案例 欧洲迪斯尼乐园的教训

案例欧洲迪斯尼乐园的教训

1984年，美国的沃特?迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。

东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。

但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。

思考题：试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。

迪士尼乐园的全球营销战略

编号： 学年论文 题目：迪士尼乐园的全球营销策略院系：工商管理系 专业： 班级： 学号： 姓名： 20 年9 月8 日

学年论文写作诚信声明 本人郑重声明: 本次所呈交的学年论文,是本人独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。如因抄袭造成的后果，本人愿意承担。 论文作者签名: 日期: 年月日

内容摘要 2011年 4月8日，上海迪士尼正式破土兴建，预计2014年完工的上海迪士尼将是中国第二个迪士尼乐园，而同时中国将成为美国本土以外、全世界唯一一个拥有两个迪士尼乐园的国家，这充分证明了中国近年来快速增长的经济实力。自1955年位于加州的第一个迪士尼乐园开幕，到2006年中国香港迪士尼开幕，每个乐园都吸引了爆满的游客；除了乐园本身的生意惊人之外，更带动了外围的酒店与旅游产业同步发展. 本文通过对迪士尼乐园的全球营销战略进行分析,并对迪士尼乐园落户上海进行大胆的分析. 【关键词】:迪士尼乐园全球营销战略旅游 【Key word】: Disneyland global marketing strategy travel 迪士尼乐园的全球营销战略 一：迪士尼乐园简介 迪士尼乐园（英语：Disneyland，正式全名为Disneyland Park），是一个位于美国加州安纳罕市（Anaheim）的主题乐园。由华特·迪士尼一手创办的迪士尼乐园是由华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）所创立与营运的一系列主题乐园与度假区中的第一个，目前全世界一共有5个迪士尼乐园在五大乐园中，位于美国佛罗里达州奥兰多的迪士尼面积最大，有12228公顷，香港迪士尼乐园最小，占地126公顷，仅为佛罗里达州的百分之一。论规模，美国佛州的奥兰多最大，分“动物王国”、“魔幻影城”、“科幻天地”和“梦幻世界”4个主题乐园，还有2个水上乐园，全部玩下来，最少要5天；其次是位于巴黎马恩河谷的迪士尼，面积2023公顷，有“迪士尼乐园”和“华特迪士尼影城”两个主题公园；洛杉矶迪士尼为206公顷，拥有传统的“迪士尼乐园”和“加州冒险乐园”；东京迪士尼面积为201公顷，有“迪士尼乐园”和“迪士尼海上乐园”两个主题乐园。佛罗里达州的奥兰多迪士尼主题乐园最多、可玩的项目也最多。 二：迪士尼乐园的市场定位 迪士尼乐园的在市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和

欧洲迪斯尼乐园失败的教训

在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。 总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。巴黎略逊色于日本。而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。 因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。 而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。 邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。例如，第一，价格策略的失败。欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70 英里，而巴黎却是世界上最著名的旅

