国际咨询公司成果汇编

■ 国际咨询公司部分成果汇总 卜?00_麦肯锡

I 卜 2.rar

I 卜6 b 绿带培训.ppt

I 卜麦肯锡方法电子书.exe I 卜麦肯锡自我全面介绍.ppt

I 卜?00_咨询相关（战略、营销等）

I |卜Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt I | 卜 Micromarket Analysis How-to-Guide.ppt I I 卜标准项目建议书模板.ppt

I I 卜麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会 .ppt I I 卜麦肯锡-供应链管理-流程与绩效ppt28.ppt I I 卜麦肯锡公司价值评估详细教学 .rar I I 卜麦肯锡美国分公司资料（胶片制作参考） .ppt I I 卜麦肯锡市场研究方法.ppt I I 卜麦肯锡战略讲稿.ppt

I I 卜麦肯锡战略制定流程 ppt25.PPT I I 卜麦肯锡战略咨询培训.ppt I I 卜市场营销战略.ppt

I I 卜战略规划制定及实施 ppt66.PPT I 麦肯锡九大手册

I I 卜麦肯锡 团队的智慧 理念与框架.ppt I I 卜麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt 营销 概述与基本框架 .ppt 战略 概述与基本框架 .ppt 组织 概述与基本框架 .ppt 工具与方法 概述与基本框架 .ppt

I 卜?01_观点文章

I I 卜 83_831637_42138.DOC

I I 卜 Consulting is more than giving advice.pdf

I I 卜 DoesQualityPay.pdf I I 卜 going mobile.pdf I I 卜 part1 In search of good advice.pdf

I I 卜 part2 17 ways to a better consulting experience.pdf I I 卜 WhyValueValue.pdf I I 卜不确定性下的战略.pdf I I 卜定价策略.pdf I I 卜公司分解.pdf

I I 卜 聚焦经营vs 多角化.pdf I I 卜离岸经营 ---- 双赢之举？ .pdf I I 卜麦肯锡03?04两年中文季刊.doc

I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半

I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半

I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半

如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 我们解决问题的方法和途径 .ppt 我们如何开展项目 .ppt .ppt

I I 卜麦肯锡 I I 卜麦肯锡 I I 卜麦肯锡 I I

L

麦肯锡

丨丨卜麦肯锡05年2月最新报告：管理下一代的IT基础架构.doc

丨丨卜麦肯锡—公司增长的思考.ppt 丨|卜企业治理，值回票价.pdf

丨丨卜全球资本市场.pdf

丨丨卜让解决方案成为答案.pdf 丨|卜设计集团中心.pdf

丨丨卜挽救CRM.PDF

丨丨卜无危机转型.pdf

丨丨卜新兴市场联盟.pdf

丨丨卜新组织经济学.pdf

丨丨卜在企业里培养领导者.pdf

丨丨卜战略性外购.pdf

丨丨麦肯锡管理资料--电信行业

II 卜个人计算机与电视的战争.pdf

II 卜光纤的未来一专访康宁光纤通讯总经理.pdf

II 卜家就是网络的所在.pdf

II 卜宽频蓄势待发.pdf

II 卜宽频用户要的是什么.pdf

II 卜网际网络服务：谁满面春风.pdf

II 卜无线B2B交易的利润潜力.pdf

II 卜行动入口网站展开扩充规模总动员.pdf

II L用户眼中的宽频.pdf

丨卜?02—个案

II卜麦肯锡一一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt

II卜麦肯锡—LG战略报告.pdf

II卜麦肯锡—TCL组织结构设计.ppt

II卜麦肯锡—《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，市场的

造就SUV 营销奇迹》34 页.ppt

II卜麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt

II卜麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt

II卜麦肯锡—航空物流园区项目建议书.PPT

II卜麦肯锡—康佳全套资料.rar

II卜麦肯锡一美国国防部.DOC

II卜麦肯锡—能源行业分析.ppt

II卜麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR

II卜麦肯锡—庆金夫人婚纱连锁集团公司战略报告.PDF

II卜麦肯锡一日本东芝中国公司战略.RAR

II卜麦肯锡—上柴战略咨询报告.RAR

II卜麦肯锡—上海临港综合经济开发区的开发总体规划.ppt

II卜麦肯锡—神州数码公司战略.ppt

II卜麦肯锡—石化行业业务战略报告.ppt

II卜麦肯锡一天狮集团战略PPT

II卜麦肯锡一西安开发区战略.RAR

II卜麦肯锡—迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt

I 丨卜麦肯锡一招商集团战略咨询建议书 .ppt I 丨卜麦肯锡一中粮集团战略咨询报告 .ppt

I 丨卜?麦肯锡—宝洁 I ll L 宝洁营销.rar I 丨卜?麦肯锡—联想

I ll 卜麦肯锡-联想战略制定流程 ppt25.ppt

I ll 卜麦肯锡-联想咨询服务报告---建立成功的财务管理体系 PPT

I ll 卜麦肯锡一联想集团三年规划战略 .ppt I ll 卜麦肯锡—给联想介绍其战略咨询经验 ppt45.ppt I ll 卜麦肯锡给联想做的报告.ppt I ll L 麦肯锡为联想做的汇报三年预算 0410 18.ppt.ppt

|丨卜? 麦肯锡—实达项目报告（全套）

I ll 卜麦肯锡一实达公司项目启动报告 .ppt

I ll 卜麦肯锡一实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告 （final ）.PPT I ll L 实达阶段一报告.ppt I l L ^通信相关

I l 卜麦肯锡一XX 移动总体战略.ppt

I l 卜麦肯锡—广电股份全套咨询方案 .rar I l 卜麦肯锡—云南电信 KPI 方案PPT

I l 卜麦肯锡—云南电信运营商本地网 BPR 试点项目实施情况汇报.ppt I l 卜麦肯锡一中国电信的客户生命周期管理培训资料 .ppt I l 卜麦肯锡一中国电信计费和帐务管理流程手册 .ppt I l 卜麦肯锡—中国电信昆明 BPR 项目ppt222.PPT I l 卜麦肯锡一中国电信苏州 bpr 实施进度控制计划.ppt I l 卜麦肯锡—中国联通开拓业务增长的策略 .ppt I l 卜麦肯锡一中国联通组织结构设计 .ppt

