一致的原则。各企业的经营责任人为实现经营目标、国有资产保值增值所负责任不同,在经营决策、生产经营中所承担的风险也不同,根据所负责任大小和承担风险的不同情况合理体现经营责任人的利益。

2、考核期初,XX实业与其各下属公司、全资子公司、控股子公司签订目标管理责任书(以下简称目标责任书)。目标责任书具体载明签约双方的责全利关系、考核指标、基本薪酬、风险收入、特殊收入标准和考核方式等需约定的事项。目标责任书的期限与考核期限一致。

3、每个会计年度终了一个月内,XX实业根据其委托的有资格的中介机构出具的企业年度审计报告和企业年度工作报告,考核企业净利润(扭亏)指标的完成情况。

4、XX实业根据考核结果,结合相关因素,下达企业经营责任人业绩评定书,业绩评定书综合考虑企业考核年度净

1、消化非任期内的历史潜亏而产生的亏损;

2、资产再次评估增值或资产评估减值而造成的损益;

3、非常损失。

三、年薪的核定

第九条、XX实业各下属分公司、全资子公司和控股子公

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司经营责任人的年薪收入由基薪收入、风险收入和特殊收入三部分组成。

经营责任人年薪收入(Py)=基薪收入(Pba)+短期风险收入(Pv1)+长期风险收入(Pv2)+特殊收入(Sb)

1、基薪收入:主要考虑基本生活费用、责任大小、经

地区和本企业的职工平均工资水平,适当考虑相关因素,确定经营者的基本年薪水平。

1)基本年薪按照以下公式计算:

Pba=(a?w1+b?w2)X倍数基准值X(C+D)

其中:“倍数基准值”由XX实业确定,原则上最高不超

过本地区、本企业职工综合平均工资的3倍

w1------上年度地区职工平均工资

w2------上年度本企业职工平均工资

C------企业经济效益综合评价得分(分级指标)

D------企业经济规模综合评价得分(分类指标)

大指标。各项权数分别为0.4、0.3、0.3,合计为1。企业分类得分(D)=企业该项指标X权数

③根据公司各下属分公司、全资子公司和控股子公司的情况和企业经济效益的高低,以分类指标和分级指标为依据,XX实业各企业可分为三类九级,具体见下表:

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第十一条、风险收入(Pv)由XX实业根据目标责任书

(2)计算结果的处理:短期风险收入在年度考核结束并考核结果确认后,以现金形式即期支付给经营责任人;对亏损企业,直接按负值计算,从基薪收入中扣除,但最多扣除不超过基薪收入的40%。

2、长期风险收入(Pv2)

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(1)长期风险收入计算方法:

长期风险收入=[(保值增值率-1)X2+K4+K5]XPba

其中:保值增值率------任职期末净资产值/任职期初净资产值;

K4-------企业发展评价系数(K8=0---0.5):指经营责任

响。

(2)计算结果的处理:采取全额延期支付方式,存入由XX实业财务、人力资源部门为经营责任人单独设立的经营责任人基金帐户(或补充养老保险);在任职期间如出现风险收入负值,则从已存入基金的收入中抵扣。

(3)风险收入的管理

风险收入中延期支付的部分,兑现期为经营者正常离任后满一年。存入基金的全部款项按存入期内,各阶段的银行利率计息,兑现时本息一次付清。

第十二条、特殊收入含奖励和补偿二类。

四、年薪的支付与管理

第十四条、企业经营责任人的基薪收入由所在企业根据目标责任书确定的标准,按月以现金形式兑付。

第十五条、企业经营责任人的风险收入和特殊收入由XX 实业支付。在企业年度财务决算和各项上缴任务完成后一个

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月内,由XX实业有关部门通过相应审批程序确认核准,并列出年薪各部分收入的明细,列出发放数、存入基金数、抵扣数、结余数,兑现发放。

第十六条、对经营责任人的年度审计和离任审计

企业经营责任人必须按规定接受年度经营业绩的审计

(1)平时收集、积累有关企业考核的各种信息,可随时提供即期的有效考核信息;

(2)确定年薪的“基准值”(基薪收入)和“行业标准值”(资产利润率、劳动生产率);

(3)年终审查并核实经营责任人业绩;

(4)提出对经营责任人奖惩的建议;

(5)组织评价并确定经营责任人长期风险收入的“企业发展评价系数”和“技术创新评价系数”。

4、实行年薪制的企业经营责任人不得在企业领取除基薪收入和政府及XX实业有特殊规定外的其他工资性收入,

1、企业应按照工资总额增长幅度须低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长速度须低于本企业劳动生产率增长速度的原则,在每一会计年度终了后,视年度经营业绩状况,拟定年度奖金发放总水平。