迪士尼案例分析：

案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24

案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训

案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的

迪士尼案例分析

11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt

Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。

所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府

案例 欧洲迪斯尼乐园

. 案例欧洲迪斯尼乐园 全世界的儿童都通过电视、电影等传媒认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所供人们休闲度假，如闻名于世的奥兰多迪斯尼、加州迪斯尼，东京迪斯尼等。所有这些场所成了迪斯尼文化的一个不可或缺的部分，而且其主题公园和休闲场所创造的收入是整个公司的主体部分。 1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园。它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园，佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本东京迪斯尼乐园都要大。早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔?艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克?韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。 在美国本土，迪斯尼发展前景似乎受到了局限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼在20世纪90年代的主要增长点。迪斯尼公司与欧洲的情结渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说。因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。在欧洲建设主题乐园的想法最早出现在1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。不久之后，东京迪斯尼乐园开放，在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让艾斯纳传奇再一次得到延续的加油站！他批准了对欧洲迪斯尼乐园选址进行最终的决策。 公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。 最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长艾斯纳选择了巴黎。据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园选址都具有人口优势。谈起法国北部凄凉的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，坚定的游客冒着寒冷的风雪去享受美国式的情趣。此外还有人争辩说，巴黎城本来就是全世界各民族游客心目中最受欢迎的欧洲城市。这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。 欧洲迪斯尼乐园董事长罗伯特?J?菲茨帕特里克（Robert J. Fitzpatrick）在1990年春天说，“在下个世纪到来之前，欧洲迪斯尼乐园将是我们最大的工程项目。”迪斯尼公司的高管人员特别注意纠正他们在以前的其他乐园项目中的错误。加州乐园项目中，投资者抢购了阿纳海姆迪斯尼乐园附近未开发的土地，以限制乐园的过度扩张，损失了迪斯尼公司通过周边房地产开发获利的机会；奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼高管低估了消费者对于旅馆的需求，因此失去了在酒店业发财的机会。在东京，迪斯尼公司未能取得乐园的所有权，因而无法保证迪斯尼品牌形象的特许权（在东京，迪斯尼公司只是收取许可费。这次拥有欧洲迪斯尼乐园49%的股份，迪斯尼将从乐园管理费和商品销售提成两方面获利）。迪斯尼高管决心一定要在欧洲避免这些失误再度发生！ 根据法国政府在1987年3月签订的总协议，欧洲乐园51%的股份将出售给欧洲投资者，因而新股一半左右售给了法国人。当时工程造价为120亿法国法郎（18亿美元）。开始，迪斯尼以8.5亿法国法郎（约1.275亿美元）买下了原始股份。在公开发行以后，迪斯尼的股份因它那神奇的名字“迪斯尼”陡然涨到了10亿美元。 法国急于得到这一工程项目，这样一方面可以减少人员失业，另一方面想借此提高自己作为欧洲旅游中心的地位。法国政府期望这一工程至少可以满足３万人的就业，每年可以从

迪士尼公司运营案例分析报告

Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.

欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析

欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析 艾静超 (沈阳工程学院英语系,辽宁沈阳,110136) 摘　要:从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面。本文针对欧洲迪斯尼 乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部环境入手进行分析。通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。 关键词:迪斯尼乐园;文化差异;跨国经营中图分类号:F590 文献标识码:A 目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。 1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机,对其经营的综合外部环境进行分析。在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。 一、文化差异 在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。 (一)法国人排斥美国文化 迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。他们认为 欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。 (二)工作语言的选用 最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。 (三)饮食设施的设置 欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。 (四)其它 欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。另外,由于欧洲迪斯尼只有一个停车场,车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时 Ξ作者简介:艾静超(197913)女,辽宁锦州人,东北财经大学旅游与酒店管理学院在职研究生,助教,专业主攻:旅游管 理。 第3卷　第1期2007年3月长春理工大学学报(高教版) CH ANG CH UN UNI VERSITY OF SCIE NCE AND TECH N O LOGY (Higher education edition )V ol.3N o.1 Mar.2007

香港迪斯尼案例分析答案

迪斯尼业绩不佳的原因 造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。 此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。 主题公园成功的关键因素 主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。 虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。 但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。 香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？ 香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。

欧洲迪士尼决策分析

欧洲迪士尼决策分析 查找资料： 张维佳 专业班级：07信管4班 关键字：欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯 摘要： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？ 目录： 1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史 3 简介 3 发展史 4 2．失败原因分析 4 管理着乐观主义 5 欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降 5

目标市场分析并不深入 6 未完全了解消费群的文化习惯 6 3．前车之鉴，后事之师 6 前车之鉴 6 后事之师 7 4．经验教训 8 5．总结 9 1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史 简介： 欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达4800英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50亿。于1992年4月12日正式启用。迪士尼乐园以五大部分组成，。 发展史： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。 迪士尼在最初是针对能达成年营业额目标的方向来订定门票和