I l L 麦肯锡—中国网通 FY02宽带业务组织结构咨询分析报告 .ppt

I 卜?03_相关图书、资料

I l 卜McK 经典书籍--公司定价--投行必备案头书.pdf

I l 卜金字塔原理心得分享.doc I l 卜可口可乐.rar

I l 卜麦肯锡兵败实达案例分析.doc

I l 卜麦肯锡董事长推荐的顾问必读一一卓越领导者的横向思维技巧《创新何来》

I l 卜麦肯锡工作方法.doc

I l 卜麦肯锡公司的学习机制和知识管理 .doc I l 卜麦肯锡内部精益生产培训资料.ppt I l 卜麦肯锡如何做咨询.txt

I l 卜麦肯锡为三星中国做的项目： 《标杆企业研究》.ppt I l 卜麦肯锡相关资料.rar

|丨卜?麦肯锡—上海环保

I ll 卜麦肯锡《上海环保集团 I ll 卜麦肯锡《上海环保集团 I ll L 麦肯锡《上海环保集团

---创建杰出的董事会》 .ppt ---人力资源规划详解》 .ppt ---上海环保集团业务战略》 .ppt

.doc

I l卜麦肯锡怎样做咨询.doc

麦肯锡资料汇编.pdf

设备维修策略.ppt

■麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册

1卜麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册 1.ppt

1卜麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册 2.ppt

1 L麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册 3.ppt

■麦肯锡新员工培训

1卜1-1.doc

1卜1-2.doc

1卜1-3.doc

1卜1-4.doc

1卜1-5.doc

1卜1-6.doc

1 L1-7.doc

■咨询方法论&方法&BP

1卜Mckinsey 培训手册.pdf

I丨丨卜《麦肯锡金字塔写作原理》.ppt

I丨丨卜麦肯锡-《麦肯锡思考企业问题的方法》.doc

I丨丨卜麦肯锡5S.DOC

I丨丨卜麦肯锡5S理论内部培训资料.doc

I丨丨卜麦肯锡—企业家商业计划培训教程.ppt

I丨丨卜麦肯锡一时间管理.ppt

I丨丨卜麦肯锡—业务优先级排序方法.ppt

I丨丨卜麦肯锡的7S模型.doc

I丨丨卜麦肯锡解决问题的基本方法.ppt

I丨丨卜麦肯锡解决问题的基本方法一一“七步成诗法”.ppt

I丨丨卜麦肯锡思考问题之道.doc

I丨丨卜麦肯锡演讲技巧.PPT

I丨丨卜麦肯锡意识.ppt

I丨丨卜麦肯锡卓越工作方法.doc

I ll L麦肯锡咨询方法论.ppt

I 咨询公司面试案例分析指南

I l 卜咨询面试系列（1）:如何应付案例分析面试.doc

I l 卜咨询面试系列（2）: A[1].T. Kearney案例分析.doc

I l 卜咨询面试系列（3）: A[1].T. Kearney案例分析—2.doc

I l 卜咨询入门系列（4）：麦肯锡面试指南McKinsey Guidelines for Case Preparation.doc I l L咨询入门系列（5）:咨询案例分析A[1].T. Kearney3.doc

IBP

I 卜how to write a bus in ess pla n. pdf

I L麦肯锡—企业家商业计划培训教程.ppt

■ 01_ 罗兰贝格

I卜流程绘制工具.ppt

I卜罗兰贝格：咨询工具（黑白图）.ppt

I卜罗兰贝格简介.ppt

I卜罗兰贝格模型.ppt

I卜罗兰贝格平衡计分卡培训.ppt

I卜罗兰贝格演示模板（黑白图）.ppt

I卜宋新宇—成功战略.pps

I卜?00_咨询相关（品牌、整合）

I | 卜company presentation_c.PPT

I丨卜罗兰.贝格的角色模型和技能模型.PPT

| |卜罗兰贝格-ASP研究.PDF

I | 卜罗兰贝格-Figures and Facts.pdf

| |卜罗兰贝格-采购.ppt

| |卜罗兰贝格-金融业务细分报告.ppt

I |卜罗兰贝格-品牌管理.ppt

I |卜罗兰贝格-人力资源管理体系.PPT

I |卜罗兰贝格-未来供应商.rar

I |卜罗兰贝格-战略性品牌管理工具-2004.pdf

I |卜罗兰贝格-整合营销内部培训.ppt

I |卜罗兰贝格CRM咨询步骤.ppt

I |卜罗兰贝格一人力资源管理.pdf

I |卜罗兰贝格一消费心理分析[1][1].rar

| |卜罗兰贝格—中国企业八大管理咨询领域现状与解决方案.ppt I |卜罗兰贝格电信行业经验.pdf

I |卜消费者价值元素分布图.pdf

I |卜业务计划与财务预测.ppt

I |卜战略分析内容与工具.ppt

I |L

整体管理咨询项目建议书PPT

I卜?01—个案

I |卜罗兰贝格—2005年美国旅游行业咨询策划全案.ppt

| | 卜罗兰贝格一Motorola 战略转型与组织调整Motorolastrategytransformation.ppt | |卜罗兰贝格—xx石油swot分析.PPT

