战略项目管理

总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通这样针对每条策略或需求回答以下5个问题，得出项目的5个核心内容：

战略管理。它是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略管理决定的。如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。

在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来，战略就是要回答好以下几个问题：

1.企业为哪部分人服务？

2.在目标客户群中占据什么样的位置？

3.这些人为什么非要消费我们的产品？

4.几年以后企业要达到什么目标？

5.如何才能达成目标？企业靠什么（竞争优势）来达成目标？

6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？

7.企业达成目标要分成几个阶段走？

8.第一步从哪里开始走？

所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。所以任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准（完成标志），评估人（谁参与评估）和评估时间等。

机制不相信觉悟

企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。

市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。

监督约束机制的建立主要体现在两个方面：

一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每个人只有一次机会。

二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按月，按季，按年）来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。

项目管理的难点与对策

项目管理的难点与对策 随着我国计划经济向市场经济的快速发展。WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。 在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍“行为。所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行，你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。 这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。

基于战略管理视角下项目管理研究

基于战略管理视角下的项目管理研究 摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。 abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method of

专业技术人员时间管理与项目管理-88分

1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划？ B．单独计划？ C．复杂计划？ D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法？ B．调查法？ C．规章制定法？ D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法？ B．历史估算法？ C．评估估测法？

D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价？ B．项目过程评价？ C．项目收尾评价？ D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名？ B．实名？ C．集中？ D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍？ B．阅读有用的报纸和刊物？ C．合理使用电子邮件？

D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书？ B．产品预算说明书？ C．指导性文件？ D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别？ B．项目甄选？ C．项目准备？ D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性？ B．作为视觉提示物？

C．爱因斯坦情结？ D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好？ B．怎么过的舒服怎么制定？ C．抓住重点、兼顾其他？ D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法？ B．艾森豪威尔法则？ C．外包原则？ D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2？ B．3？

项目组合管理整合项目与战略

项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

项目管理的策略思考

论文题目：项目管理的策略思考 姓名： 单位： 指导老师： 2011年11月28日

目录 第1章目标管理 (1) 1.1 目标管理的涵义 (1) 1.2目标管理的基本特征 (1) 1.3目标管理的基本原则 (2) 1.4如何实施目标管理 (3) 第2章团队管理 (4) 2.1团队管理的重要性 (4) 2.2团队管理的问题 (4) 2.3团队管理的方式 (5) 第3章执行力管理 (5) 3.1提高执行力的必要性 (5) 3.2提高执行力的方法 (6)

摘要：施工企业的竞争实力虽然体现在各个环节的组合和运用上，比如企业策划、企业文化、人力资源、经营策略、项目管理，但最根本的要素是要体现在项目管理上，项目管理是企业管理的核心单元。施工项目管理的水平是施工企业管理水平的综合反映，施工企业要想在竞争日益激烈的市场中发展壮大，就必须不断加强项目管理的水平，依靠科学有效、人性化的管理取得最佳的经济效益。通过工程施工项目组织机构管理的设置为切入点，从项目目标管理、团队管理、执行力管理这三个方面论述项目管理的策略。 关键词：施工，项目管理，策略

第1章目标管理 1.1 目标管理的涵义 目标管理，是组织为了实现自身的任务与目的，根据组织所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个团体事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。 1.2目标管理的基本特征 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 目标管理在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为： 1.2.1向制度管理的转变 目标管理法的应用是组织从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。 1.2.2重视人的因素与工作因素的和谐统一 (1)目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

