长虹营销策略

长虹营销策略

1. 长虹彩电销售现状分析

在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增

速趋缓。

2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。中国彩电企业亦正加快转型脚步。

奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。老百姓对经济前景担忧，消费谨慎，加上房地产业持续调控，是今年彩电销售不旺的主要原因。

1.1 产品结构

以彩电业务起家的长虹公司经历风风雨十几载，彩电业务最早于90年代初投入市场，经过不懈的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前茅。国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓“长虹的动向，彩电的方向”。但是经过十多年后，当竞争对手的实力得到发展后，长虹却在自己在彩电的产品结构设置出了问题，其一，彩电产品线跨度太大，产品系列太多。其二，优势不优质，叫好不叫做。彩电的市场前景堪忧。

1.2 业务人员

人力资源能力的高低左右着企业的生存与发展，这是每一个企业领导者都必须面临的问题。如向保持人力资源的合理性与科学性，这是一

门生动必要的课程。

长虹公司作为国内的一家大型家电企业，历经多年扩张，公司目前的人员数量达几万之多，这些人员主要由生产人员、管理人员、研发人员、营销人员等几部份构成。其中销售人员作为长虹公司哑铃的一端，销售人员为公司的发展起到了至关重要的作用。销售组织的管理包括销售组织设计、建立、优化三个过程。销售组织结构建立起来后，公司就应着手销售人员的招聘、甄选、培训、指导、激励和评价，销售人员的流动性，影响了组织的稳定性，为解决人力资源问题，招聘和选拔是现代企业经常面临的课题，招聘工作做得好就能吸引许多应聘者，企业的选择面就很宽。培训是为了保障新进人员对企业的了解，以及促使其达到岗位职责的能力要求。但是，长虹在销售人员结构设计中存在明显的问题，因特有的国营企业关系病的原因，员工的积极性受工作以外的事情影响很大，造成能力应用不充分，能力评价水平参次不齐，绩效考核设计在很多地方存在严重不足，不懂管理的可以指挥一大帮人员，没有销售经验的可以统领决策，整个销售体系缺少创新理论设计，部份销售规划人员的着眼点就在眼前。造成了很多想干好工作的人员没有机会，很多没有能力的人员却稳如泰山，复杂的人事关系让人难以应对，从而每年有非常多的具有很好销售管理经验的人员从长虹公司离开。因彩电业务的成熟，流失的人员中绝大部份来自于从事彩电销售管理的工作人员。

1.3 竞争形势

多年的市场竞争带来的残酷现实使很多彩电生产企业及经销商吃尽

了苦头，因国家对家用电器生产商的产能盲目扩大的宏观调控的失败，并且加上各地方政府的大力推波助澜，一个又一个的彩电品牌进入到市场中来，各彩电生产商为追求产能的规模效应，大力加大生产线的建设，大大增加产品的生产数量，2011年1至5月同比2010年彩电产量增加16.2%，因市场销量有限，各生产商的产品库存数量多数都在几十亿元以上，长虹作为彩电的龙头企业，库存压力尤其突出，要销售这些产品，面对购买力下降的市场状态，残酷市场竞争就开始了，并越演越烈，价格战虽然为消费者带来了大量的实惠，但严重的削弱了生产商在彩电这个项目上的赢利，价格战的頻繁采用，沉重的打击了生产商们的积极性，冲击着他们的心里价格防线，但为获取市场份额，选择跟进应对成了市场永恒的旋律，今天你发起，明天我跟进，彩电价格越拉越低，利润空间越来越小，市场上的彩电价格成了“没有最低，只有更低”的态势。

2. 长虹彩电的营销策略

2.1 品牌策略

顾客满意是核心。服务至上，诚信保障，我们致力于创造一流的产品和高品质的服务。商誉是我们卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是我们永续经营的基础，每位员工都应好好珍惜。公司所有组织和各级人员都必须倾听顾客意见，尤其是对我们的批评意见，他们的态度和意见是我们最宝贵的资源，我们所能做的只能是改进和提高，直到他们满意为止。股东满意是目标诚

信经营，稳定回报，为社会和国家排忧解难，成就公民荣耀。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百二十五。2007年6月22日，世界品牌实验室（WBL）发布2007年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到583.25亿元，在2006年437.55亿元基础上增长145.7亿元，同比增长33.3%，,蝉联世界品牌500强。世界品牌实验室（WBL）发布的2008年《中国500最具价值品牌》显示：长虹品牌价值达到655.89亿元，较去年增加72.64亿元，位居中国最有价值品牌前六强。世界品牌实验室认为，最近几年，长虹在3C战略转型、产业结构调整、自主创新、国际化及自主品牌建设等领域取得显著成就。