I |卜罗兰贝格-宝钢有色金属深加工投资机会研究咨询报告.rar

| |卜罗兰贝格—长虹final report of changhong（战略制定模版）.ppt

I |卜罗兰贝格—德隆组织结构和管理流程设计.PDF

I |卜罗兰贝格—东方国际创业股份有限公司组织结构设计PPT

I |卜罗兰贝格—方太行业销售与市场营销管理基准分析PPT

I |卜罗兰贝格一广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询一1032页.rar

I |卜罗兰贝格一国际运营商品牌结构研究.ppt

I |卜罗兰贝格—河南移动诊断报告.PPT

I |卜罗兰贝格一华润轻纺.ppt

I |卜罗兰贝格—华润万佳咨询报告.rar

| |卜罗兰贝格—惠尔普营销系统业绩评估系统（ppt 96页）.ppt

I |卜罗兰贝格—美特斯邦威战略咨询项目建议书.PPT

I |卜罗兰贝格一某卫浴品牌完整案例.rar

I |卜罗兰贝格一某移动公司实施以流程为导向的组织设计PPT

I |卜罗兰贝格—某移动运营商渠道资源整合项目建议书.ppt

丨丨卜罗兰贝格一南航战略发展规划中期报告.rar

丨丨卜罗兰贝格一顺特电气项目建议书.rar

丨丨卜罗兰贝格一四川长虹电池营销组织和管理平台设计.ppt

丨丨卜罗兰贝格一四川长虹电器股份有限公司项目启动会.ppt

丨丨卜罗兰贝格一通用技术集团发展战略.PPT

丨丨卜罗兰贝格一宇通客车企业发展战略.PPT

丨丨卜罗兰贝格一中国电信品牌体系咨询报告2005.PPT

丨丨卜罗兰贝格一中国电信品牌战略.rar

丨丨卜罗兰贝格一中国联通集团客户销售策略培训.ppt

丨丨卜罗兰贝格—中土畜战略规划与组织模式报告.PPT

丨丨卜罗兰贝格-重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系PPT

||L

罗兰贝格一著名家电企业咨询案.ppt 分析报告

| 卜RB_Executive_review_2004_20040510.pdf

| 卜RB_feature_corporate_performance_program_e_20040820.pdf

| 卜RB_Growth_through_trust_E_20050517.pdf

| 卜RB_Limits_to_growth_E_20050517.pdf

| 卜RB_Look_at_China_E_20050511.pdf

| 卜RB_managing_for_growth_g_20041119.pdf

| 卜RB_Risk_Management_2002.pdf

| 卜RB_study_Formula-for-growth_20050420.pdf

| 卜

RB_Wolfgang_Falter_Quo_vadis_Chemiedistribution_aus_CHEManager_05-19062003.pdf

| L

罗兰贝格—化学行业分析报告.ppt

卜?02_埃森哲

| 卜埃森哲Driving Higher Performanee from Automotive Marketing & Sales.ppt |卜埃森哲：中国cio之当今要务2006.pdf

|卜?01_入门教程及咨询方法

|| 卜Accenture KM Model.ppt

||卜埃森则—ERP与企业经营管理.ppt

||卜埃森哲-高绩效供应链运营能力.PPT

||卜埃森哲-流程优化原则(PEP).pdf

|| 卜埃森哲2005-Enterprise Performanee Management.PPT

||卜埃森哲一管理顾问入门第二.ppt

||卜埃森哲一管理顾问入门第一.ppt

||卜埃森哲商业道德准则.pdf

||卜咨询顾问生涯规划.ppt

||卜组织策略PPT

||L

组织设计的指导思想.ppt

|卜?02—个案

||卜埃森哲—AAA组织绩效激励体系62.PPT

||卜埃森哲—XX电力公司人力资源咨询项目之KPI和胜任素质模型-46页.pdf

||卜埃森哲—东方电机股份有限公司SAP应用实施项目建议书.ppt

||卜埃森哲—海南航空快运公司货运发展战略项目市场评估报告26.PPT

I丨卜埃森哲一家电第三方物流发展的趋势.ppt

I丨卜埃森哲—江苏石油分公司绩效管理体系培训计划.PPT

I丨卜埃森哲—上海震旦家具SAP实施专案.ppt

I丨卜埃森哲—深圳航空物流园区建设意见.ppt

I丨卜埃森哲—中国电信-业务流程高层框架设计报告.PPT

I丨卜埃森哲—中国电信市场营销再造项目BSSvI.I.ppt

I丨卜埃森哲—中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告.ppt

I丨卜埃森哲一中国免税品（集团）总公司咨询项目.ppt

I丨卜埃森哲—中石化组织结构咨询报告38页.ppt

I丨卜埃森哲—中外运集装箱运输有限公司项目-全案.rar

I l L埃森哲一卓越电力企业.pdf

I03_报告文章

| 卜Supply Cha in Ma nageme nt in Asia.PDF

| 卜Supply Cha in Man ageme nt in Chi na.PDF

I 卜埃森哲-Continuous Renewal : Managing for the Upside.pdf

| 卜埃森哲-High Performanee and the Need for Balance.pdf

| 卜埃森哲-How to Boost Your Workforce Performanee ROI.pdf

I 卜埃森哲-Human Capital Development.pdf

I 卜埃森哲-Human Capital Measurement : How Do You Measure Up.pdf

| 卜埃森哲-Leadership and High Performanee : Experienee is the Best Teacher.pdf

| 卜埃森哲-Making the Right Investments in People.pdf

I 卜埃森哲-Marks of Distinction.pdf

I L埃森哲-Why IT still matters.pdf

■03_德勤

I 卜the keys to smart enterprise transformation for the public sector 2002-2003.pdf