关于迪士尼公司的案例分析

关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影

迪斯尼乐园跨国经营

迪斯尼乐园跨国经营 东京迪斯尼和法国迪斯尼是迪斯尼公司两次海外探险的产物。前者的盈利能力已超过母公司，后者却是负债累累，举步维艰。 自1955年在加州安那罕市首次开业以来，迪斯尼乐园一直扮演着永不枯竭的造币机的角色，每年进入主题公园的旅游者的数目甚至都超过了游览该国首都的人数。为了进一步扩大自己的经济收益和国际声望，迪斯尼的管理者们做了两次海外探险：东京迪斯尼在1983年开放，而欧洲迪斯尼乐园则于1992年4月在距离巴黎35公里的马奈山谷开放。然而，两次探险的收获是截然不同的：以1993年为例，在一年里面，有近1 600万游客游览了东京迪斯尼乐园，每个人平均花去85美元，它的业主——东方土地公司——获得了2．02亿美元的税前利润。而在欧洲迪斯尼乐园当年的财年报告中，共有10．4亿美元的亏损，母公司为此承担了3．5亿美元的责任；有鉴于此，一份西班牙的报纸登载了米奇在埃菲尔铁塔附近乞讨的漫画。那么，究竟是什么因素在其间发挥作用，导致了米老鼠在日本的火爆和在法国的举步维艰呢? 迪斯尼是一个情感商业，“幸福贸易”。正是这种所谓“幸福贸易”的特殊性，导致了迪斯尼在其经营过程中，一方面要依赖于由历史及公园设计所安置的象征性资源，一方面要

依赖于一支精力充沛的劳动力队伍。事实上，正是公园中象征性资源本身所蕴涵的文化和由员工队伍传达的文化构成了闻名遐迩的“迪斯尼文化”；而它也正是迪斯尼乐园真正经营的产品。 就公园中象征性资源所蕴涵的文化而言，它在很大程度上要受到外部环境的制约；为了为目标客户所接受，它必须能够与客户本身的文化理念实现兼容。只有当客户接受并认同迪斯尼的景点设置中传达出来的文化时，他才会购买这种文化，并从中获得欢乐；而当他的生活经历、文化视角乃至价值观与迪斯尼相左时，所有的推销活动都只能是徒劳。从这个角度来说，文化是有国界的；经营文化，尤其是跨国经营文化，需要相当严苛的条件。 与之相比，由迪斯尼员工队伍传达出采的文化就具有相当的灵活性了。一方面，无论何时何地，员工队伍的服务素质和精神状态都是最重要的：迪斯尼乐园依靠员工来热切地问候客人、驾驶有轨电车、运送食物、装运垃圾、清洁街道和满足客人的其他愿望，我们无法想象昏昏欲睡的米奇老鼠或者是出口伤人的白雪公主。在另一方面，根据外界文化背景飞客户要求和企业经营重心的变化，管理层可以及时对员工队伍进行调整，要求他们做出相应的改变，以与当前环境要求实现最好匹配。当然，这也就对管理层的人力资源管理实践提出了相当大的挑战；而东京迪斯尼和法国迪斯尼的

迪士尼案例分析

迪士尼战略分析

目录 迪士尼战略分析 (3) 一、案例背景 (3) 二、宏观环境分析 (5) 三、全球传媒产业环境分析 (9) 四、迪士尼产业链分析 (10) 五、迪士尼数据分析 (13) 六、公司未来战略分析 (17) （一）公司层战略——多元化后的调整战略 (17) （二）业务层战略 (20) 图目录 图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2) 图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3) 图3 常态观影人群正在形成 (4) 图4 全球人均每周娱乐小时数 (4) 图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5) 图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6) 图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元）6 图8 迪士尼产业链纵向整合 (7) 图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7) 图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） .. 9 图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (16) 图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (16) 图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (17)

图14 迪士尼多元化历程 (17) 图15 迪士尼多元化后战略选择 (18) 图16 迪士尼四大业务GE分析 (21) 表目录 表1 80、90后与80前比较 (3) 表2 迪士尼主要并购事件 (8) 表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9) 表4 迪士尼四大业务模块 (15) 表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） 19 迪士尼战略分析 一、案例背景 1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年，迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园，实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。 罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建