2.2 价格策略

长虹对高科技的背投彩电并没有采用高价格策略，而是不断地进行技术创新，加快产品更新换代的的技术，迅速拉低产品的价格，达到中国市场的目标消费群可以接受的水平，随着世界领先的第四代背投彩电的推出，一二代传统彩电的价格也随之下降，一二代的43英寸彩电为例，国内从开始的一台降到后来的八千，元左右以消费者对于背投彩电的最高可接受价格的加权平均值1.2万元/台基本接近。由于日韩品牌在液晶电视上的价格战，导致长虹液晶电视不得不采取低价促销战略以赢得市场。不过在等离子产品方面，长虹电视的价格体现出刚性的一面，策略和松下雷同，而不像日立那样采用超低价促销的方式赢得市场，甚至长虹42英寸产品的平均售价还高于日立500元，所以利润相对有所保障，在等离子方面获得了市场和利润双丰收。

2.3 渠到策略

长虹彩电凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。借助独有的中国特色的“核心技术”，长虹“精显王”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩，苏州吴中区集体采购300台教育背投，上海、浙江多所学校大批量采购长虹“教育之星”专用背投作为电化教学的显示终端。这是其他竞争对手望尘莫及的。

为进一步拓宽市场营销渠道，最大限度地推动产品的销售，长虹采取了全员营销的策略，让所有员工都成为“精显王”背投彩电的兼职促销员，为其提供必要的背投技术、营销及服务知识的培训。将各地销售分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性。为更好的服务经销商，长虹在总部、在各地分公司举行形式多样的背投知识及销售培训会，邀请背投经销商参与和接受培训，加深经销商对长虹背投的认识和感情，为后续市场营销打下基础。

为更好的激励经销商，长虹在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策（经销商以不低于进货价的价格出

售产品之后，凭销售发票、顾客联系方式到公司取得一定额度的返利），通过这些颇具诱惑力的政策，长虹把握住了经销商的心。

为进一步扩大产品的销售量，长虹充分设在全国各地的近万家特许经销商和区域代理商，将便捷的产品销售及服务延伸到全国各个角落。洋品牌的关注重心在大中城市，县级市场则是它们的经营盲区，而长虹充分利用自身网络优势，很早就进入县级市场，通过大力整合开发商业网络资源，大大提高了长虹精显王背投彩电的上柜率，使长虹精显王背投彩电的销售和服务遍布每个县城，乃至每个乡镇市场。长虹“精显王”背投彩电在三级市场的占有率远远超过其他品牌的比重，对整个长虹背投销量的贡献率超过30%。

长虹的多元化经营由于新进入的行业与彩电业之间都存在程度不同的技术市场相关性，从而获得较多的范围经济性，同时，长虹与东芝、摩托罗拉、日立、NEC建立的战略联盟有助于弥补长虹在新行业中的经营资源不足问题。

长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。迄今为止，长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统，在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。这样就能实现长虹公司

对整个营销系统直接而有利的控制。

虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点，但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，二者也采用多渠道营销。多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。举例来说，他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面，如在北京市场，二者都选择了象国美电器商城、大中电器商城等作他们的经销商。

2.4 促销策略

2.4.1 活动宣传

为了配合国际市场的开发策略，长虹公司举办“年末促销活动分析说明会”此活动在大的百货市场举行，正逢是五一，人们都放假了，都出来游玩，所里利用这个节假日来搞一场促销，用歌舞演出的形式，乐队演奏、街舞演唱、儿童绝技、长虹员工与现场观众同歌共舞等。我们可以采用抽奖的方式，实行凡自活动之日起购买长虹公司产品价值1000元以上者，以1000元为一单位，可以向总经销商索取幸运券一张，参加抽奖，多买多送。如电视5120元送幸运券5张，赠家庭影院一套，还有凡是被抽中参加“幸运大搬家”的活动之幸运者，同时又是活动期间新婚者，另赠蜜月旅游券一张，以刺激新婚期长虹公司的产品及销售。

2.4.2 明确活动目的，确定目标市场

通过消费者的影响力来促进销售本次促销活动的目的在于建立高端

品牌形象，为高端市场的开拓奠定基础；将企业与市民的生活紧密相连，让广大市民为我们宣传造势；企业以报国、兴业、博爱为核心，通过活动使企业寻求到一条整合创新之路，我们将活动地点设在人流量大的超市、广场为使各年龄阶段的市民都加入到我们的宣传行列，并给予我们长期的支持，我们除为购机顾客安排了多层礼品创新，同时为他们的家属以及到场支持的各年龄段观众准备了多种活动及一些免费小礼品等惊喜作为吸引点。

2.4.3 前期准备，成功之基

参加活动的全体人员必须对我们的优势深入理解、学习，并进行相应的考核，市场负责人对临时人员按考核标准以及个人性格等进行综合评价，分配相同的岗位，如自己要被让客户认可得要注重个人的形象，注重个人的修养，同时还有销售方面的锻炼工欲成其事，必先利其器信心是成功的必要元素，成大事者必定信心十足。我们要将如“项目是毫无挑剔的”的观念，灌输给销售人员使其对项目产生极大的自信心，从内心深处萌发出对项目的由衷热爱。将这份激情倾注于销售工作中去，事半功倍。