I卜德勤-管理咨询程序与技能.ppt

I卜德勤-中石化财务成本分析项目实施建议书.rar

I卜德勤—绩效指标设计.PPT

I卜德勤—流程全套材料.RAR

I卜德勤观点：企业并购.pdf

I卜德勤四川移动客户细分项目报告.ppt

I卜激励机制（德勤）.ppt

I卜企业组织结构再造.ppt

I L移动业务报告.doc

■04_波士顿

I卜176波士顿咨询电信业的竞争战略.doc

I卜波士顿-北京移动通信有限责任公司集团业务解决方案咨询项目终期汇报（PPt92）.ppt I卜波士顿—天津移动组织设计咨询.PPT

I卜波士顿—组织设计.DOC

I卜波士顿为某电信企业制作战略咨询报告完整版.PPT I卜如何利用波斯顿分析法制订最佳的产品组合.doc

I L移动集团终端补贴.ppt

■ 05_普华永道

I 卜Managing your professional Career vl.I.ppt

I卜普华永道三九医药连锁药店管理咨询项目.PPT

I卜普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt

I卜普华永道：战略分析框架.ppt

I卜普华永道艰难经历了员工“怠工”.doc

I项目管理

I 卜普华永道项目管理.ppt

I L

项目管理.rar

卜?06_安达信

I 卜Chapter II Diag no sis & Strategy.PPT

I 卜Chapter III Management Processes.ppt

I卜《组织危机征兆100例》.doc

I卜安达信-中石油战略采购的方法和流程55.ppt

I卜安达信一东信战略规划360.ppt

I卜安达信的目标.doc

I卜安达信绩效管理.ppt

I卜安达信战略实施方案科技圆120.ppt

I卜安盛-中石化组织结构咨询报告38页.ppt

I卜安盛一雅戈尔营销网络咨询全案.rar

I卜企业变革框架.ppt

I L业务流程优化设计培训35.ppt

卜?07—毕博

I 卜ZMCC.To-Be.Presentation.991025.v10.ppt

I卜毕博四川移动流程重组与IT规划.ppt

I卜毕马威项目管理for中国电信.ppt

I L能力素质模型.ppt

卜?08_IBM

I卜IBM+渠道管理.rar

I卜IBM_银行业随需应变入门手册（6册）.rar

I卜IBM :李宁集团公司发展战略.rar

I卜IBM的产品差异化模型.ppt

I卜IBM对大客户管理资料.doc

I卜IBM培训.doc

I卜IBM为华为做的客户需求分析.pdf

I卜IMB+EAI解决方案.pdf

I L three steps to making an IBM presentation.doc 卜?09_HP |卜HP领导过程PPT180.ppt

I 卜hp.rar

I卜hp高级营销课程DOC140.doc

I卜HP营销培训.RAR

I卜惠普经销商大学培训.rar

I卜?进阶策略销售

I丨卜1008表格.ppt

I丨卜1008教材.ppt

L TST1008 模拟练习.rtf

I |

I战略规划

I 卜HP战略规划10步法.ppt

I L惠普战略规划与评审.ppt

■ 10_微软

I L微软中国研究院------培训师内训资料――PPT72.ppt

■ 11_ 贝恩

卜51 net尽职调查报告.ppt

卜BP-Bringing+Healthcare+to+the+Billion.doc

卜e-commerce.ppt

卜Final+Presentation+v3.ppt

卜Trans-贝恩分析技能概要(overview+on+analysis ) PPT 卜Trans-分析方法-3Cs.PPT

卜贝恩Bain咨询公司的知识管理.ppt

卜贝恩分析技能概要(overview+on+analysis ) .ppt

卜财务分析-cashflow.ppt

卜财务分析-costaccounting.ppt

卜分析方法-3Cs.ppt

卜分析方法-bainmath.ppt

卜分析方法-bdp.ppt

卜分析方法-businessdefinition.ppt

卜分析方法-Penetration+Curve+.PPT

卜分析方法-plp1.ppt

卜分析方法-ProfitPools1.ppt

卜分析方法-ratioanalysis2.ppt

卜分析方法-rcp3.ppt

卜分析方法-Reengineering5.ppt

卜分析方法-rosrms2.ppt

卜分析方法-scurve1.ppt

卜分析方法-valuechain 1.ppt

卜分析方法-varianceanalysis.ppt

卜分析方法-Vmr.ppt

卜岗位职责-Great+AC.ppt

卜岗位职责-Great+Consultant.ppt

卜岗位职责-ManagerJob1+(1).ppt

卜岗位职责-ManagerJob1+ (2).ppt

卜岗位职责-ManagerJob1.ppt

卜岗位职责-ManagerJobs.ppt

卜岗位职责-ManagerJobw.ppt

卜岗位职责-ManagerJobz.ppt

卜工作态度-LivingwithStress.ppt

卜市场营销-customerloyalty.ppt

卜市场营销-customersegmentation.ppt

卜行业分析-marketresearch1.ppt

行业分析-overview+on+analysis1.ppt

行业分析-RetailCo1.ppt

行业分析-TextileCoProposal1.ppt

行业分析-互联网影响-PointofView.ppt

业绩评估-CorporatePerformanceMeasurement.ppt 业绩评估-PerformanceReviewCriteria.ppt

有效沟通-clientskills.rar

有效沟通-clientskillw(1).rar

有效沟通-clientskillw+(2).rar

有效沟通-clientskillw.rar

有效沟通-cmnctnstl1.rar

有效沟通-cmnctnstl2.rar

有效沟通-communicationbasics.rar

有效沟通-presentationskill.rar

职业生涯-DeveloptheIndividuals.ppt

职业生涯-Updating+Your+Manager.ppt

咨询项目及顾问管理制度

咨询项目及顾问管理制度 一、工作原则 1．业绩导向，专注质量。 2．站在客户的角度看问题。 3．保持严格的自律和严谨的专业精神。 4．与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。 5．不过多插手客户的内部事务。 6．坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。 7．维护公司的良好形象。 二、工作制度 1．项目总监对项目的方向和方法有决策权。 2．项目成员需服从项目经理的管理和领导。 3．项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。 4．阶段性项目成果需先经过公司内部评审，通过后方可提交客户。 5．完整保留项目资料，包括各种工作草稿、初稿、报表。 6．项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。 三、考勤制度 1．遵守客户的工作时间，不迟到早退。 2．项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况，每月2日以前发送人事行政部。3．项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。四、项目经理绩效管理 1．薪酬结构及发放形式 在项目期间，项目经理收入结构如下： 项目经理收入总额＝基本工资＋项目经理津贴＋项目奖金＋通讯补贴＋电脑补贴表格：项目经理项目期间收入结构及发放形式 收入 金额（元/月） 说明 基本工资 原月度工资 按月发放 项目经理津贴 2000

按月发放 项目奖金 5000-10000 按项目回款和考核结果发放 通讯补贴 300 项目组集体报销，可以按月或累计 电脑补贴 200 项目组集体报销，可以按月或累计 合计 7500-12500 注：如使用公司电脑则不享受电脑补贴。 2．薪酬发放说明 （1）基本工资 基本工资为项目经理原月度工资，包括月度固定工资和月度绩效工资，与项目经理的考勤情况相关，按月度发放。 （2）项目经理津贴 项目经理津贴与项目经理的考核结果相关，每月由项目总监进行绩效考核，于下一个月的下旬发放。 项目经理津贴发放金额＝2000元×考核系数 （3）项目奖金 项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关，在项目全部结束后分批次发放。本项目至少要实现一个完整阶段的回款，才能发放项目奖金，否则无项目奖金。如项目实现一个阶段的回款，项目奖金按20%发放，其中在项目结束后一个月内和项目服务

公司机构设置及管理制度汇编.

