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用友项目案例

政府全面预算管理系统解决方案

政府全面预算管理系统解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

【IT168 成功案例】1．全面预算管理改革背景从二十世纪九十年代中期开始，国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想，并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入，完全打破了旧体制下的利益分配格局，改变了原有财政资金管理的模式。2006年财政部颁布了新的政府收支科目体系；所有这些改革措施的出台，不仅仅意味着国家财政管理体制的变化，更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。随着部门预算改革的深化，行政事业单位的收支模式发生了很大变化，从以前收支的事后控制，转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、资金流向监控、决算管理为主要工具；单位预算的编制、执行、资金的管理正成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合，进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。在此背景下，用友政务公司提出了政府全面预算管理系统解决方案。 2.全面预算管理解决方案内容用友政府全面预算管理方案改变了传统的以会计核算为核心的财务管理模式，建立了以全面预算管理为基础，以预算执行和资金管理为核心的全新的政府预算财务管理模式。将政府财务管理由简单的财务核算管理转移到了全面预算管理中来，实现了与财政部门预算系统的有效衔接，财政批复单位部门预算后，单位按照项目、部门、预算科目、资金性质或者个人将部门预算分解到单位内部预算，然后部门或个人在用款的时候提出用款申请通过用款单进行资金的支

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。一、预算管理审计的对象及依据此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

全面预算与绩效管理解决方案

全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司张成勇今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场

“全面预算管理”案例

“全面预算管理”案例案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

全面预算案例

案例四北方制药厂全面预算管理案例负责人：卢靓璟学号：14906215 一、背景知识导入（一）案例背景预算是计划工作的成果，是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程，也就是企业的经济资源优化配置的过程，是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。（二）相关知识全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年，并与企业的会计年度一致，通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算，然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算，同时编制各项专门决策预算，最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。二、数据计算过程（一）数据来源目前，北方制药厂只生产一种产品A，销售单价为7.5元，前三年的销量分别是80000件，100000件和120000件，即使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元，销售也要同步增长20000件销量达到140000件，销售额达到1050000元。（二）数据计算一、业务预算 1 销售预算计算公式：预计销售收入=预计销售量×销售单价表格1

2生产预算计算公式：预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量表格2 3直接材料采购预算表格3 北方制药厂直接材料采购预算 4直接人工预算计算公式：预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率表格4

5制造费用预算表格5 表格6 表格7 北方制药厂预计需现金支出的制造费用计算表

6单位产品成本和期末存货预算表格8 北方制药厂单位产品成本和期末存货预算 7销售成本预算计算公式：销售成本预算=单位产品成本×预计销售量表格9 8销售及管理费用预算表格10 北方制药厂销售及管理费用预算

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

用友NC5.5全面预算与费用预算对比分析

用友NC5.5 全面预算VS费用预算用友软件股份有限公司集团与行业解决方案事业部 NC产品管理部 2009-11-06

全面预算与费用预算的对比分析很多一线的销售、顾问反映对全面预算和费用预算的适用情况不是很清楚，针对此问题本文特从产品功能、应用模型、升级维护、适用客户等方面做了一个对比分析。 1.产品功能对比全面预算与费用预算公用一个基础数据平台，全面预算包含费用预算的所有内容。下表是全面预算与费用预算从产品功能节点上对比，主要有以下区别： 1）费用预算不能够处理预算合并业务。 2）对于预算编制过程中的“预算填制”、“审批上报”、“预算批复”，预算调整过程中的“预算调整”、“调整审批”、“调整批复”，版本管理中的“版本管理”，费用预算没有独立的节点，全部通过“预算桌面”节点解决。 3）相对于全面预算，费用预算没有提供“预算编制-预算查阅”和“分析查询-数据追踪”的功能。

2.应用模型对比从应用模型上，全面预算与费用预算有以下区别： 1）费用预算，应用模型的数量不能超过10个，而全面预算则没有此方面的限制。 2）费用预算，只能使用产品中预置的维度（预算主体、时间维度、币种、业务方案等），不能够自定义维度。 3）标准产品中，预置了一些费用预算应用模型，产品截图如下所示。