2.4.4 利用广告进行宣传

流动标语广告，在主要线路共车上打出流动横幅，表明活动宣传的主题。（国庆让礼好心情，长虹满足您）海报、传单宣传，活动开始前一周，在各大商场、超市门前又传单组进行发放。报刊宣传，围绕主题，可大肆进行渲染，特别是突出让利优惠等词。活动现场气氛

3. 长虹彩电的渠道销售管理策略研究的改进建议

3.1 品牌宣传

品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，才能尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。产品的质量、特征、功能是品牌基本的部分，而品牌还包括形象、文化、服务因素，现代营销的成功，不单单是指产品某一时期的销售成功，而应该是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。

3.1.1 广告效应

长虹彩电需不需要做广告，答案是肯定的，不仅要做，而且还要提高广告的数量与质量，让广告在营销工作中更多的发挥积极主动的引导作用，公司在广告制作与投放方面要加强的工作内容有：

（1）加大广告资金投入力度（2）加强广告创意设计工作（3）统一广告发布形式（4）合理分配广告发布渠道

3.1.2 终端形象建设

长虹彩电销售了好多年，终端卖场发挥了长久重要的作用。但新时期社会发展水平提高了，消费者对企业终端表现提出了更高的要求，长虹作为一家大型家电企业，市场信息反应其在终端形象建设方面存在许多急需改进的地方。终端零售店建设标至今都没有完全统一，家电商场与零售专卖店的店面形象差别很大，店铺装修标准不一样，导购人员素质有差距，卖场摆设缺乏造势效果，销售服务水平需要提高

等，这些“点、面”现象的出现影响了销售工作的开展，也给公司长期经营带来不利因素，更不是百年老店所体现出来的面貌，加强形象建设刻不容缓。长虹“精显王”背投彩电独辟蹊径，开创了一条具有中国特色的“核心技术”之路。合资品牌如索尼、东芝、等很早就在中国市场推出大屏幕的背投影彩电，但发展缓慢，这其中很重要的一个原因是背投彩电播放电视效果不佳，图像闪烁厉害，行结构线明显，而且使用寿命很短。这些因素制约了背投彩电在中国的大规模推广和普及。

3.2 增强销售队伍能力

销售队伍能力主要是指可以充分利用到销售过程中的综合能力，如销售管理、销售策划、技术技能、学习技能、创新技能、思维技巧等能力，销售是一个复杂而艰巨的工作，销售对人的综合技能的要求很高，在从事销售过程中，应坚持不懈的提高各项能力水平，加强知识更新，加强技能学习，加强创新思想的探索，通过系列化的培训与学习，形成一个目标明确、有战斗力的销售团队。长虹成立了背投工程直销小组，相当于传统的大客户部门。背投工程直销小组在成功进军商用（企事业、科研、军事等单位的办公会议以及科研使用）领域之外，凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。借助独有的中国特色的“核心技术”，长虹“精显王”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩，

苏州吴中区集体采购300台教育背投，上海、浙江多所学校大批量采购长虹“教育之星”专用背投作为电化教学的显示终端。这是其他竞争对手望尘莫及的。

3.3 构建快速反应的销售组织

多年来长虹彩电销售组织一直处于动荡变化之中。组织结构不稳定，组织设置不完美，组织人员流动性很大，给销售工作带来很多的负面影响。原有的长虹彩电销售组织结构为：一级领导为营销管理本部，二级领导为大区，三级领导为销售分公司、四级为销售办事处。销售管理本部为下放销售管理权限，几乎没有在本部设置职能部门，大区经理享有较高的销售决管权和管理权，销售分公司和办事处作为销售任务的终端承担者，要受多层领导的管理控制，经常这些层的负责人要花很多精力来应对上层领导，营销管理本部下发的各种销售政策经过大区管理部门的修改调整才加以传达，造成了沟通不畅，信息传递失真，市场反应迟钝，管理职责混乱等问题的出现。为彻底改变这种现状，建立快速反映长期稳定的销售组织平台成为当务之急。 3.4 强化业务管理控制

业务管理工作是销售管理工作中一个关键环节，销售业务管理包括对销售业务人员和产品销售业务市场的管理，销售业务管理的成效关系到公司产品销售的成败,销售业务管理是企业盈利的重要保障，制定严格的业务管理制度，建立高效的业务流程，加强业务能力的考核，创造全新的业务开展新环境可保证公司的产品销售走上一个新台阶。

3.5 完善财务管理制度

长虹彩电销售本部在本部内设立了财务结算部，在各销售分公司都设立了财务处，分公司的财务人员负责将各项销售财务数据汇总到本部财务部进行结算，并运用现代先进的企业资源计划系统ERP （Enterprise Resource Planning）来加强管理工作，这套系统本身很好，但在实际销售管理工作中，长虹彩电销售在运用这套系统时经常发生财务管理问题。