2、下属分公司、全资子公司对其内部高层管理人员(副

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经理)及年度奖励发放办法和确定依据必须报XX实业审核,按XX实业批准意见具体施行。

3、控股子公司应将其对内部高层管理人员(副经理)及员工的年度奖励方式和年度奖金发放总水平及其确定依据形成议案提交该企业董事会审批,按照董事会决议具体确定

企业生产经营计划书

企业生产经营计划书 计划书生产经营企业企业的生产与经营教案企业的经营与发展企业经营管理的内容 篇一:公司生产经营计划书 生产与运作管理 某榆钢检修公司2013年生产计划与控制系统 某榆钢检修公司2013 年生产计划与控制系统 一、2012年的经营方针 在认真审视2012年大友榆钢检修公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上,公司领导对当前生产、检修、工程行业的竞争形势和趋势作出基本研判,将2013年的经营方针确定为:灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。 二、2012年的大友榆钢检修公司生产经营目标 (一)核心经营目标 2013年,大友榆钢检修公司生产经营目标是: 2012年生产、检修、工程收入3984.51万元,2013年生产、检修、工程收入7500万元,增长率88.23%,2012年利润收入197万元,2013年利润收入230万元,增长率16.83%, 1 (二)生产、检修、工程目标细分 生产、检修、工程目标细分表 (计算单位:万元,人民币) 2013年可控费用计划 三、主要生产、检修、工程策略 (一)市场策略

1(全公司必须以生产、检修、工程市场为导向,以榆钢二期工程建设开展经营和管理活动。公司制订相关政策,鼓励全体员工参与生产、检修、工程工作的管理和经营。 2(充分调动全体员工的积极性,把企业的发展、壮大和员工的切身利益挂钩,提高责任心,做好各项工作。 3(生产、检修、工程市场的主攻方向榆钢二期建设市场,并以“发展榆钢二期建设,继续做好榆钢一期各项检修保产”为目标市场策略。 (二)费用策略 1(员工工资由日工资和加班工资,改为月工资,员工收入公正公开、透明,收入和技能、责任心、组织能力成正比,体现多干多的 2(对工程严格管理,对所有工程费用进行测算,严格控制机械费、人工费、辅材费用等,员工收入和工程利润挂钩。四、实现目标的措施 (一)榆钢检修、保产、工程,榆钢二期建设、检修、保产 1、榆钢检修公司今年已经和榆钢公司签订检修维护合 2 同,总费用3708000元。 2(大友榆钢检修公司正在和榆钢公司商议2012年生产劳务合同,预计费用在3610488以上元。 3(榆钢一期2012年工程项目大概在5000000元左右。 4、我公司正在和榆钢公司洽谈一期生石灰来料加工合同。 5、榆钢二期工程建设以及生产后的动力水电、储运的检修、保产、二期生石灰的煅烧,榆钢二期生产后的技改、消缺项目等。 6(公司检修、保产、工程项目的成本控制 (二)人力资源 1(加快人才引进、招聘:以《嘉峪关大友公司招工简章》为基础,加快新增人员中的关键职位、岗位的引进和流失人力的补充,确保生产一线用人需求;建立人

子公司经营班子绩效考核管理办法

子公司经营班子绩效考核管理办法 3、子公司经营班子绩效考核管理办法(试行) 第一章总则 第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任,提高子公司管理水平和经营效益,建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。 第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。适用本办法的子公司,指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括: 全资子公司,指集团独资设立的公司。 控股子公司,指集团投资,并具有下列情形之一的子公司: 绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过50%; 相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过50%,但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。 第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。 第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则: (一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求,依法考核子公司经营管理班子经营业绩。

(二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点,实事求是,公开公正,趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。 (三)按照权责利相统一的要求,建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。 (四)按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体 系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。 第二章管理机构和形式 第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构,行使以下职权: (一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定; (二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定; (三)负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。 第六条集团企业管理部门为子公司经营班子绩效考核管理的主管职能部门,具体负责子公司经营班子绩效考核管理工作。 第七条子公司经营班子绩效考核管理采取签订《年度经营目标责任书》的形式进行。《年度经营目标责任书》由集团总经理和子公司总经理分别代表集团和子公司经营班子签署。 第八条子公司经营班子绩效考核按年度进行,考核年度与会计年度一致。 第九条发生下列情况集团有权对《年度经营目标责任书》进行变更或终止: 1、集团对被考核人任职企业的发展战略进行调整;