公司机构设置及管理制度汇编 前言 “无以规矩，不成方圆”。为确保本公司各项工作能有条不紊地顺利进行，使各部门职能清楚，每位员工职责明确，且有章可循，有据可依，以维护公司正常的工作秩序，规范员工的言行，调动员工工作的积极性，促进公司的进一步发展，故根据我公司实际特设定其管理机构及制定出公司管理制度。共七章、二十六款、238 条。 第一章 机构设置及岗职设定 第一节 机构设置 根据公司目前规模及现状，便于公司运作特设“一室五部”。即，一室：总经理室；五部：行政部、工程部、客户部、设计部、财务部。 机构设置示意图 第二节岗职设定 根据公司目前实际暂设20 个岗位及职务，今后随着公司的发展变化再 作相应调整。 一、总经理室 总经理一人，总经理助理一人，共两人。 二、行政部 经理一人，副经理一人，行政助理一人，文秘一人，共四人。 三、工程部 经理一人，副经理二人，工程主管二人，采购一人，库管一人共四人。 四、客户部 经理一人，经理助理一人，客户执行二人，共四人。 总经理室 行政部 工程部 客户部 设计部 财务部 人事、劳资 文档、监管 苗圃管理组 施工管理组 公关联络 业务洽谈 景观设计 建筑设计 出纳 会计

五、设计部 主任一人，设计师二人，设计员二人，共五人。 六、财务部 财务主管一人，会计一人，出纳一人，共三人。 第二章部门职能及岗位职责 第一节部门职能 一、行政部 直属总经理室管辖的公司行政管理部门，主要负责公司的人 力资源、文书档案、员工考核和办公室管理工作，并负责各部门 的协调与统筹以及公司内部规章制度的制定和监督执行等。 二、工程部 直属总经理室管辖的工程施工管理部门，主要负责公司的工程项目的预决算工作、工程施工人员及材料的调配和施工现场的管理。 三、设计部 直属总经理室管辖的工程施工图设计与广告设计部门，主要 负责公司的各项工程的施工图纸和广告的设计和现场验证工作。 四、客户部 直属总经理室管辖的业务洽谈和客户咨询服务部门，主要负责公司的公关、客户咨询服务以及联系业务、洽谈业务工作和协 调联系设计、施工部门保证施工符合客户要求，并负责催收工程 款等。 五、财务部 直属总经理室管辖的财务管理部门，主要负责公司的财务收支、账目处理、财务核算、编制财务报表以及现金管理等工作。 第二节岗位职责 一、总经理助理 1、直接在总经理领导下开展工作，负责协助总经理全面主持公司的行政事务和日常事务工作，当好总经理的助手与参谋。 2、爱岗敬业，恪尽职守，求真务实，开拓创新，纵观全局，站在公司发展的高度来运筹工作。

咨询项目管理制度

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咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

人力资源有限公司管理制度汇编

苏州市重行人力资源服务有限公司 管 理 制 度 ******人力资源咨询服务有限公司 2013年月日

目录 第一章总则 第二章招聘 2.1. 招聘目的与范围 2.2. 招聘原则和标准 2.3. 招聘申请程序 2.4. 招聘组织程序 2.5. 招聘费用管理 2.6. 招聘文件或表格 第三章试用期员工管理 3.1 目的与适用范 3.2 试用期管理程序 3.3 试用期薪酬福利 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章任职资格评审 6.1. 目的与原则 6.2. 评定者与组织者 6.3. 岗位任职资格评审标准6.4. 任职资格定期评定程序6.5. 任职资格不定期评定程序

第七章岗位调动与行政级别调整7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序 第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序 第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险 第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格 第十一章人事申诉 第十二章劳动争议与劳动诉讼

第十三章附则附录 相关表格

第一章总则 1.1为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 1.2本制度各个章节分别适用于所有宝鸡******人力资源服务有限公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1招聘目的与范围 1、为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 2、人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 3、人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 4、公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第一章总则 第一条：目的 为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户 提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质 量，规范公司项目运作，特制定本制度。 第二条：范围 公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规 定要求。 第二章咨询项目业务流程 第三条：初步接洽阶段 一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围； 二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍； 三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围 和程度； 四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人； 五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案； 六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背 景资料； 七、初步接洽根据实际需要次数不限。

第四条：预备咨询阶段 一、项目立项分析会 1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集 2、主持人：董事长 3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集） 4、会议记录：董事长临时指定 5、主要内容： （1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业 （2）客户开发人员介绍项目立项可行性 （3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入 的资源 （4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则 由项目总监指定人员成立准项目小组。 二、撰写项目建议书 1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业 相关资料收集、整理、分析工作。 2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户 讨论； 3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成 方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。 三、咨询合同评审会议 1、召集人：董事长

某公关咨询公司管理制度汇编

xx有限公司 《员工手册》 2005年2月15日（试行）

目录 前言 第一单元机构设置 第二单元人事政策 第三单元考勤制度 第四单元办公规章 第五单元业务管理制度 第六单元保密制度 第七单元财务制度 第八单元内部治安防范制度 第九单元奖惩制度 结束语

前言 xx有限公司是经工商行政管理局批准的具有独立法人资格的企业，2000年，总部设于北京，现有员工20余人。 xx有限公司是一家专为国际、国内知名汽车企业提供本土化市场行销策略和公关咨询服务的专业公关公司，曾成功的服务过中汽协、德国大众汽车、东风标致汽车有限公司等国内外知名企事业单位。 公司经营理念：以专业的精神和态度，严谨务实的工作作风，科学精准的提案水准，机动灵活的运作方式及周到细致的服务水准，致力于与客户和媒体的紧密协作，更致力于建立本土最有创造力的团队。在辅佐客户提升的同时，带动自己的提升和发展。 为了加强公司的管理，规范员工的行为，依据国家有关法律和本公司的具体情况，特制定本《员工手册》，请大家共同遵守执行。 本《员工手册》的解释权在xx有限公司。 第一单元