3.6 客户信息管理

对于长虹公司这样大的国营企业，面对如此众多的客户群体，要实现对他们的管理控制，就必须强化对这些客户的信息的管理和控制，只有了解和掌握其关键有价值的信息，才能正常的与他们开展业务往来。为更好的激励经销商，长虹10在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策（经销商以不低于进货价的价格出售产品之后，凭销售发票、顾客联系方式到公司取得一定额度的返利），通过这些颇具诱惑力的政策，长虹把握住了经销商的心。

4. 结论与展望

4.1 结论

彩电市场是一个多变而竞争激烈的市场，销售管理应当与时俱进的加以调整和修改，时刻保持销售管理方法的有效和科学，《长虹彩电渠道销售管理策略研究》只是对现在长虹彩电销售管理的一种探索性研

讨设计，希望通过这种新方研究，可以提供一些关于长虹彩电销售管理的前瞻性的贡献。

4.2 展望

经过50多年的成长，很多公司目前仍以彩电的生产和销售为核心业务，彩电连续十多年蝉联国内销售市场上的销售冠军，为国家和社会贡献了大量的工业产值和社会就业。为获得更大的成功，长虹彩电渠道销售管理应该做到以下几点：

（1）、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

（2）、以新兴渠道为主渠道。我国以国美、苏宁为代表家电专业连锁的分销规模、效率影响己经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。

四川长虹的产品策略分析

四川长虹的产品策略分析 【摘要】：企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，产品策略是市场营销4P 策略中最基本的一项策略，直接关系到企业的成败。而在企业的发展壮大的过程中，仅仅依靠一个产品是不够的，既要通过产品延伸来完善产品线，又要不断创新，开发新产品，并且掌握核心技术建立自己的品牌来巩固发展的成果，本文以四川长虹公司的产品策略为研究对象，立足于理论联系实际，在做出决策建议时，充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点，从新产品的开发、产品延伸与扩张、产品品牌策略与服务等方面做出分析。 【关键词】：四川长虹、产品策略、核心技术、品牌 【Abstract】: All the production and business operation activities of the enterprise on product, the product strategy is marketing 4 P strategy of the most basic a strategy, directly related to the success or failure of the enterprise. And in the development of the enterprise and expansion of the process, just rely on a product is not enough, both through the products to perfect the product line extension, and constant innovation, develop new products, and master the key technology to establish their own brand to consolidate the achievements of development, this paper to sichuan Changhong company product strategy as the research object, based on the theory with practice, in making decisions suggest, fully consider the Changhong company's own development history and characteristics, new product development, product extensions and expansion, product brand strategy and service make analysis. 【Key word】：ChangHong Product strategy Core technology Brand 国际市场产品策略是国际市场营销4P组合中的核心与基础。各国企业在错综复杂的市场环境中不仅要考虑各国消费者的消费习惯和消费需求，更要了解当地市场竞争状况，这就使得企业将面临许多在国内市场产品策略中未曾遇见过的问题，面对强大的竞争对手，我们不能仅靠现有的产品与对手交锋，而应制定完善的产品策略，满足消费者不断变化的消费需求，通过产品的不断创新、促使原有产品的及时升级换代，以及赢得消费者的口碑，在消费者心中树立良好的品牌形象的途径来扩展企业的市场份额。抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，不断壮大民族企业，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能

战略管理案例长虹企业战略分析

战略管理案例长虹企业战略分析 一、本文概述 1、长虹企业的背景和历史沿革 长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。 在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。 21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。 2、战略管理的重要性和意义

战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。 首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。 其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。 最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。此外，战略管理还通过制定与组织文化相符的战略，提高员工的积极性和参与度，从而增强企业的竞争优势。

长虹市场营销策略研究

长虹市场营销策略研究 一、长虹彩电的发展和竞争环境状况（一）长虹的发展历程概况长虹创立于 1958 年，厂 址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意的企业宗旨，始终致力于创造符合消 费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C 消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。 坚持“科技领先、速度取胜的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心， 公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力， 与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。 在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完 善的全球消费类电子技术创新平台， 使公司由传统的家电企业向 3C 融合的信息家电企业转型， 并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的 3C 产业体系。 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。 形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电 等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的 消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌 500 强行列。 （二）长虹彩电的发展环境 1、国内环境长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长 虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产 业，在国内占有绝对市场。 但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL 等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹 竞争还是比较激烈的。 比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。 2、国际环境在世界市场上，实际上是高科技技术之争。 当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对 彩电行业发展的挑战。 在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。 电子技术在硬、软件技术上的飞速发展，为彩电行业提供了强大的技术支持和资源，给彩 电市场带来了激烈的市场竞争和挑战。 因为谁有了高新技术和产品，谁就可以占领广阔的市场，取得更大的经济效益，在竞争和 挑战中取胜。 多媒体技术又进一步模糊了音像、计算机和通讯产品之间的界限，使彩电行业面临着又一 新的挑战。 长虹要充分利用科技手段，是自身的彩电产品跨越一个新的阶段，不断向前发展。 二、长虹彩电市场情况（一）研发彩电新市场彩电正在与内容、服务加速融合，实现彩电 的进一步升级，在一二级市场上超薄 CRT 电视还是有发展势头的，在三四级市场以及正在开发 的农村市场，纯平 CRT 电视仍是销售主力军，超薄 CRT 电视也将慢慢走俏，这些市场是 CRT 电