3.升级维护在升级维护方面，我想大家最为关心以下两个问题： 1）费用预算可否升级为全面预算？由于费用预算和全面预算公用一个数据平台，因此如果客户需要将费用预算升级为全面预算，直接购买全面预算产品即可，费用预算的数据自动升级为全面预算的数据。 2）费用预算可否进行产品版本的升级？费用预算同全面预算一样，支持NC产品版本的升级。 4.适用用户 1）通过以上分析，费用预算适用于同时满足以下条件的用户： ?没有预算合并业务，或者有预算合并业务但比较简单不需要使用预算系统进行预算合并业务处理的用户。 ?预算样表非常简单的用户，也就是说其预算维度只能是系统预算的指标维度

全面预算案例分析：山东新华(华乐)集团全面预算管理

山东新华（华乐）集团全面预算管理教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。这是预算管理的第一个背景。（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。这是第二个背景。（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算

管理年” 据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。这是第三个背景。（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。这是第四个背景。二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现的。这是预算管理的背景问题。尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。但是我们认为大家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。请同学们加以关注。（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。我们在谈到公

用友全面预算管理解决方案-通用行业或其它解决方案

用友全面预算管理解决方案-通用行业或其它解决方案集团预算管理面临的六个主要问题预算是困难的、无效的、复杂的根据PWC调查,“对于大多数企业,每$100万收入中,仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”; 根据PWC调查,一个完整预算流程通常需要110天时间,而且预算利润与实际利润往往相差10%; Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。为什么呢,因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。根据一项调查结果显示,下面几个问题在预算编制的流程中比较突出: 1、预算编制周期长一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复。 2、预算编制过程不好控制预算单位众多,管理具有多层级性,导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅,不透明,一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中,缺少合作与交流,各自编制自己的预算,没有对预算的假设前提进行沟通和确认。 3、预算数据缺乏准确性

为了编制预算而预算,成为一个数字游戏,而没有考虑具体的业务,这样编制出来的预算是没有任何指导意义的,形同虚设。 4、预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下谈预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差。 5、缺乏较为完整的预算指标体系没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算,无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,从而使得预算缺乏对全局的预测。 6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段无法对实际的业务起指导和控制作用,无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,由于数据量大、数据来源广泛,无法及时有效获取,导致预算流于形式,起不到真正的指导和控制作用。全面预算管理的七个最佳业务实践 1、企业预算完整的流程企业的预算管理是一个循环的过程。这个循环过程是从预算目标下达开始,经过预算编制,经过汇总审批,这个过程要上上下下几个反复,然后到预算的执行,预算的执行包括了预算的控制,然后是预算分析调整,先有分析才有调整,然后到预算的考核评价这样的一个循环过程。

(全面预算管理)案例分析

U8全面预算管理解决方案

U8全面预算管理解决方案一、U8全面预算管理方案综述 U8全面预算解决方案从中小企业实际应用的角度出发，将预算与费用管理充分集成使用，帮助中小企业实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。二、U8全面预算管理方案构成总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。三、目标客户 1、工业、商业、服务业企业 2、关注全面预算管理四、企业关键需求 4.1 由于缺乏科学有效的预算工具，导致预算编致周期长、效率低诊断：企业每年年底制定下年度预算时，手工操作耗时耗力，让财务主管头疼不已： 1.无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 2.各部门编制的计划比较零散，部门和部门之间的计划缺乏协调性，易发生资源冲突 3.预算编制的质量得不到提高 4.预算编制的成本有增无减