XX分公司经营具体工作计划

XX分公司经营具体工作计划 XX年是分公司收入指标剧增,经营压力空前,市场竞争激烈的一年,同时,也是分公司市场大发展,支撑体系优,企业形象强的一年。面对新形势,分公司办公室确定的工作指导思想是:强化枢纽作用,前移服务阵地,超前发挥承上启下、综合协调、参谋助手、督促检查和服务保障作用,进一步转变工作作风,改进工作方式,加大服务力度,提高服务质量,为整体工作的顺利推进,发挥积极的职能作用。 具体的工作思路是:化解4个矛盾,发挥6项功能,抓实6个细节,落实5项重点工作。 一、要切实解决好4个矛盾 一是大局和小局的矛盾。办公室作为一个综合部门,其性质和其他部门的区别主要体现在服务性上,办公室主要是为领导、机关、和基层服务。首先是为领导和机关服务的。这就要求办公室把“一切服从大局,一切服务大局”作为办公室工作的出发点和落脚点,当部门工作与机关的整体工作、小局工作与大局工作发生矛盾的时候,自觉地做到小局服从大局、局部服从整体。同时尽力做好小局工作,因为小局工作是做好大局的基础和前提。 二是主动和被动的矛盾。办公室工作的服务性职能决定了其工作的被动性,但要做好办公室工作,又必须发挥人员

的主动性,善于在被动中求主动,变被动为主动。对一些常规性、规律性、阶段性等确定性工作,不要消极等待,要主动着手,提前准备。对领导临时交办的任务、应急事件和突发事件等非确定性工作,要有灵活的应变能力,做到忙而不乱。同时要积极适应领导的工作思路,想领导之所想,谋领导之所谋,把问题想在前面,把工作做在前头,主动做好超前服务。 三是政务和事务的矛盾。政务和事务是办公室工作的两个轮子,政务工作主要有决策参谋、调查研究、政务信息、政务文电处理、政务督促检查、机要档案保密等工作。事务工作一般是指除政务以外的其他各项工作,主要是行政后勤工作,诸如接待应酬、吃住行、安全卫生等。事务工作是搞好政务工作的先决条件,不能把政务看成是大事,把事务看成是小事或可有可无的事。更不能把政务看成是高层次的,把事务看成是低层次的。办公室的工作事无巨细,不能有半点疏忽和懈怠。 四是“过”与“不及”的矛盾。为领导出主意,当参谋,要把握“度”,掌握分寸。办公室在领导决策中处于辅助和从属地位,不能缺位,也不能越位。要想领导之所想,急领导之所急,为领导决策提供尽可能多的背景资料,但不能越俎代庖。要积极谏言,但不能瞎掺和。 二、发挥6项职能,抓实6个细节

企业管理计划书

乌海市龙华工贸有限责任公司 (龙华报废汽车回收拆解分公司) 企业管理计划及整合营销 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。 企业管理发展战略的重点,是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价,它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力,才是企业管理发展战略的实质核心通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。要把人治变为法治,但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作,员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作,员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。 科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的,文化如同软件,制度如同硬件,二者是互补的。只是由于到了知识经济时期,人更加重视实现个人价值的实现,所以,对人性的尊重显得尤为重要,因此企业管理要以人为本。 企业营销策划的主要步骤 企业营销策划的决策环上决策点比较多,主要包括:战略要

求、融资要求、管理要求、市场定位、产品定位、价格定位、渠道定位、品牌定位、CIS、广告实现、公关实现。 企业分项管理的内容 ①计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 ②生产管理 即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理。 ③物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 ④质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 ⑤成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 ⑥财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 ⑦劳动人事管理

集团子公司年度经营绩效管理办法

母子公司管控体系制度汇编之 下属子公司 年度经营绩效管理办法

第一条指导思想 为引导集团所属子公司(以下简称子公司)以业绩为导向,强化经营管理,提升产品与服务质量,促进管理效率的提高,创造良好的经济效益,根据集团公司和子公司工作实际,特制定本经营绩效管理办法。 第二条总体原则 按照各子公司经营的性质和类别不同、承担指标和责任的属性不同等特点,对各子公司在绩效评价时采取合理的标准,实事求是,做到公开公平公正。具体而言,包括以下几个方面内容: 1、坚持责任、利益、风险相一致的原则。以效益为中心,激励与约束相结 合,确保资产保值增值、资本收益最大化和企业的可持续发展。 2、坚持公平、公正、透明的原则。提高全员参与意识,调动经营者和员工 的积极性。 3、坚持业绩指标为主,管理指标为辅的原则。分类考核,突出重点。 4、坚持严格考核、兑现承诺的原则。 第三条考核周期 子公司年度经营绩效考核以一个会计年度为考核周期,每年1月1日至l 2月31日。其内容和责任以签定年度经营责任合同的形式下达。 第四条年度经营绩效的考核内容 1、子公司财务量化指标,占总权重占75%,具体参见附表一:《**子公司年 度财务量化指标考核表》,各子公司根据自身情况作相应调整。 2、子公司非财务评议指标,占总权重占15%,具体参见附表二:《**子公司 年度非财务评议指标考核表》,各子公司通用性考核指标。 3、子公司重大专项工作评议指标,占总权重占10%,具体参见附表三:《** 子公司年度重大专项工作评议指标考核表》,各子公司根据自身情况作相 应调整。 4、子公司通用调节指标,此项属于附加项,具体参见附表四:《**子公司年 度通用调节指标考核表》。 第五条运作流程 1、核定年度经营业绩考核目标值。每年12月份起,集团公司根据经营计划