机构设置 董事会 董事长 总经理 法律顾问总经理办公室 客户活动部媒介部行政部

第二单元 人事政策 公司人事管理权属总经理，人力资源部是公司人事管理的职能部门，负责组织人员招聘、劳动合同建立、人事档案关系管理、人员培训及考评等工作。 部门总监的任免由总经理提名；部门总监因工作需要，对本部门重要岗位人员聘用提出意见，报办公会讨论确定，并在人力资源部备案。 2-1 员工的招聘和录用 2-1-1 招聘：公司根据发展需要，由公司人力资源部定期或不定期进行人员招聘和人才资源储备。 具体程序： ★具体人员需求，由部门总监将用人方案提交人力资源部，人力资源部转请总经理批复决定； ★人力资源部通过各种途径、渠道，提供初步入选人员资料； ★部门总监在对人才资料分析、筛选的基础上，确定初步入选人员名单； ★由人力资源部组织面试并协助部门总监完成招聘工作（可根据需要采用口头或书 面方式，进行专业知识和技能考核），同时将面试意见上报总经理； ★总经理确定试用人员； ★人力资源部下发录用通知书并办理试用手续。 2-1-2 录用 ★公司对新录用人员原则上确定三个月的试用期，在试用期内，有突出工作表现可提前转正；在试用期间不能胜任工作的员工，公司有权解除工作关系或视其表现延长试用期，一般不得超过1个月，视员工最终表现予以正式录用或不予录用。 ★员工在被正式聘用后，由于本人原因，要求提前解除聘用合同的，必须提前一个月向部门总监和总经理递交辞职报告。并在办完相关手续、归还公司物品后，方可离职。 ★不胜任本职工作的员工，部门总监上报行政人事部门和总经理，经同意后，可解除

咨询项目管理制度.doc

咨询项目管理制度1 WORD格式下载后可以编辑咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和 知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本 制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；

3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客 户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开 发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类 标准》。 第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。

研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、 规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐 客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行 综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得 诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项 目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给 客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。

推荐-附录14：20XX中国管理咨询公司排名 精品

20XX中国管理咨询公司排名 20XX-11-06 1、麦肯锡 全球最著名的管理咨询咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、罗兰.贝格 罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 3、埃森哲 全球领先的管理及信息技术咨询机构，20XX财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博 毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。

咨询公司管理制度

睿信工作室管理制度 目录 一、人员配置及岗位职责 二、行政管理制度 三、财务制度 四、业务流程 五、归档制度

一、人员配置及岗位职责 1、总经理岗位（一名）：负责工作室全面工作，承揽业务，聘用公司人员，聘用总工，财务管理及工作室日常工作安排。 2、总工程师岗位（一名）：负责工作室各专业技术工作，制定工作室质量控制制度，对工作室出具的技术性文件负责。 3、专业工程师岗位（三名）：负责本专业技术工作，制定本专业质量进度管理制度，对本专业出具的技术性文件负责。 4、项目负责人岗位（随项目）：本项目组内的协调管理(一般有专业工程师兼任)。 5、专业技术人员岗位：依照专业工程师的安排，做好本质 工作，保证工程质量和工作进度， 6、财务人员岗位（一名）：工作室的账目的建立，税务、工商、日常后勤保障。 7、后勤人员（一名）：

二、行政管理制度 物业安保培训方案 为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。 一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。 其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 二．培训的及要求培训目的 1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律 常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门 卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。 2、培训要求 1）保安理论培训 通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。 2）消防知识及消防器材的使用 通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。 3) 法律常识及职业道德教育 通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司 服务的精神。 4) 工作技能培训

某咨询公司项目管理实施办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长（一般超过3个月），客户的需求不明确，缺乏沟通与确认需求的有效方法，因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理，充分整合公司现有的人、财、物等资源，缩短与客户前期的咨询需求沟通周期，降低成本，公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 项目管理办法适用于以下咨询项目范围：人力资源咨询项目；组织体系与流程优化项目；内部管理体系提升项目等管理咨询项目。 三、项目管理的内容 项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做，且要形成规范化的做法。 项目管理的具体内容如下： ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施 四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会：一般情况下，项目管理委员会是公司项目管理的最 高决策机构。根据我公司的实际情况，暂不设立项目管理委员会，由 总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施，总经 理可根据项目的性质，聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任 临时委员。

2、总经理的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项 目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定； g)确定项目组组长及对项目组组长的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 1）项目管理小组为项目日常管理的常设机构，对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容，而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况，规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。 根据实际情况定义了五种角色： 附表一 ①项目组组长：负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作，由公司总经理任命。主要职责如下： 1、制订具体的项目工作计划； 2、拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度，管理项目； 3、组织项目阶段性评审，对项目的进展进行适时的跟踪； 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目，对咨询项目的计划、实施、监督

公司管理制度汇编样板

公司管理制度汇编 样板

公司管理制度目录 管理大纲 (3) 员工守则.............................................4-6考勤管理.............................................6-9卫生管理制度..........................................9-10 安全管理制度..........................................10-13 行政管理制度..........................................13-17

管理大纲 为了加强公司的规范管理,完善各项工作制度,促进公司发展壮大,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本管理大纲。 一、公司全体员工都必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和决定。 二、公司倡导树立”一盘棋”思想,禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉和破坏公司发展的事情。 三、公司经过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善公司的经营、管理体系、实行多种形式的责任制,不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。 五、公司实行”岗薪制”的分配制度,为员工提供收入和福利