4.2 由于缺乏严格的预算控制机制，预算执行常有偏差，却难以发现，借款逾期不还，严重影响资金周转诊断：每次借款和报销费用，业务人员和财务人员都很苦恼： 1.预算的控制依靠人工来实现，难度比较大 2.预算不能实时控制，手工状态下，不能及时分析出节约与超支的原因，只能等到月底把实际发生的费用与定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎不可能 3.费用报销流程繁琐，员工每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，遇到业务主管不在，还得来回往返几次才能报销完毕，非常繁琐。 4.3 由于缺少规范的预算调整流程和审批权限，造成无法实时了解预算调整情况，导致经营业务受阻，影响正常业务开展诊断：俗话说“计划没有变化快”，在计划执行的过程中需要灵活调整预算，问题表现在： 1.外部市场发生了变化，需要追加或降低预算 2.内部管理有更高的要求，需要追加预算 3.企业目标做出了调整，需要调整预算 4.实际业务跟编制预算时的预测有较大差异时，需要调整预算 4.4 缺乏预算执行分析共享平台，造成预算执行结果分析不准，无法为绩效考核提供依据诊断：企业在经营的过程中，由于缺乏有效手段，预算部门很难回答业务部门的询问： 1.各个部门预算执行了多少不清楚 2.预算发生偏差的原因是什么答不上来 3.往年预算与今年预算相比差异在哪里说不明白

案例材料二：某企业全面预算管理方案

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部目录一、 ........................ 全面预算管理提出的背景错误!未指定书签。 (一) ................... 企业实施全面计划管理的现状错误!未定义书签。 (二) ..................... 实施规范化预算管理的意义错误!未指定书签。二、 ........................ 全面预算所要达到的目标错误!未指定书签。 (一) ................... 企业全面预算管理的总体目标错误!未指定书签。 (二) ......................... 全面预算责任目标体系错误!未指定书签。 (三) ....................... 全面预算管理的组织体系错误!未指定书签。

三、 .............................. 全面预算管理内容错误!未指定书签。四、 ............................ 预算编制程序与方法错误!未指定书签。五、 ............................ 预算执行与监督控制错误!未指定书签。 (一) ................................. 全面预算执行错误!未指定书签。(二)............................... 系统业务流程图错误!未指定书签。 (三) ............................. 全面预算控制反馈错误!未指定书签。六、 ............................ 预算差异分析与调整错误!未指定书签。 (一) ........................... 预算执行情况分析：错误!未指定书签。 (二) ..................................... 预算调整错误!未指定书签。七、 ...................................... 考核评价错误!未指定书签。八、 ............................ 预算管理的内部审计

全面预算管理解决方案.doc

U8全面预算管理解决方案7 U8全面预算管理解决方案一、U8全面预算管理方案综述 U8全面预算解决方案从中小企业实际应用的角度出发，将预算与费用管理充分集成使用，帮助中小企业实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。二、U8全面预算管理方案构成总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。三、目标客户 1、工业、商业、服务业企业 2、关注全面预算管理四、企业关键需求 4.1 由于缺乏科学有效的预算工具，导致预算编致周期长、效率低诊断：企业每年年底制定下年度预算时，手工操作耗时耗力，让财务主管头疼不已：

1.无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 2.各部门编制的计划比较零散，部门和部门之间的计划缺乏协调性，易发生资源冲突 3.预算编制的质量得不到提高 4.预算编制的成本有增无减 4.2 由于缺乏严格的预算控制机制，预算执行常有偏差，却难以发现，借款逾期不还，严重影响资金周转诊断：每次借款和报销费用，业务人员和财务人员都很苦恼： 1.预算的控制依靠人工来实现，难度比较大 2.预算不能实时控制，手工状态下，不能及时分析出节约与超支的原因，只能等到月底把实际发生的费用与定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎不可能 3.费用报销流程繁琐，员工每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，遇到业务主管不在，还得来回往返几次才能报销完毕，非常繁琐。 4.3 由于缺少规范的预算调整流程和审批权限，造成无法实时了解预算调整情况，导致经营业务受阻，影响正常业务开展

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

全面预算案例分析-潍坊亚星集团公司全面预算管理

潍坊亚星集团公司全面预算管理潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8 个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6 个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。 (4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编

造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到： ①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4?5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。 ②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经报》2000年7月6日）点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