区域安全负责制管理规定(正式版)

区域安全负责制管理规定 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制:___________________ 日期:___________________

区域安全负责制管理规定 温馨提示:该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据,通过对具体的工作环节进行规范、约束,以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 一、推行区域安全负责制的意义、目标 “区域安全负责制”是推进基层安全自主管理的有效载体, 通过建立“区域安全负责制”, 把分公司所有的管理空间和作业区域内的安全责任层层分解到每个管理层面、每一个岗位人员, 明确每个层面、每个岗位人员的安全管理区域、安全管理权限和所承担的责任, 从而构建“事事有标准、人人有责任、处处有人管”的“全员、全过程、全方位”的安全长效管理体系, 实现企业持久的本质安全。 二、区域安全负责制的内涵 区域安全负责制, 就是将企业所有的管理空间和作业区域细分到人, 由区 域责任人主动查找本区域内的安全隐患, 主动制止本区域内的人员违章, 以实 现区域安全自主管理的一种方法。 区域责任人包括:本区域内的工作人员, 在该区域内的服务人员(如检修人员等), 到该区域内指导工作的各级管理人员。 三、区域安全负责制的工作要求 1、强化教育。要让所有员工知道自己的管理区域, 自己的管理责任, 知道安全检查的标准, 知道安全检查的方法, 懂得安全检查表的使用。 2、强化检查。车间、部室领导要强化验证检查, 及时发现问题, 解决问题。

经营计划书范本

2011年度经营计划书 2011年为公司初创之年,公司管理层确定的年度主要任务包括三个方面:一是按现代企业制度和市金融办的整体要求,建立健全企业各项管理制度,为公司正常运转提供保障;二是打造一支高素质的管理团队;三是实现良好的经济效益。为全面完成前述三项任务,特制定本经营计划书。 一、2011年经营方针 在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上,公司确定2011年的经营方针为:灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;公司各部门的经营管理活动,包括政策制订、制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2011年的经营目标 (一)核心经营目标 2011年,公司的核心经营目标是: (1)收入及利润指标: 年度贷款利息及中间业务收入4861.01万元,其中,XX公司完成利息收入3369.11万元,XX公司完成中间业务收入1491.90万元;年度税后利润(净利润)3480.11万元,税后利润率71.59%,资产回报率34.80%,其中,XX公司完成净利润2144.17万元,XX公司完成净利润1335.94万元。 (2)呆(坏)账总额: 年度呆(坏)账总额控制在资金总额的0.5%以内,按年度可用资金15000万元计算,年度呆(坏)账总额不得超过75万元。 在核心经营目标中,利润和呆(坏)账总额是直接反映公司经营质量的量化指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 (二)收入及净利润目标细分 收入目标分解表 (单位:万元,人民币) 分类项目年度 目标第一 季度第二 季度第三 季度第四 季度 按责任中心分解XXXX 3369.11 370.61 857.14 1012.32 1129.04 XXXX 1491.90 194.36 405.60 439.78 452.17 合计4861.01 564.97 1262.74 1452.10 1581.21 进度比100% 11.6% 25.98% 29.87% 32.60% 累计进度比100% 11.6% 37.58% 67.40% 100% 净利润目标分解表 (单位:万元,人民币)

公司运营计划书模板

赣州中盛农业发展有限公司 公司经营计划书 编制:赣州中盛农业发展有限公司 时间:二零一三年一月 营销部 目录 第一章、企业概况----------------------------3 第二章、经营方针----------------------------4 第三章、经营目标----------------------------5 第四章、主要经营策略------------------------6 第五章、实现目标的保障措施------------------10 第六章、总体要求----------------------------13 企业概况 赣州中盛农业发展有限公司,公司成立于2012年3月8日,属于自然人独资有限责任公司。 法定地址:中国江西省赣州市金坪中路3号科技大楼 注册资本:人民币840万元 投资者及法定代表:肖声富先生 职务:执行董事 企业经营范围:油茶树、果树种植(除种苗);农业、林业开发;农副土特产品加工、销售。 公司总部设在赣州市金坪中路3号科技大楼,企业类型为有限责任公司,主业为油茶树、果树种植,公司资金雄厚,注册资本为人民币840万元,专业技术人员齐备,拥有企业人员20余人,内设行政部、工程部、财务部、营销部等工作机构。公司管理体系清晰明确,并制定了章程和详细的规章管理制度。 公司成立以来,一直从事开发各类油茶树、果树种植等项目的研究,坚持以“质量第一,信誉第一,服务第一”为宗旨,公司不断推行环境管理和生产管理。从原材料采购,甄选到生产作业各个环节把关及维护,努力向更高的管理水平,更好的产品质量,更优质的