【战略管理】战略与项目管理PHD(管理学博士)中国项目

法国SKEMA里尔高等商学院战略与项目管理PhD（管理学博士）SKEMA-ESC Lille PhD in Strategy, Programme & Project Management —全球最佳项目管理博士学位项目 -The World’s Best PhD Program in Project Management ●国际知名商学院百年以上历史，EQUIS（欧洲商学院质量认证体系）及AACSB(国际精英商学院协会)双重教学 品质保证Well-known international business school with hundred years of history, double insured by EQUIS accreditation and AACSB International. ●全球唯一同时被世界两大权威机构PMI?和APM?认证的商学院The only business school in the world accredited both by the PMI?(Project Management Institute - USA) and APM?(Association for Project Management - UK) ●2009年英国《金融时报》管理专业排名中名列17位No.17 in the Financial Times ranking of Masters in management 2009. ●面向中高级管理人员, 在职学习研究，本科起点即可申请Typically designed for senior managers, part-time study. Eligible for applying with Bachelor’s degree. ●资格申请通过者，可获得高达2.5万欧元的奖学金学费减免Eligible candidates can get s cholarship as high as 25,000euro. ●免托福、雅思或GMAT入学成绩，中英双语教学并可选择用中文进行博士论文答辩No need for TOEFL, IELTS or GMAT. Bilingual teaching, and Chinese can be chosen in the process of thesis defending. ●双导师制，由法方认可的清华大学教授任副导师同步为学员提供中文学术研究指导Two supervisors. Professors from Tsinghua University of China will be appointed as vice supervisor to coach Chinese students with academic research synchronously. ——学术研究与管理实践人士在职提升的权威首选The first choice for talents in field of academic research and practical management. 项目简介Program Introduction SKEMA里尔高等商学院直接面向中国中高级管理人员招收的在职攻读战略与项目管理PhD(管理学博士)学位项目，并在其原有的国际领先的PhD学术研究培养计划基础之上专门为中国学员制定了严密的双语课程学习和学术研究培养计划。通过资格审查的申请者，可获得高达2.5万欧元的奖学金（55%学费减免），并免托福（正常要求580分以上）、雅思（正常要求6.5分以上）或GMAT考试成绩。 战略与项目管理PhD（管理学博士）学制三年，学员可根据个人的学术论文研究进展情况申请延长学习年限，学员全部在职学习；并为中国项目学员提供与在法国本校开设的所有博士必修课程相同的中英双语课程，学生自由选择就读并可选择用中文进行PhD论文写作（仅须将论文研究进展摘要和最终提交的学位论文翻译成英文提供给外籍导师和学院），同时可选择用中文进行论文答辩。学员完成博士论文并通过审查及答辩，将获得由法国SKEMA里尔高等商学院授予的战略与项目管理博士学位 (PhD in Strategy, Programme & Project Management)。

研发项目管理之——战略规划doc12

研发项目管理之——战略规划 １．研发还是不研发? 中国工业企业OEM加工制造的主流是在80年代形成的，发展OEM和三来一补企业作为发展地方经济的方针,引进生产技术和建立加工企业成为发展经济的主 要模式,引进了大量彩电生产线、冰箱生产线线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到9０年代的计算机产业、汽车工业和通信产业,形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态,同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。2002年中国彩电的销量为2,3７4万台，产量却大约为销量的2．2倍，高达５,15５万台。空调的销量为1,４0８万台,产量约为销量的2.2倍，达3,１３5万台。手机产量2０03年为１.５亿～1．8亿部,至少有2，000万部积压在仓库里。中国企业是在擅长的制造领域做“世界加工厂”还是走研发之路？这是一个目前尚存争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业继续发展的“瓶径”和心有余而力不足的“梦想”。 在成熟产品供大与求的局面下,低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1-3之间,行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产

品丰厚利润的奖励，典型的产品是ＳONY售价在1８０00元价位的CRＴ高清彩电，同尺寸的普通CＲＴ彩电只能卖在50０0元的价位。现实“无言”但比“有言”理论具有更强的驱动力,90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构,投入资源开始研发努力,政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策,是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。 ２.研发什么类型产品? 企业新产品研发是一个比较广泛的定义,不同类型研发活动的组织形式、投入资源量、要求的基础条件、项目的风险程度、作业流程和管理方法是有区别的。由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，例如释控药贴片在美国属于成熟技术产品而在中国属于高新技术产品）,下面的讨论是以国内制造业和２00０年作为地域背景和时间背景。 (1)新技术新市场产品：这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。例如已经上市的朗科的U盘产品、德州仪器的DMD显示芯片、即将上市的红外血管透影仪、灭蚊纹帐、电子墨水、鲜花扬声器等。这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业,历史上微软的WINDOW产品、IBＭ的DOＳ产品就是例子,2000年以来的MＰ3产品、液晶彩电、多媒体投影机等。有时此类研发包含基础技术研究和平台技术研究。 (2)老技术新市场产品：这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品,此类新产品的另一种叫法是“对本企业是新技术,对本地区是新市场的产品”。其他国家、地域或