四川长虹的盈余管理案例

四川长虹的盈余管理案例 四川长虹是中国著名的家电企业之一，其盈余管理策略备受关注。本文将介绍四川长虹的盈余管理案例，分析其成功原因，并总结其启示。下面是本店铺为大家精心编写的3篇《四川长虹的盈余管理案例》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 《四川长虹的盈余管理案例》篇1 一、引言 四川长虹电器股份有限公司成立于 1994 年，是一家集家电、电子、通信等业务于一体的大型企业集团。经过多年的发展，四川长虹已经成为中国家电行业的佼佼者之一，其盈余管理策略备受关注。本文将介绍四川长虹的盈余管理案例，分析其成功原因，并总结其启示。 二、四川长虹的盈余管理案例 1.产品创新 四川长虹注重产品创新，不断推出新产品，提高产品质量和性能，以满足消费者的需求。例如，四川长虹推出的智能电视、智能冰箱等产品，受到了消费者的青睐，提高了公司的销售额和利润。 2.成本控制 四川长虹注重成本控制，通过优化生产流程、降低原材料成本、提高生产效率等方式，降低生产成本，提高企业盈利能力。同

时，公司还加强了对供应商的管理，优化供应链，降低了采购成本。 3.营销策略 四川长虹在营销方面，采取了多种策略，如广告宣传、促销活动、渠道拓展等，提高了产品的知名度和美誉度，促进了销售额的提升。此外，公司还加强了对市场的研究和分析，根据市场需求及时调整产品结构和策略，提高了市场的竞争力。 4.财务管理 四川长虹在财务管理方面，建立了完善的财务管理体系，加强了对财务数据的分析和监控，确保了财务报表的真实性和准确性。同时，公司还通过优化资本结构、提高资产利用率等方式，提高了企业的财务效益。 三、四川长虹盈余管理成功的原因 1.注重产品创新，提高产品质量和性能。 2.加强成本控制，降低生产成本。 3.采取多种营销策略，提高产品的知名度和美誉度。 4.建立完善的财务管理体系，提高企业的财务效益。 四、启示 1.企业应注重产品创新，提高产品质量和性能，以满足消费者的需求。

长虹企业战略分析 工管082

长虹企业战略分析 一．彩电行业分析 1.行业竞争分析 (PEST方法分析五力模型分析) 二．长虹内部资源与能力分析 1．价值链分析 2．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．总成本领先战略 2．差异化战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研 3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望.

第一部分彩电行业竞争分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO 后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。 T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与

长虹的swot分析

工商0902班 2009030415 阿卜杜瓦日斯 四川长虹SWOT矩阵分析 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。 优势：S 1、技术创新：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等 2、规模化制造：背投彩电生产线扩能项目 3、长虹的品牌价值，位居行业第二 4、全国各地的销售子公司 劣势：W 1、美国APEX公司等拖欠巨额债务 2、南方证券的理财资金未收回 3、大量存货积压 机会：O 1、政府给与的优惠税收政策 2、国家拨款：研究经费、补助国债、贴息补助 SO战略： 1、积极切入高附加值的新产业，不断优化产业结构 2、围绕“3G”融合的产业发展方向，不断拓展产品领域 3、加大研发投资，提高竞争力WO战略： 1、以法律手段解决拖欠问题 2、加大管理力度，加强投资监管 3、加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制，避免出新进一步恶化的存货积压情况 挑战：T 1、家电业面临产品更新快，价格走低 2、国外反倾销等贸易壁垒，竞争加剧ST战略： 1、发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本 2、锻炼队伍，丰富跨国销售经验WT战略： 1、寻求国家外交支持，坚决反对不平等贸易 2、制定务实的跨国经营策略 从上述各项分析可见，长虹公司面临的各方面压力很大，尤其是存货和财务方面不容乐观，国际间竞争合作仍显稚嫩。在目前只有加大研发力度，在新领域、新产品开发上提高竞争力。同时加强内部管理及投资监控，重视国内销售及海外市场竞争，力求以新技术及高质量去赢得自己的长远发展。