服务迈进。 第二章经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上,公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判,将2012年的经营方针确定为:灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动,包括政策制订、制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 第三章经营目标 (一)核心经营目标 2012年,公司的核心经营目标是:年度销售实现营业额1.1亿,冲刺目标1.21亿,增长率36%,保底销售收入1.1亿,年度税后利润2200万元,增长率33.8%,税后利润率12%,资产回年率8%,保底利润1650万元。在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 (二)销售目标细分销售目标细分表(计算单位:万元/人民币) 分类 项目 年度目标 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度

集团有限公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性 和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展 的最终目标,特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 (一)集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及 相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划;监督考核过程并负责处理考核中的有关问题;对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批; (二)成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是:组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 (一)岗位职责明确的工作事项完成情况; (二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段 性任务推进落实情况; 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀(A)、良好(B)、合格(C)、需改进(D)四档。

需改进(D)考核档位优秀(A)良好(B)合格(C) 定义超额完成工作目标或为 公司创造出超值价值,有 杰出的工作表现和优良 的工作质量,该项工作始 终超越常规标准要求。 全面完成工作目标, 有良好的工作表现和 良好的工作质量,该 项工作有时超出常规 标准要求。 基本完成工作目标,工 作表现和工作质量基本 符合公司对该项工作的 期望要求,能达到常规 标准要求。 尚未全面完成工作目 标,工作表现和工作质 量尚能满足公司对该项 工作的要求,偶尔达常 规标准要求。 1.2—1.5 1.0—1.1 0.8—0.9 0.5 考核系数 五、考核程序 (一)考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标 任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行 分解落实并制定季度工作计划。 (二)考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备 案。 (三)考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落 实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后, 由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础

跨区域经营管理办法

跨区域经营管理办法 为适应市场竞争的需要,规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平,防范经营风险,协调跨区域经营单位间相互关系,特制订本办法。 第一章总则 第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺,实现企业发展战略。 第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。 第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责,协商签订跨区域经营的具体协议。

第二章跨区域经营管理情况分类 第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目(含专业承包,下同)。 第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。 第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。 第三章跨区域经营管理工作流程 第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。 项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表(详见跨区域承接项目申请表)→送工程所在地区域公司→项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议→报公司市场管理部及资产财务部备案。 第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营

如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表(详见跨区域承接项目申请表)→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→报公司市场管理部备案。 如需成立分公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表(详见跨区域承接项目申请表)→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 如需成立子公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 工程完工后,分公司、子公司的所有证照(工商、税务、组织机构代码、投标交易卡等)、印章等由区域公司集中上交集团相关部门处理,集团公司组织相关部门进行审计清算。 第四章跨区域经营管理责权

公司经营计划书(模板)

公司年度经营计划书(2011) 深圳市 xx 实业发展有限公司 公司年度经营计划书 ( 2011) 编制人力资源中心 审定国际贸易中心 中国区营销中心 生产中心 财务中心 批准 日期 一、 2011 年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT )的基础上,公司发展战略中心对当前行业 的竞争形势和趋势作出基本研判,将2011 年的经营方针确定为: 灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。经营方针是公司阶段性 经营的指导思想;各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动,包括政 策制订、制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、 2011 年的经营目标 (一)核心经营目标 2011 年,公司的核心经营目标是: 年度销售收入 6500 万元,增长率 93%,保底销售收入 5000 万元;年度税后利润 780 万元,增长率 338%,税后利润率 12%,资产回报率 20%,保底利润 360 万元。 在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的“核心之核”。(二)销售目标细分 销售目标细分表(计算单位:万元,人民币)