用友全面预算解决方案

全面预算已成为中国企业的常态化管理且成效显著。一方面，是国资委、财政部等的持续、大力推进；另一方面，中国集团企业在经历快速发展后，大力推动管理升级，其管理成熟度得以快速提升，为实施全面预算管理奠定了管理基础；第三，依托于不断成熟的信息化工具，从预算与执行的”两张皮”到预算的全程可控，再到预算精细化，许多先进企业的全面预算管理已取得质的飞跃。诚然，绝大多数企业的全面预算还处于起步阶段，但随着大家对企业管理、对全面预算、对信息化等认知的提升，对于全面预算信息化的要求也日趋成熟。在全面预算信息化的进程中，用友NC 全面预算被众多大型企业评价为“最适合中国大型企业的全面预算解决方案”。全面预算推进集团化管理飞跃全方位支撑集团管控体系全面预算既是衔接战略、计划、预算的核心，也是衔接集团、下属机构和责任中心的管控手段，还是唯一能将战略、组织、资源、业务体系以及信息化等业务全部精密融合起来的管理体系。因此，全面预算是全方位支撑集团管控体系最有力的体系化工具，集团公司无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。覆盖全集团组织体系 NC 全面预算满足大型集团企业对于覆盖所有组织的需求；通过可视化场景实现对编制过程的透明化管理；并且满足全面预算编制的N 上N 下过程中，对于预算的平衡。构建大型集团多层级预算体系 NC 全面预算充分考虑到大型集团企业全面预算的层级管理特性，满足从集团到公司、再到责任中心的多层预算模型体系：一是集团层面/ 子集团层面的综合预算体系；二是单体企业层面的预算体系；三是核心的责任中心级的责任预算。最能满足大数据下全面预算需求除了上述优势，NC 全面预算还支撑大数据下的预算编报。NC 全面预算可通过在线+ 离线客户端+Excel 客户端等多种方式进行统一编报。Excel 与Web 离线客户端既节省成本，方便用户操作，可大大缓解大数据压力，满足超大规模企业在大数据环境下的全面预算编制、合并、分析等。如百丽全面预算，实现了229 家管理城市、近20000 家店的预算在线编制，预算编制人员达800 多人；如中国建筑全面预算，共1000 多个单位的用户在线上填报；在线端综合预算编制人员和审核人员约2500 人左右，离线客户端使用人员多达7000 人。年预算数据汇总后可达3G 左右。全生命周期的预算管理闭环整合中国企业大多数需求的功能 NC 全面预算是当前能打造最全生面周期的预算产品。包括：构建全面预算体系；预算平衡，优化资源配置；事前计划、事中控制、事后分析, 有效控制经营风险；多口径汇总，即席分析，预实分析, 预算对标等。能满足全面预算闭环管理实现全面预算闭环管理。提供从预算目标下达，到预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核评价的完整预算应用流程。全面实现事前事中事后控制在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，NC 全面预算可实现事前事中事后的全方位控制。

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用友公司集团财务管理解决方案集团财务管理面临的七个主要问题集团如何确定责任中心的预算目标和预算控制？如何贯彻统一的财务制度，加强对分子公司的财务监控？如何保证整个集团财务数据的及时、真实、有效、准确？如何进行有效的集团资金管理与控制？如何能对集团企业资产进行有效管理？如何解决财务和其他业务系统的集成问题？如何做到快速完成集团财务报告和财务分析？集团财务管理的应用架构用友在研究集团企业的财务管理迫切需要与国际集团公司的管理实践后，形成如下集团财务管理模型。它通过建立集团企业整合的共享服务中心，将企业的价值追求与企业核心竞争能力融合在集团管理的业务与信息系统中，使它成为实现企业价值的支撑系统。在这样的体系下，用友的集团财务管理包括了共享服务中心下的全面预算、集中财务核算、资金集中管理、财务合并与报告、企业绩效管理与财务分析五个基本系统。

集团财务解决方案的八个特色业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰预算与财务、业务无缝集成，实现预算控制资金集中管理，优化资金效率，提供内部资金支持集团化资产运作，优化资源配置快速完成合并财务报告绩效分析、发现改善业务的机会财务协同，财务管理流程的标准化、规范化集团财务的应用部署与五个关键成功要素 1、集中财务核算用友集中财务核算系统可以有效支持集团的财务监控，进而支持集团经营业务的协同增效；其价值还在于：实施可控制的标准化与规范化会计流程，同时满足集团和子公司对外、对内的会计信息需求；规范会计核算，忠实记录业务活动、资产状态和经营成果，为业绩考核提供数据支持。