长虹的国际化战略

长虹集团的国际化战略 一、长虹集团的简介 长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。到目前为止，长虹品牌价值705.69亿元。 近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业 集团。 二、在20世纪90年代末期，面对国内异常激烈的市场竞争和严峻的国际形势，长虹的全球化经营发展战略： (一)资本国际化 2000年，长虹开始设立海外工厂，先后在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国陆续成立印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹。其中长虹在捷克投资的家电生产基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。2008年，长虹投资扩充在印尼的生产经营基地，标志着长虹资本国际化进入了一个新的阶段。 (二)品牌国际化 长虹首先将距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象。在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品、参加各种世界知名消费电子产品展览会得方式，提升长虹品牌全球知名度。2007年，长虹品牌价值已达到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。目前，长虹品牌在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。 (三)产品国际化 1998年，长虹开始大举进军海外市场，当年完成出口121万美元。2001年面对严峻的国际经济形势和价格持续走低的行业状况，长虹产品出口突破1亿美元，比上年增长219％。2002年以后，长虹的海外业务更是突飞猛进，每年出口销售额均在4亿美元以上。目前长虹的产

关于长虹公司发展战略的研究

关于长虹公司发展战略的研究 长虹公司是中国家电行业的一家知名企业，在中国市场和国际市场上有着很高的知名 度和影响力。面对当前市场环境，长虹公司需要制定更加具有前瞻性和针对性的发展战略，以实现长期稳定的发展和更高的市场份额。 一、市场分析 1. 中国家电市场 中国家电市场正在经历着从高速增长到低速稳定的转变。根据国家统计局发布的数据，2019年我国家用电器市场销售额同比增长4.3%，较2016年的9.4%明显放缓。但是从市场结构来看，主要的品类如彩电、空调、冰箱等仍然保持着较高的销售额和市场占有率。此外，随着用户需求的不断升级，智能家电和家庭服务的市场空间也在逐步扩大。 国际市场上，智能家电是当前的主要发展方向，欧美市场对于智能家电的需求不断增长。随着技术水平的提升，家电产品的安全、健康、环保等因素也越来越受到消费者的关注。 二、发展战略 1. 持续优化产品结构 长虹公司在彩电、空调、冰箱等品类上已经拥有了较高的市场份额，但是随着市场需 求的持续变化，长虹需要在保持主营产品优势的同时，进一步拓展新领域，尤其是智能家电、智能厨电等方向。除了自有品牌之外，还可以考虑与国内外优秀的品牌合作，引进更 多的高端和多元化的产品。 2. 加速产品科技升级 长虹公司要在产品推广上做出更多的投入，加速智能化、网络化和互联化的升级。提 高产品安全性和节能性，加强环境保护的概念。在此基础上，可进一步发挥物联网和大数 据的优势，提高产品的智能化和用户体验。 3. 向市场洞察力和创新力转型 长虹公司要把握市场机遇，更新自身的营销策略和销售方式。从品牌形象、营销活动、产品推广等方向提高品牌形象的影响力与认知度，同时加强与电商平台的合作，增加销售 渠道。把深度洞察用户需求和市场动向放在创新和新产品开发的核心位置，才能在市场竞 争中占有更大的优势。 4. 加强国际市场拓展

长虹“三坐标”模式启迪家电业

长虹“三坐标”模式启迪家电业 中国彩电企业一直不缺乏战术，无论是风靡一时的价格战，还是一度盛行的概念炒作，甚至曾出现过大篷车、演艺促销等一批颇具中国特色的营销策略。然而变化的只是形式，不变的则是经过中国彩电业30多年的发展，民族彩电企业快速崛起。 作为国内最早一批进军彩电业并依托军工背景的企业，长虹通过对这一领域的精耕深拓，并实施有序的外延式扩张，特别是通过自身不断的战略变革与升级，引发产业升级方向。 经过50年的积累和发展，特别是最近5年的快速成长与崛起，以赵勇为代表的长虹新团队，在“三坐标”战略的指引下，在明确方向、找准定位、狠抓执行等一系列大刀阔斧的变革和创新中，带领着长虹驶入新的未来，也为中国家电产业的发展提供了多重借鉴。 产业价值链下的新利润点 行业观察家指出，商业模式是企业赚钱的手段，实现企业利润的最大化，必须要通过构建产业价值链，特别是要实现价值链的外延和提升，确保企业掌握在市场上的话语权。同时又能借助产业链的优势，把握对产品的定义权。 近年来，长虹在家电、手机、数码等产品上，积极打造话语权和定义权，率先在国内建设等离子屏工厂，全面切入对等离子屏的研发、生产，从而打破了外资企业在平板面板上的限制。同时，长虹还通过与同行合作，组建空调压缩机工厂。而后以资本运作切入美菱冰箱后，又实现了对华意冰箱压缩机工厂的掌控。 除了对关键零部件的把握，长虹还通过自主创新，积极进入国内企业长期以来面临的软肋――集成电路设计。通过成立虹微技术公司，进入集成电路的设计，并推出了SoC芯片，打破了中国彩电企业长期以来在控制芯片上的短腿。 这实际上与全球产业发展趋势保持着高度一致。近年来，全球产业化演变趋势正呈现出“重技术、营销，轻制造”。原因就在于，制造环节的进入门槛较低，极容易陷入重复投入、盲目无序扩张的境地。过度竞争自然会导致企业及行业利润全面走低，令企业缺乏对技术创新和市场营销环节的可持续性投入和建设，最终沦陷为全球制造大工厂的尴尬中。 而进军上游，掌握关键部件和核心控制芯片，不仅可以左右产品未来发展的方向和技术升级更新技术，还将为企业提供源源不断的利润回报。最终为企业的发展提供更多的创新动力和积极性。