分类项目年度第一第二第三第四

按责任中心 分解 按责任部门 分解 按市场类型 分解 目标季度季度季度季度国际贸易中心2500350550750850中国区营销中心400062584010911444合计6500975139018412294进度比100%15.0%21.3%28.3%35.4%累计进度比100%15.0%36.3%64.6%100%国际贸易部2500350550750850渠道发展部28703905808201080直营发展部930185220224301广州专卖店20050404763美国市场1375----欧 /新市场375----澳洲市场375---- 其他国际市场375---- 国内渠道市场28703905808201080国内直营市场1130235260271364 上述销售目标的分解,按《2011 年度销售目标分解表》执行(附件)。 三、主要经营策略 (一)市场策略要实现销售收入的大幅度增长,扩大市场覆盖面、扩大实质客户群,进而大幅提升订单 量,是必然选 择。因此,公司将 2011 年确定为“市场拓展年”,投入巨大投资开拓市场,发展客户、争取订单。对此,应采取下列措施: 1.全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策,鼓励全体员工参 与营销工作。 2.国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源,在 2011 年上半年,采取一切措施,集中精力做好海外 客户和国内经销商的开发、签约工作。 3.海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场,并以“发展中东客户,继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。 4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略,集中力量发展渠道经销商(计划 66 家,力争 120 家),应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。 (二)产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的 强力支撑和支持。

年度子公司经营目标考核表 - 国有企业、集团与全资资公司、分公司考核模板

XXX公司 全资及控股企业2020年 经 营 目 标 考 核 责 任 书 XXX有限公司 XXX所属企业 负责人2020年度经营目标考核责任书 甲方:XXX 董事长:某某某 乙方:XXX 董事长、总经理:某某某 为了切实履行出资人职责,维护所有者权益,落实国有资产保值增值责任,建立

有效的激励和约束机制,根据集团公司相关管理制度以及《2020年经营内控计划》的通知(XXX发[2020]XX号)》的有关规定,经当事双方协商一致,订立本责任书。 第一条考核人与被考核人 甲方作为乙方的出资人,依照国家法律和规定,履行对乙方的出资人职责,为本责任书的考核人。乙方作为甲方所出资企业的主要负责人,依法接受甲方经营业绩考核,为本责任书的被考核人。 第二条考核期限 年度考核期限为一年,即从公历2020年1月1日起至2020年12月31日止。考核期内乙方因故调离或不再担任董事长(或总经理)职务的,以其实际履行职务期限为考核期。 第三条考核内容 甲方对乙方的年度经营业绩考核指标由经营指标、管理与服务指标两部分组成,具体指标、目标值及权重见附件《2020年度子公司经营业绩指标计划考核表》。 第四条考核 4.1 乙方应按时提交经营业绩考核相关资料。乙方若遇特殊情况,无法在规定时间内提交的,则需提前15个工作日向甲方提出书面延期申请并征得甲方同意。 4.2 甲方根据乙方提供的企业财务决算报告、统计数据等相关资料,对乙方进行综合考核评分并确定考核结果。 4.3 乙方的基本年薪、绩效年薪由甲方依据相关规定及考核结果确定。 第五条双方权责 5.1 甲方依照有关规定对乙方进行经营业绩考核。 5.2 甲方应依法履行出资人职责,尊重和维护企业经营管理自主权,不得超越法律规定的程序和权限,干预乙方所在企业的正常生产经营活动。 5.3 乙方依照集团公司有关文件及本责任书的规定,享有取得相应报酬及奖励的权利。 第六条责任书的变更、终止 6.1 考核期内,由于国家宏观经济政策发生重大变化、企业战略规划调整以及因乙方所在企业发生分立、合并、破产和解散等不可抗力导致本责任书无法履行或无法完全履行,由乙方提出申请经甲方同意后可以变更本责任书有关内容。 6.2 本责任书规定的考核期满,本责任书自行终止。 第七条其它事项 7.1 本责任书未尽事宜,均按照甲方因履行出资人职责所颁发的其他规章制度执行。第八条本责任书经甲乙双方签字盖章后生效。 第九条本责任书一式二份,甲乙双方各执一份。 甲方:乙方: 法定代表人法定代表人(或授权委托人) (或授权委托人) 二〇二〇年二月七日

区域公司管理办法

区域公司 项目进度计划执行管理办法 1.前言 为保障各项目健康良好运作,提高多项目平行运作效率,由各区域计划财务部计划管理组主导相应区域公司项目计划的执行管理。 2.管理目标和基本原则 2.1.管理目标: 2.1.1.适时掌控各部门项目计划的执行情况; 2.1.2.及时跟踪、推动在计划执行过程中部门间搭接工作的协调情况; 2.1. 3.按时分析、总结计划执行中的重要经验和教训,并形成资料库; 2.1.4.根据实际情况的变化,与时俱进地更新、统筹项目计划; 2.1.5.为各部门提供项目计划执行过程中的公司资源支持。 2.2.基本原则: 达成上述工作目标的同时,尽可能节约部门间的沟通、协调、反馈时间。 3.基本流程和工作方式 3.1.基本流程 3.1.1.工作方式: ?周管理工作方式 每周了解部门间需协调的重点搭接工作(主要通过周办公例会上各相关部门负责人提出的配合需求),并在每周办公会纪要中以《计划配合工作专栏纪要》的形式予以发布、提示。每周五前跟踪检查上述工作的实际协调、落实情况,下周办公会对检查结果予以公布并发布在《计划配合工作专栏纪要》中。 ?半月管理工作方式 每月中(15日左右)通过办公例会和实地访谈,对照当月各部门的项目工作计划,检查两周内的计划执行情况,对下两周内的计划执行关键节点和难点予以强调。并将计划执行的检查