项目管理全过程所有环节WORD

项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：

项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划

描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景

紧张项目管理策略

紧张项目管理策略 1. 计划的加减法则 不要花太多时间在计划讨论上，任务确定采用加减法则取舍，时间预算区别于常规项目。 常规项目计划作加法：设定一个目标, 围绕该目标, 列出所需条件评估，一一满足；列出任务, 然后一一实现；据此时间预算从前往后推算。 紧急项目计划作减法：只作必须的事情。如果这件事情不做，这个项目就没有意义, 那么这件事情定义为必须；短期的紧急项目只关注必要的结果, 其他的实现成本高的任务砍掉；非必要的条件性任务可以安排先后顺序调整；锦上添花的功能或效果不作任务承诺或者安排在缓冲时间实现；时间预算从后（Dead line）往前推。 2. 早期需求挖掘 内容策划方面需求越确凿越好 如果时间紧张, 内容策划却没有确定, 设计师搅和进去, 一定吃力不讨好, 奉劝不必在此浪费自己的能量, 时间是设计师发挥的客观限制。 视觉风格需求参考越丰富越好 早期需求方看到的视觉风格越多, 越有利于需求方作出准确的判断, 如果已经进行到页面视觉设计了, 再被需求方发现与之更贴合的视觉风格, 要求修改, 那项目就危险了；与其中途改道, 不如未雨绸缪, 在与时间博命的项目里, 一切变动来得越早越安全。 3. 尽可能多的要求资源扫清障碍 设计师资源：根据质量守恒，任务一定的情况下，要求更多的设计师资源是能够帮助项目进程的；但不可一开始就大规模设计师一拥而上，精兵突袭，往往能在短时间内取得奇效，因此保持队伍轻灵，要求后备资源充足，随时可用为上策。 缓冲时间：要求专项时间资源固定给审核，修改，提升使用 专责小组：要求专人资源固定给审核，修改，提升使用

4. 拆分开来设计流程可以被打乱 这是紧张项目对流程灵活务实的一个需求，各方面都应以不阻碍其他方面的进程为划分任务优先级的标准 例如交互设计为不阻碍视觉设计进程，可根据策划先设计必须页面效果，然后再仔细设计功能模块流程 交互设计步骤也可以拆分为：首页效果设计——信息架构整理——提供其他页面视觉参考。 视觉设计则拆分为主视觉和页面实现，主视觉只要找到大体方向，精炼提升的工作也可以安排在所有必须设计完成之后再来实现。 5. 大军压近全线并行 扫清条件限制，各部门统筹协作，紧凑推进不留空隙 图例： 6. 不要唯需求方马首是瞻 在项目过程中, 尤其是相关部分已经完成的情况下,绝不允许需求方无休止的提出新需求; 如果正在展开实际设计, 而新需求对项目后续的影响不能完全评估, 那么设计师也需要拒绝并且告知需求方把风险所在; 为每个阶段的出产物也留出固定的缓冲时间, 便于需求方审核, 反馈意见, 设计师收集建议和修改; 修改需求需要专责小组审核讨论其合理性, 综合决定是否修改, 避免不明真相, 越改越错, 或者决策失误, 来回往返修改 7. 不可轻易易帅 紧急设计项目不似一场足球赛, 发现主要队员无法进入状态或者好运用完就赶紧换下场；项目过程中不可轻易换掉主要设计师作主要设计，对项目背景, 需求的理解, 对项目节奏的

【项目管理知识】战略项目管理概述

战略项目管理概述 企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。 战略项目管理的提出 (一)实践背景 从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的有效方法;尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的

标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。 (二)理论背景 从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。 自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现

浅谈联营项目的管理方式与策略

浅谈联营项目的管理方式与策略 摘要:联营项目即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益。通过分析联营项目存在的风险与联营双方的矛盾点，运用国有大型施工企业先进的管理方式与策略，建立完善的联营项目管理体制，进而使得联营项目得以成功运作，取得良好的经济效益和社会效益。 关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理 0、引言 建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提高了市场占有率，为缓解任务不足、资金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。 1、联营项目的现状及存在的风险和问题 联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体素质，实现和谐共盈的经验和教训。

项目管理与企业发展战略(doc 10)