长虹产品经理岗位笔试选择题附笔试高分技巧

长虹 产品经理岗位笔试(选择题)附笔试技巧 选择题： 1. 下列哪项技术不是物联网技术的组成部分？ A. 传感器技术 B. RFID技术 C. 嵌入式系统技术 D. 虚拟现实技术 参考答案D. 虚拟现实技术不是物联网技术的组成部分。物联网技术包括传感器技术、RFID技术、嵌入式系统技术等。 2. 长虹公司某产品的目标市场是农村，以下哪个营销策略更合适？ A. 在县城开设体验店，展示高端产品 B. 在城市举办宣传活动，推广产品 C. 利用网络广告宣传产品 D. 给每个村级单位赠送产品试用 参考答案D. 给每个村级单位赠送产品试用。在农村地区，口碑相传是非常重要的营销途径，通过给每个村级单位赠送产品试用，可以让农民亲身体验产品的效果，从而通过口碑相传提高产品的知名度和美誉度。 3. 产品经理需要对接市场趋势和竞争对手情况，以下哪个竞争对手的产品特点与长虹公司非常相似？ A. 格力空调

B. 美的热水器 C. 老板油烟机 D. 海尔冰箱 参考答案B. 美的热水器。长虹公司的主要产品是电视、空调等家电产品，而美的热水器也是家电产品中的一种，与长虹公司的产品特点非常为相似。 4. 产品经理需要对接产品的用户体验，以下哪个方面的用户体验非常重要？ A. 视觉体验 B. 功能体验 C. 操作体验 D. 安全体验 参考答案C. 操作体验。对于家电产品来说，用户非常关心的是产品的使用方便性和效率，因此操作体验是非常重要的用户体验。 5. 下列哪个是产品经理岗位的主要职责？ A. 负责产品的设计、开发和上线 B. 负责产品的市场调研和竞品分析 C. 负责产品的定价和促销策略制定 D. 负责产品的销售和售后服务 参考答案A. 负责产品的设计、开发和上线。产品经理岗位的主要职责是负责产品的设计、开发和上线，包括市场调研、竞品分析、产品策划、设计、开发、测试、上线等环节。 6. 长虹公司的某款智能电视有语音识别功能，以下哪个语音识别技术非常有可能被应用在此智能电视上？

长虹集团调研报告

长虹集团调研报告 一、调研目的和方法 本次调研旨在了解长虹集团的发展现状和未来战略规划。调研方法主要包括访谈、问卷调查和数据分析等。 二、公司概况 长虹集团成立于1958年，总部位于中国四川省。是一家大型综合性电子企业，涵盖电视、家电、手机、电脑及智能家居等领域。公司目前拥有多个独立子公司，遍布全球。 三、发展现状分析 1. 产品线丰富：长虹集团在家电领域具有强大的产品线，覆盖了各类家用电器，满足了不同消费者的需求。 2. 品牌影响力：长虹作为中国著名品牌之一，在国内具有较高的知名度和消费者认可度。 3. 国际市场拓展：长虹在海外市场也取得了一定的成就，产品销往多个国家和地区。 4. 技术创新：长虹集团注重技术创新，不断推出具有竞争力的新产品和解决方案。 四、竞争对手分析

1. 国际品牌：长虹面临来自世界知名家电品牌的竞争，如三星、LG等。 2. 国内品牌：国内其他家电企业在市场份额和品牌影响力方面也与长虹存在竞争关系。 五、面临的挑战 1. 技术革新：家电行业的技术迭代速度较快，长虹需要不断进行技术创新和研发，以保持市场竞争力。 2. 品牌提升：长虹集团需要进一步提升品牌形象和影响力，以吸引更多消费者。 3. 市场需求变化：随着消费者需求的不断变化，长虹需要灵活调整产品结构和营销策略。 六、未来战略规划 1. 技术领先：长虹将继续加强技术创新和研发投入，推出更多高品质、高性能的产品。 2. 国际市场拓展：长虹将加大对海外市场的开拓力度，提升国际竞争力。 3. 提升品牌价值：长虹将注重品牌建设和营销推广，提升品牌认知度和影响力。