关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析

关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析 一、关于迪斯尼跨国投资方式的分析： 东京迪斯尼乐园的相关知识产权是美国迪斯尼公司所拥有，日本东方土地公司被允许使用，并且日本公司必须向迪斯尼公司付专利税。迪斯尼公司对东京乐园员工作出培训，并提供咨询服务，收取相关报酬。可见美国迪斯尼公司与日本东方土地公司之间是契约式交易中的特许经验的方式。巴黎迪斯尼乐园除了同日本一样使用美国迪斯尼的知识产权外，美国迪斯尼公司还拥有少数产权。可见巴黎迪斯尼为美国迪斯尼的FDI新建合资公司。 二、迪斯尼在国外建立乐园的动机： 1、利用自己的知识产权，创造利润。迪斯尼公司在东京获取利润包括专利权税、咨询费用、建造时相关费用、建成候的咨询费、员工的培训费。在巴黎除上述费用外还有部分产权带来的利润。 2、把迪斯尼文化推向世界，使越来越多的人喜欢Disney。如法国和日本的年轻人已经对迪斯尼充满兴趣。这也从一方面促进了迪斯尼公司电影事业的发展，培养了观众基础。 3、在国外建立乐园能够充分服务游客，同时也使游客量大幅增多，是一个双赢的决策。 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 基于以上对迪斯尼公司在国外建立乐园动机的分析以及两个乐园的较好经营业绩，我建议迪斯尼公司应该继续在国外建立乐园。以下对一些城市或国家做了分析。

注：以上比较相对美国加州的迪斯尼乐园而言。 对选择指标的说明： 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。生活水平：尽管人数很重要，但是消费不起也不行。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 覆盖地区：我们希望更多地区的人来游玩，能传播文化，影响世界。 宗教影响：主要考虑伊斯兰教对美国文化的抵制。当然，除了这些因素外，还要考虑当地政策，法律法规，如知识产权保护力度如何等等。至于经营方式，按照国际生产折中理论，FDI=O+I=L(O所有权优势，I内部化优势，L区域化优势)，我作以下分析 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 2、对于中国上海，或者香港，人口密度高，生活质量高，政府政策好（开放积极），中美关系好。迪斯尼公司在中国有区域化优势。在印度，尽管也有这些好处，但文化相容性较差，迪斯尼的区域优势不明显。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。综上：迪斯尼公司经营方式可以，

迪斯尼的案例问题分析

迪斯尼的案例问题分析 1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？ （1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 （2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。 （3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素 2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？ ●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 ●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们 在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是 招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。 当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。 ●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园 的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的 一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。 后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫 球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然 比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机，其他方面也就无从谈起。 3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？ 对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。这种情感有积极性和创造性的一面。但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。由此，民族中心主义产生。也

欧洲迪士尼决策分析精编

欧洲迪士尼决策分析精 编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

欧洲迪士尼决策分析 主讲人：0036付航 撰稿人：0035王薇 查找资料： 0001 刘阳 0029 梁燕珍 0030 张维佳 专业班级：07信管4班

关键字：欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯 摘要： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢错误究竟出在哪里

目录： 1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史 3简介 3 发展史 4 2．失败原因分析 4管理着乐观主义 5 欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降 5 目标市场分析并不深入 6 未完全了解消费群的文化习惯 6 3．前车之鉴，后事之师 6前车之鉴 6 后事之师 7 4．经验教训 8

5．总结 9 1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史 简介： 欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达4800英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50亿。于1992年4月12日正式启用。迪士尼乐园以五大部分组成，2007年，巴黎迪士尼乐园共有5个主题园区（Lands），48个景点及游乐项目： Main Street, 美国小镇大街 Frontierland 边界乐园 Adventureland 冒险乐园 Fantasyland 幻想乐园 Discoveryland 发现乐园。 发展史： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。