《建设工程项目管理规范》 (2)
目次
1
2
3
3．1 一般规定
3．2 项目范围确定
3．3 项目结构分析
3．4 项目范围控制
4
4．1 一般规定
4．2 项目管理规划大纲
4．3项目管理实施规划
5
5．1 一般规定
5．2 项目经理部
5．3 项目团队建设
6
6．1 一般规定
6，2 项目经理
6．3 项目管理目标责任书6．4项目经理的责、权、利
7
7．1 一般规定
7．2 项目合同评审
7．3 项目合同实施计划
7．4 项目合同实施控制
7，5 项目合同终止和评价
8
8．1 一般规定
8．2 项目采购计划
8．3 项目采购控制
9
9．1 一般规定
9．2 项目进度计划编制
9．3 项目进度计划实施
9．4 项目进度计划的检查与调整10
10．1 一般规定
10．2 项目质量策划
10．3 项目质量控制与处置
10．4 项目质量改进
1l
11．1 一般规定
11．2 项目职业健康安全技术措施计划11．3 项目职业健康安全拄术措施计划的实施11．4 项目职业健康安全隐患和事故处理11．5 项目消防保安
12
12．1 —般规定
12．2 项目文明施工
12．3 项目现场管理
13
13．1 一般规定
13．2 项目成本计划
13．3 项目成本控制
13．4 项目成本核算
13．5 项目成本分析与考核
14
14．1 一般规定
14．2 项目资源管理计划14．3 项目资源管理控制14．4 项目资源管理考核
15
15．1 一般规定
15．2 项目信息管理计划与实施15．3 项目信息安全
16
16．1 一般规定
16．2 项目风险识别
16．3 项目风险评估
16．4 项目风险响应
16．5 项目风险控制
17
17．1 一般规定
17．2 项目沟通程序和内容17．3 项目沟通计划
17．4 项目沟通依据与方式17．5 项目沟通障碍与冲突管理18
18．1 一般规定
18．2 项目竣工收尾
18．3 项目竣工验收
18．4 项目竣工结算
18．5 项目竣工决算
18．6 项目回访保修
18．7 项目管理考按评价
1 总则
1.0.1 为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化，制度化和国际化，制定本规范。
1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。
1.0.3 本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基础依据。
1.0.4 建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段．1.0.5 建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。
1.0.6 建设工程项目管理除遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。
2 术语
2.0.1 建设工程项目construction project
为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。
2.0.2 建设工程项目管理construction project management
运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。
2.0.3 项目发包人project employer
按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。
2.0.4 项目承包人project contractor
按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。
2.0.5 项目承包project contracting
受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。
2.0.6 项目分包project subcontracting
承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。
2.0.7 项目范围管理project scope management
对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
2.0.8 项目管理目标责任书document of project management responsibility 企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承拥的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。2.0.9 项目管理组织organization of project management
实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。
2.0.10 项目经理project manager
企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
2.0.11 项目经理部(或项目部) project management team
由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。
2.0.12 项目经理责任制responsibility system of project manager
企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。2.0.13 项目进度管理project progress management
为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.14 项目质量管理project quality management
为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.15项目职业健康安全管理project occupational health and safety management
为使项目实施人员和相关人员规避伤害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协凋和控制等活动。
2.0.16 项目环境管理project environment management
为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.17 项目成本管理project cost management
为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。
2.0.18 项目采购管理project procurement management
对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0. 19 项目合同管理project contract administration
对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。
2.0.20 项目资源管理project resources management
对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.21 项目信息管理project information management
对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。
2.0.22 项目风险管理project risk management
对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。
2.0.23 项目沟通管理project communication management
对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。2.0.24 项目收尾管理project closing stage management
对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
3 项目范围管理
3．1 一般规定
3.1.1 项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。
3.1.2 项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。
3.1.3 项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。
3.1.4 项目范围管理应作为项目管理的基础工作，井贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。
3．2 项目范围确定
3.2.1 项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
3.2.2 确定项目范围应主要依据下列资料：
1 项目目标的定义或范围说明文件。
2 环境条件调查资料。
3 项目的限制条件和制约因素。
4 同类项目的相关资料。
3.2.3 在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。
3．3 项目结构分析
3.3.1 组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析应包
括下列内容：
1 项目分解。
2 工作单元定义。
3 工作界面分析。
3.3.2 项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。
3.3.3 项目分解应符合下列要求；
1 内容完整，不重复，不遗漏。
2 一个工作单元只能从属于一个上层单元。