保证,并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、奖励。 六、公司提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺张浪费;倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神,增强团体的凝聚力和向心力。 七、员工必须维护公司纪律,对任何违反公司章程和各项规章制度的行为,都要予以追究。 员工守则 (一)基本原则 1 、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德,要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。 2 、员工的一切职务行为,必须以公司利益为重,对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。 3 、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系,员工之间应互相尊重,相互协作。 一、员工未经公司法人代表授权或批准,不能从事下列活动: 1 、以公司名义考察、谈判、签约; 2 、以公司名义提供担保或证明; 3 、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息; 4 、代表公司出席公众活动。 二、公司禁止下列情形兼职

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

投资公司管理制度汇编1

投资有限责任公司 管理制度汇编 投资有限责任公司

目录 业务流程指引--------------------------------------------------------------------------- 部门及岗位职责------------------------------------------------------------------------ 工资实施细则--------------------------------------------------------------------------- 财务管理制度 费用管理办法--------------------------------------------------------------------------- 业务流程 1、项目搜集 投资公司的项目主要有三个来源： （1）依托银行、担保公司、资产管理公司相关业务对接； （2）自有资金拥有闲散资金与资金需求方的双方对接； （3）闲散小量资金的理财客户； 2、项目初审 项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内，对项目进行初步调查，提出可否投资的初审意见并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、服务协议 在要求提供完整的商业计划书之前，项目投资经理应主动与企业签署服务协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署服务协议。 4、立项申请与立项 项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的，项目投资经理填写《立项审批表》，报公司批准立项。立项批准一般在两个工作日内完成，经批准的项目可以进行调查工作。 5、基本调查 立项批准后，项目风控经理到项目企业进行基本调查，或配合相关单位进行基本调查。

XXXX设计咨询有限公司设计管理制度

XXXXX有限公司岗位管理制度 1.1经理岗位责任制 本公司经理由董事会聘任，负责企业董事长授权的各项工作。基于副经理分管部分工作，经理的主要工作任务是：分管安全生产和财务工作；审阅标书，参与敲定投标报价和有关指标；搞好公共关系，并维护公司内部的团结；监控建筑公司财务工作，审批往来票据，工资报表，向董事长提出料款的支付和工资的发放时间和方式的建议；不定期地深入施工现场，抽查工程质量和安全生产情况；随时听取有关职能人员的请示或汇报，并做出必要的答复；接受群众监督，接受合理化的建议和意见。 1.2总工岗位责任制（副经理） 总工程师是经理在技术方面的助理，在经理的领导下，对企业的施工技术、安全技术和施工质量全面负责。总工程师的主要任务是：负责图纸会审，对项目经理进行施工技术交底，安全技术交底；进行技术决策、技术指挥和技术鉴定；指导技术人员编制施工组织设计，审核批准施工组织设计；严格监控工程的进度、质量和安全生产；定期或不定期地抽查技术资料的整理情况；配合建设单位和监理单位，及时地组织并主持三大验收；负责工程的保修任务及用户回访工作。 1.3财务主管岗位责任制（副经理） 财务主管人员的主要任务是：加强财务核算和管理工作，正确组织资金供应，在周转资金困难的情况下，尽最大努力提高资金的回收利用,保证施工的顺利进行；根据当前的建安量及施工的进度，提出合理支配资金的计划或建议，为经理正确安排资金流向的决策提供充分的依据；维护财经纪律，及时上解税金，

监督财务收支，参与经营决策；指导项目部统计员的业务，监督统计员的工作，审查统计报表，及时准确地掌握各项目部的开支情况；协助经理催要拖欠工程款，参加有关的外务活动。 1.4行政主管岗位责任制（副经理） 严格执行公司核心层的决议决策，向董事长和经理负责；协助总经理工作；负责公司文件、信函的撰写、搜集整理企业档案、印刷资料等文秘工作；负责人员培训取证和职称审报工作；负责公司资质年检、资质升级工作；检查督促各项目部对公司会议精神的宣传贯彻工作；做好公司宣传以及各种会议筹备工作。协助经理参加有关外务活动，处理有关事宜；搞好公共关系，维护本单位的社会信誉。 1.5技术员岗位责任制 1）、全面主持本项目的技术工作。 2）、贯彻规范、标准、规程的实施，收集、整理有关实施情况，同时推广新技术、新工艺。 3）、准备参加图纸会审、技术交底、制定施工方案、落实技术措施。 4）、对本项目的质量进行规划管理，保证质量目标的实现，同时处理现场技术问题。 5）、参加图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题，碰到大的技术问题，负责和甲方和设计部门联系，妥善解决。 1.6材料员等岗位责任制 在项目经理的领导下搞好项目工程的各项物资需用量的统计和采购及管理工作；申请报验进入现场的物资；了解市场价格信息，为搞好采购工作，降低工程成本提供依据；负责搞好工程成本的核算工作；负责所有材料及各种开支的

企业管理制度汇编最新综合版

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第一篇组织制度 第一章总则 一、公司以制度为准则、以流程做管理，以绩效促动力，外抓项目，内树管理，突出效益。 二、公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约、相互促进的和谐关系。 三、提高公司经济效益，重点建立岗位责任制和绩效考核体系，严格规范流程，提高执行力，鼓励员工发挥最大能力以创造更大价值。 四、按照职责明确、结构合理、人员精干、权力与责任对等的原则，科学设置各职能机构，责任到位、到人。 五、能者多劳、多劳多得，把员工创造的价值通过奖金或提成的形式反馈给员工，使员工更加珍惜在公司的工作机会，积极发挥主观能动性，从而创造出更多的价值，形成良性循环，实现公司与员工双赢。 六、规范企业财务管理体系，完善企业财务审核和控制，严格财务报销和各项业务费用支出。 七、下级绝对服从上级，提倡办事积极主动、沟通协作，发挥主人翁精神，大力提高工作效率，杜绝办事拖拉、敷衍了事，鼓励员工积极参与公司的决策和管理。 八、公司实行董事长领导下的总经理负责制，要求以岗定位，责任到人，强化管理执行和监督考核，提高执行力，落实公司各项计划任务。 九、工作流程实行“员工—主管（部门经理）--总经理”的逐级责任程序，严格执行签字及审批流程，起到执行落实和监督考核作用，提高工作效率和任务落实。