项目管理与企业发展战略 项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应知识经济时代最具生命力的管理工具之一，项目管理的能力和水平将构成知识经济时代个人和组织的核心竞争力。 在知识经济条件下，经济全球化和竞争国际化的趋势，客户化、小批量、多品种、快速交货的不断增加的要求，各种新技术的涌现和应用，都加剧了市场的快速变化。为了适应科学技术和经营环境的急剧变化，降低经营风险及满足个性化要求，企业不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施，同时企业的兼并重组的浪潮也风起云涌，而这类创新和改革活动仅用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用现代的企业项目管理方法。 项目管理是一种优化的管理模式，与传统的部门管理相比，具有组织临时性和柔性的特点，注重于综合性管理和目标管理，强调基于团队管理的个人负责制。创造性是项目和项目管理的重要特征。美国著名学者D．Cleland断言，“在应对全球化的市场变化中，战略管理和项目管理将起到关键作用。”美国项目管理协会执行总裁Virgfi Carter先生指出：“随着全球经济的一体化以及科学技术的日新月异，项目管理作为一次性创造活动的管理模式，已成为适应新经济时代最具生命力的管理工具之一。”他预测，到2010年项目管理将成为最通用的政府及企业管理模式。

近年来，国内企业逐渐认识到项目管理的重要性。一是通过合资合作，项目管理已经成为一种重要的引资、引智形式，项目管理水平的高低已经成为推动中外合资合作发展的前提条件；二是通过项目管理投资的范围在不断扩大、方式在不断增多；三是通过项目管理促进了企业的跨国经营，我国企业参与国际工程招标、开发、承包的项目逐步增多，并大多采用项目管理的模式，就是最好的说明。 随着经济的发展，国内企业项目管理的水平不断得到提高，但从目前来看，大都还停留在一些项目管理方法的运用上，而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目标结合。 上海通用汽车有限公司系由上汽集团和美国通用汽车公司合资组建，公司成立于1997年，为中美最大的合资公司，中外双方各占50％股份。公司经营范围为制造汽车、发动机、变速箱及其零部件，在国内外市场销售上述产品并提供相关售后服务。 上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，公司自创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。从1999年4月份正式投产到2004年4月中旬，上海通用汽车仅用5年时间，别克系列产品累计销售已达到505000辆，在中国汽车企业中创下历史记录，2003年底跻身国内轿车市场的前三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。2001年上海通用汽车有限公司作为国内汽车行业的惟一入围者被评选为第一届中国最受尊敬企业，2002、2003年连续被评选为第二届及第三届中国最受尊敬企业。在短短的六七年内

项目管理中良好沟通的策略

论项目管理中良好沟通的策略 在项目管理中，沟通不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。 一、建立良好的沟通体系 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。项目管理培训项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。 在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。 二、进行积极有效的沟通 在涉及到沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。

项目管理简介

项目管理 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案. 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划，执行，控制等 项目管理具有以下属性: （1）一次性: 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性: 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目标的确定性: 项目必需有确定的目标： (a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项

浅谈项目管理中风险管理的5大策略

浅谈项目管理中风险管理的5大策略 风险管理是对项目风险提出处置意见和办法，通过对项目风险识别!估计和评估，把项目风险发生的概率。损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，估计项目发生各种风险的可能性及其危害程度，确定项目的风险等级，从而确定应采取的措施风险管理策略包括减轻、预防、转移、回避、接受等措施。应根据不同项目的不同风险，采取相应的措施。 1、风险回避策略 通用项目管理讲师李骐在西游记PMP奇书中写道风险回避策略是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它风险管理策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种风险管理策略。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目，如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理组织又没有其它可用的措施控制风险，甚至保险公司也认为风险太大拒绝承保。这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的风险事故和财产损失。 2、转移风险策略 是指将风险转移至其他人或其它组织，其目的是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。具体实施时可表现为财务性风险转移(如银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任)。非财务性风险转移(将项目有关的物业或项目转移到第三方，或者以合同的形式把风险转移到其他人或组织身上，同时也能够保留会产生风险的物业或项目)。 3、减轻风险策略 减轻风险策略是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。这是一种积极的风险处理手段。 4、接受风险策略 接受风险策略也是风险管理策略之一，它是指项目组有意识地选择自己承担风险后果的策略。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失时，可采取接受风险的方法。接受风险可以是主动的，即在风险规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划;被动接受风险是指项目管理组因为主观或客观原因，对风险的存在性和严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目管理组织人员自己承担风险损失。在实施项目时，应尽量避免被动接受风险的情况，只有在风险规划阶段做好准备工作才能主动接受风险。 5、储备风险策略 储备风险策略是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计