结果以《月中计划执行情况检查通报》在公司OA上发布。 ?月度管理工作方式 A.每月25日:计财部下达下月《公司月度项目计划》(草案) B.次月1日:各相关部门提交《月度项目计划执行总结表》和下月《月度项目计划 表》。 C.次月2~4日:计财部根据部门报表与相关部门进一步沟通; D.次月5日:计财部召开月度项目运营分析会,分析总结上月计划执行过程中的重 要经验、教训和责任落实,下达下月项目工作计划; E.次月6日:计财部发布上月《公司月度项目计划执行情况总结报告》和本月《公 司月度项目计划》。 F.信息发布途径:OA系统报表管理模块 附件: ?《月度项目进度计划表》 ?《月度计划执行总结表》 龙湖集团

运营管理工作计划doc

运营管理工作计划 篇一:运营管理部XX年度管理计划 运营管理部XX年度管理计划 在物业公司“持续改善经营状况,持续提升服务品质”的“双提升”指导思想引领下,运营管理部以公司行政管理制度和质量管理体系文件为准绳,以服务、协调、监督、指导为宗旨,充分贯彻,严格落实,确保公司各项经营和管理目标的实现。为此,根据公司实际情况,制定运营管理部XX 年度管理计划。 XX年,运营管理部主要从计划管理、质量管理体系管控、品质管理、培训管理、投诉处理、法律事务管理6个方面对一年来的工作目标进行全面规划和描述。 一、计划管理 计划管理是确保公司经营指标和管理指标按时完成的重要手段,为此,运营管理部在XX年加强计划管理职能。 1、经营指标计划管理。结合财务管理部,加强公司各部门预决算管理,确保经营情况始终处于可控制状态,每月初整合、反馈于相关责任人。 2、管理指标管理。以管理计划为突破口,确定工作内容、目标、责任人及完成时间,加强绩效管理,对未完成工作计划者,给予责任人确定具体的完成时间,并给予相应的经济处罚和行政处罚。

3、健全绩效管理体系。配合人力资源部,完善绩效管理体系,使目标、指标和成绩与薪资紧密挂钩,定期考核,严格执行、落实。并根据公司实际情况,建立起计划外奖励制度,激发员工的工作积极 性,增加经营收入。 二、质量管理体系管控 在质量管理体系上,通过对质量管理体系的整合,建立起符合康居物业原则的服务标准,使物业高品质服务贯穿于每个小区,使每个小区的物业管理在原有的基础上大幅度提升,促进富美地产的快速发展。同时,随着公司业务范围的不断拓展,结合相关部门制定相应的商业物业的服务标准及要求,用以满足工作的需要。 具体措施:(1)强化执行质量管理体系文件,定期考核,规范公司各岗位工作流程及标准,持续提高服务品质。(2)对体系以外的服务项目,如商业街等,制定服务标准及要求,拓展服务范围。 三、品质管理 1、整合公司质量管理体系,完善管理体系流程、标准,并进行试用、考核、修订,建立起更高的服务平台,提高服务品质。 2、会同人力资源部,分类分岗位设置书面考题和现场考核项目进行体系考核,全面了解服务过程中存在的薄弱环

企业运营计划书

企业运营计划书 企业运营计划书(1) 在接下来的20xx年的销售工作中,我会更加积极进取,用心努力的去做好每一件事情,不管是个人还是整个销售团队的销售业绩,会争取做到最好。 我对今后的工作计划写于书面并铭记心中,如下: 一、销量指标 带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标 二、监督,管理销售展厅和销售人员的日常销售工作,制定仪表环境监督卡。 1、仪表着装:统一工作服并佩戴胸卡 2、展厅整洁:每天定期检查展厅车辆,谈判桌的整洁状况。每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕,展车全部开锁。随时处理展厅突发情况,必要时上报销售经理。 3、展厅前台接待:如值勤人员有特殊原因离岗,需找到替代人员,替代人员承担所有前台值勤的责任。随时查看销售人员在展厅的纪律。 4、销售人员的日常工作,对于销售人员的客户级别定位和三表一卡的回访度进行提醒督促,对销售员的销售流程进行勘察。对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调,如上牌时间和厂家出现的政策变动等。随时处理展厅突发情况,必要时上报销售经理。每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨,提升客户满意度。