4. 深入细分市场：长虹将根据市场需求，加大在特定领域的专业化发展，并提供个性化解决方案。 七、结论 长虹集团作为一家具有悠久历史和较高知名度的家电企业，面临着技术创新、品牌提升和市场需求变化等挑战。在未来，长虹将继续加强技术领先、国际市场拓展和品牌价值提升，以适应快速变化的市场环境，保持竞争力。

经典案例营销分析：第75讲 TCL大战长虹

TCL大战长虹 交战双方 卫冕者——长虹：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量，1996年创造了440万台彩电的创纪录销量，1997年更是达到660万台。 挑战者——TCL：1997年TCL只销了134万台，只相当于长虹的20%。 1998年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额，要清理门户。当时，松下、东芝等洋彩电一直恒定在12%的市场份额，如果长虹占了50%的份额，那么其它大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将会很难过。 TCL怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的TCL管理层忧心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。 战略谋划 卫冕者——长虹：以高达17点～25点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经销商，一级一级甩。这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。 挑战者——TCL：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进入消费领域，而是大量堆积在经销商仓库里。对TCL而言这就是机会。只需要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端：只要TCL在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。倪润峰一贯重视商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。 通过周密思考，TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。 战略总攻 从1998年初开始，TCL开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底在全国建成一万个控制的售点。一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。 掌握了流通渠道，销售不一定就能成功。TCL决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争，即要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时，面临的是市场上“三足鼎立”的局面：第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。 但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不

浅谈长虹彩电的营销策略

浅谈长虹彩电的营销策略 1. 长虹彩电销售现状分析 在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增速趋缓。 2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。中国彩电企业亦正加快转型脚步。 奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。老百姓对经济前景担忧，消费谨慎，加上房地产业持续调控，是今年彩电销售不旺的主要原因。 1.1 产品结构 以彩电业务起家的长虹公司经历风风雨十几载，彩电业务最早于90年代初投入市场，经过不懈的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前茅。国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓“长虹的动向，彩电的方向”。

四川长虹公司产品组合分析与决策建议

四川长虹公司产品组合分析与决策建议 摘要 产品策略是市场营销策略中最大体的一项策略,直接关系到企业的成败。而在企业的进展壮大的进程中,仅仅依托一个产品是不够的,既要通过产品延伸来完善产品线,又要通过扩张产品线来增加产品线的数量,还要通过相应的品牌治理策略来支撑公司和产品线的进展,这时还要求成立新的产品治理组织来运作。企业在进行产品组合决策的时候常常会有很多的失误,使企业的进展受到重大的阻碍。本文以四川长虹公司的产品组合为研究对象,试图运用市场营销和企业成长的相关理论来分析长虹公司产品组合的合理性及其问题所在,并做出相应的建议。本文立足于理论联系实际,在做出决策建议时,充分考虑了长虹公司自身的进展历史和特点,有较强的可操作性。同时,四川长虹公司是我国国有企业的一个比较典型的代表,它在产品组合治理中的很多问题在其他的国有大型企业中具有必然的普遍意义。本文通过对照分析公司、海尔公司的产品组合治理,希望能够对其他的大型企业在产品组合治理方面起到必然的借鉴作用。 本文第一简腹地介绍了产品组合理论,然后从营销平安、市场、销量和企业成长等方面论述了产品组合的重要意义。接着介绍了产品组合的大体分析模式,在对长虹公司的产品进展历程做分析的基础上用产品组合的分析模式对长虹公司的产品组合进行了详细的分析,从产品线的延伸与扩张、产品生命周期、产品地位和效益结构、品牌治理和组织结构等方面得出其合理性与问题所在。最后依照得出的问题提出了合理的决策建议。 本文除运用相关的产钻决策理论来对产品组合问题进行分析之外,还从企业的品牌治理、组织结构支持、企业成长、竞争策略、营销平安等方面来分析了长虹的产品组合决策。始终围绕着产品组合治理这条主线对相关的方面进行了论述,如此有助于形成加倍合理的更完善的产品组合治理模式,那个思路是本文的一个创新的地方。 关键词:四川长虹产品组合产品线 前言 市场营销组合中的第一项为哪一项产品,产品确实是消费者购买的对象。个人消费者需要购买各类产品以供他本人和家人消费,产业消费者也需要购买各类产品以供制造其他产品或是提供效劳之用。从制造出来就能够销售出去的高度经济成长时期,慢慢转移到即便制造也卖不出去的低经济成长时期,各企业都尽全力想制造出卖得出去的产品。尽管尽力去做,大多数企业仍然达不到目标,常常陷于苦战。企业的成败是依照顾客是不是同意企业的产品而定的。尽管咱们很难说市场营销组合中哪一种因素最为重要,可是产品无疑是最大体的一

长虹企业战略分析

长虹企业战略分析 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径

1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研 3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知