十、全体员工必须遵守公司的各项规章制度和决定，禁止任何部门和个人做有损公司利益、形象或破坏公司发展的事情。 第二章职责 一、公司设总经理，全面管理公司事项，执行并监督各项工作，向董事长负责。设副总经理、总经理助理各一人，辅助总经理处理公司业务和行政工作，设总工程师一人，负责公司工程及技术工作。 二、每个员工向部门负责，部门经理向总经理负责。讲究岗位、职责、待遇相一致原则，逐级管理，严格流程，强化执行与落实，所有目标统一到提高效率和业绩上来。 三、公司下设综合办公室（人力资源部）、财务部、市场业务部、招标代理部、造价审计部、建筑工程部、可研技术部等职能部门。各职能部门负责相关事项的执行落实，要求执行到人、落实到位。办公室为综合部门，做好公司整体组织协调工作，并具体负责办公、后勤、会议、接待和综合事宜。财务部负责财务报销和监督考核，并具体负责财务审核、工资发放，绩效提成等事项。 第三章员工守则 一、遵守公司的规章制度、管理流程，忠诚公司、热爱岗位，维护公司利益和形象。关心公司发展，积极踊跃参加公司组织的各项活动。 二、服从管理，服从分工，杜绝与上级顶撞，决策一经公司确定，应遵照执行，不得阳奉阴违或敷衍马虎，过程中可有变通或纠偏。 三、忠于职守，钻研业务，勤于学习，不断加强工作技能，提高工作效率和工作价值，做事积极，不得有意怠慢工作或工作不努力。 四、工作时间不得看闲杂书籍、看电影、打游戏、聊天等与工作无关的事，不都在网上下载或上传与工作无关的东西，以免影响他人工作。

公司内部管理规章制度汇编文件

中国水利水电建设工程咨询昆明公司 果多水电站工程监理部治理体系文件 KHIDI-GDJL-2012-A 内部治理制度汇编

2012-11-1公布2012-11-1实施 中国水利水电建设工程咨询昆明公司 果多水电站工程监理部

审定：刘富万 校核：周利编写：王文忠

目录 一、职员守则 (1) 二、内部例会制度 (1) 1 监理部内部综合治理月例会 (1)

2 监理业务内部交流、监理人员培训月例会 (1) 3 监理部总监办公例会 (2) 4 监理部安全生产月例会 (2) 5 监理部党、团职员政治、时事学习思想交流会 (3) 三、各二级部门职责及工作配合规定 (4) 1. 各分部(专业室)要紧职能 (4) 2.工作配合规定 (15) 四、职员岗位职责 (17) 1 总则 (17) 2 总监职责 (18) 3 副总监职责 (19) 4 总工职责 (19) 5 专业（或子项目）监理工程师职责 (20) 6 监理员岗位职责 (29) 五、职员考核治理规定 (30) 附录A 职职员作绩效考核评分表（A-1～A-11） (32) 附录B 监理部人员劳动纪律、廉洁从业考核表（B-1） (52) 附录C 监理部职职员作量化考核表（C-1） (53) 六、安全治理规定 (54)

七、车辆使用治理规定 (57) 1目的与适用范围 (57) 2车辆治理 (57) 3驾驶员安全行车规定 (58) 4乘车人员安全要求 (58) 5 事故处置要求 (59) 6车辆记录档案治理要求 (59) 八、印章治理制度 (62) 1 目的 (62) 2 适用范围 (62) 3 印章的治理 (62) 4 印章的使用 (63) 九、工地备用金治理方法 (64) 十、考勤治理制度 (66) 十一、生产、办公耗材及劳保用品领用规定 (69) 十二、办公、仪器设备治理制度 (71) 十三、食堂治理规定 (76)

公司项目管理制度汇编

公司项目管理制度 汇编 1

第一章房地产开发的组织结构 1、在制定项目的各项制度前,首先假设了企业关于房地产开发的组织结构,然后确定人员责任制。 2、在制定房地产开发的组织结构时,考虑到我公司当前将有两个新开项目和一个装修项目,建议公司设与项目开发相应的置职能管理部门和相应人员,对各项目部进行指导、监督、检查、服务和考核。公司设置职能管理部门应包括:开发部、工程部、成本部、市场部。其中工程部设总工一名,即总工办并入工程部。 3、项目部根据个项目大小需要,企业委托项目经理一名,总工一名、土建工程师若干、水暖、电气工程师各若干名、资料员一名。 总结:房地产开发的组织结构大致如下(总体采用矩阵式组织结构,各部门内为线性管理结构) 房地产开发的组织结构 2

项目部组织结构 第二章、各部门职责 1、工程部工作职责 一、负责项目方案管理工作 1、项目规划方案编制 2、组织编制总体规划、景观、建筑、装修装饰方案等设计任务书; 3、组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位; 4、组织项目规划、建筑、景观以及装修装饰等方案评审; 5、方案设计单位,深化并完成各项方案及初步设计; 二、工程项目技术管理 3

1、协调设计单位按时完成施工图设计,对施工图进行审核和确认; 2、组织施工图设计交底和图纸会审,协调解决施工中发现的施工图设计问题; 3、对涉及质量、安全等关键部位的施工组织设计进行复核; 4、跟进项目管理,及时做好施工图设计变更的管理工作; 5、提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题。 6、收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位; 7、配合招标及合同管理工作,及时确定施工技术参数、工艺要求、质量标准、验收办法等; 三、工程计划管理 1、根据项目总计划和建筑方案的出图计划,编制施工图出图计划; 2、根据项目总计划编制施工进度总计划,并根据实际情况及时进行调整; 3、根据施工进度总计划和现场施工进度计划,编制项目年度、季度、月度材料、设备采购计划; 4、根据项目施工进度编制材料、设备、绿化苗木等进场计划; 5、根据施工进度总计划和项目施工进度计划,编制设计、监理、勘察、图审、施工、材料设备、苗木采购等资金使用计划。 四、工程监督管理 1、对工程进度、安全、质量进行监督,定期检查执行情况; 2、建立工程质量保证体系和安全文明施工保证体系,经常检查,消除质量隐患,对发现的质量问题跟督整改到位; 4