5、员工请假处理,准假具体安排办法制度。 三、配合市场部,做好销售拓展和市场推广工作 1,对市场部发出来的市场活动进行协调,如外出拍照片等。 2,在销售人员不值班的情况下,可以沟通市场部进行外出市场开拓,由市场部定点,出外发单片。 四、掌握库存,配合销售经理做好销售需求计划 每天对于销售人员的交车,资料交接,开票,做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报,重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型,颜色进行建议。 五、协助销售经理做好销售人员的培训计划,并组织实施 由于现阶段的管理制度不完善,销售员缺少较好的培训,通过与销售顾问的沟通,他们需求更好的竞品信息,我会想办法找出好的口述(已有思路),直接影响销售业绩。根据销售经理和销售顾问的具体要求,制定相关的培训材料和计划!初步定在每天早晨培训闲置组。 六、排班安排 根据现排班制度,由于有1组为闲置组,闲散情况严重,组织上午学习培训,每月初月中做竞品调查。 当然,所有的计划在此都是纸上谈兵,所以说,实践是检验真理的唯一标准,在今后的工作中,我定当努力将这些计划付诸于实践中,并在实践中不断的提高自己改善团队,

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向,且对各个子公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ,同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面: 1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多子公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益,忽视子公司与集团的持续协同成长,同时子公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求, NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面:1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位,以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。( 1 )通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进子公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进子公司经营者成长;( 2 )调动子公司及其经营者的积极性,让子公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强子公司的竞争力,达到子公司自我发展的目的;( 3 )推动子公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通,从而使子公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡( BSC )的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标( KPI )的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面: 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

管理制度项目经营管理办法

(管理制度)项目经营管理 办法

湖南建工集团 经 营 管 理 办 法

集团经营管理办法 目录 第壹章总则 第二章介绍信、法人委托书管理 第三章投标管理 第四章合同管理 第五章区域、专业运营管理 第六章运营统计管理 第七章运营费用及奖励 第八章其它 第九章附则 第壹章总则 第壹条为进壹步优化运营管理,规范运营行为,规避运营风险,提升运营质量,根据国家有关法律、法规,结合集团各单位的实际情况,制定本办法。 第二条集团运营工作应遵循以下原则: 1、“统筹协调”的原则。集团各单位于开展运营活动中,全面服从集团及各单位本部的指导、协调和统筹管理。 2、“归口管理”的原则。集团各单位运营工作要全面实行归口管理,对管理成熟的区域、专业能够实行授权。 3、“效益优先”的原则。各单位根据本单位实际情况重

点抓规模大、影响大、效益高的工程项目,规模小、影响不大、效益不高的工程项目原则上不予承接。 第二章介绍信、法人委托书管理 第三条各单位联系业务介绍信统壹由市场运营部负责开具、协调和管理。 第四条运营业务介绍信严格实行预登记制度,各单位市场运营部和相应授权管理机构要及时做好项目信息的收集、评审等工作。 第五条业务介绍信开具管理应遵循以下“六大原则”:统筹协调、自营优先、资源优先、专业优先、区域优先、时效性原则,且按之上的先后顺序来确定介绍信的优先开具原则。 第六条根据介绍信开具管理“六大原则”确定业务主要联系单位或个人,待招标公告发布后或持有正式招标邀请函,按《集团项目责任人担保管理办法》规定完成关联手续,按分级审批的原则开具介绍信。 第七条各单位根据本单位实际情况,建立项目承接风险评价机制,成立“项目承接审核领导小组”,负责于介绍信、投标和合同洽谈阶段特殊项目的评估。 第八条介绍信开具应根据项目具体情况实行分级审批。原则上壹般项目由市场运营部审批开具;BT、BOT和代建项目,民用投资、房地产开发项目,有壹定资金要求和总价包干、低价中标的项目,省内、省外有壹定规模(各单位可依

集团 公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标,特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 (一)集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划;监督考核过程并负责处理考核中的有关问题;对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批; (二)成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是:组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 (一)岗位职责明确的工作事项完成情况; (二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况; 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀(A)、良好(B)、合格(C)、需改进

五、考核程序 (一)考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。 (二)考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。 (三)考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后,由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1,排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1,其余子公司的系数为本季度平均系数。本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定。 4.子公司经营管理层负责人的奖金系数为本子公司的平均系数,经营管理层其他人员的奖金系数由负责人评定,报子公司董

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