3 每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。
4 项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。
3.3.4 工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
3.3.5 工作界面分析应达到下列要求：
1 工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。
2 在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。
3 在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。
3．4 项目范围控制
3.4.1 组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。
3.4.2 组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。
3.4.3 组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更
和影响进行分析与处理。
3.4.4 项目范围变更管理应符合下列要求：
1 项目范围变更要有严格的审批程序和手续。
2 范围变更后应调整相关的计划。
3 组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。
3.4. 5 在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备。
3.4.6 项目结束后，组织应对项目范围管理的经验进行总结。
4 项目管理规划
4．1 一般规定
4.1.1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
4.1.2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
4.1.3 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
4.1.5 大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
4．2 项目管理规划大纲
4.2.1 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。
4.2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：
1 明确项目目标。
2 分析项目环境和条件。
3 收集项目的有关资料和信息。
4 确定项目管理组织模式、结构和职责。
5 明确项目管理内容。
6 编制项目目标计划和资源计划。
7 汇总整理，报送审批。
4.2.3 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
1 可行性研究报告。
2 设计文件、标准、规范与有关规定。
3 招标文件及有关合同文件。
4 相关市场信息与环境信息。
4.2.4 项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：
1 项目概况。
2 项目范围管理规划。
3 项目管理目标规划。
4 项目管理组织规划。
5 项目成本管理规划。
6 项目进度管理规划。
7 项目质量管理规划。
8 项目职业健康安全与环境管理规划。
9 项目采购与资源管理规划。
10 项目信息管理规划。
11 项目沟通管理规划。
12 项目风险管理规划。
13 项目收尾管理规划。
4．3 项目管理实施规划
4.3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。
4.3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列程序：
1 了解项目相关各方的要求。
2 分析项目条件和环境。
3 熟悉相关的法规和文件。
4 组织编制。
5 履行报批手续。
4.3.3 项目管理实施规划可依据下列资料编制：
1 项目管理规划大纲。
2 项目条件和环境分析资料。
3 工程合同及相关文件。
4 同类项目的相关资料。
4.3.4 项目管理实施规划应包括下列内容：
1 项目概况。
2 总体工作计划。
3 组织方案。
4 技术方案。
5 进度计划。
6 质量计划。
7 职业健康安全与环境管理计划。
8 成本计划。
9 资源需求计划。
10 风险管理计划。
11 信息管理计划。
12 项目沟通管理计划。
13 项目收尾管理计划。
14 项目现场平面布置图。
15 项目目标控制措施。
16 技术经济指标。
4.3.5 项目管理实施规划应符合下列要求；
1 项目经理签字后报组织管理层审批。
2 与各相关组织的工作协调一致。
3 进行跟踪检查和必要的调整。
4 项目结束后，形成总结文件。
5 项目管理组织
5．1 一般规定
5.1.1 项目管理组织的建立应遵循下列原则：
1 组织结构科学合理。
2 有明确的管理目标和责任制度。
3 组织成员具备相应的职业资格。
4 保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
5.1.2 组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。
5.1.3 组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。
5.1.4 组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：
1 制定项目管理制度。
2 实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。
3 对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。
5．2 项目经理部
5.2.1 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
5.2.2 项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
5.2.3 项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。
5.2.4 建立项目经理部应遵循下列步骤；
1 根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
2 根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
3 确定项目经理部的组织设置。
4 确定人员的职责、分工和权限。
5 制定工作制度、考核制度与奖惩制度。
5.2.5 项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
5.2.6 项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
5．3 项目团队建设
5.3.1 项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求：
1 围绕项目目标而形成和谐—致、高效运行的项目团队。
2 建立协同工作的管理机制和工作模式。
3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。
5.3.2 项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。
5.3.3 项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。
5.3.4 项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。
5.3.5 项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。
6 项目经理责任制
6．1 一般规定
6.1.1 项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。
6.1.2 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。
6.1.3 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。
6．2 项目经理
6.2.1 项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，井对项目实施全过程、全面管理。
6.2.2 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。6.2.3 项目经理应具备下列素质：
1 符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。
2 相应的项目管理经验和业绩。
3 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
4 良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。
5 身体健康。
6.2.4 项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。
6.2.5 在项目运行正常的情况下，组织不应随意撤换项目经理。特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。
6．3 项目管理目标责任书
6.3.1 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
6.3.2 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
1 项目合同文件。
2 组织的管理制度。
3 项目管理规划大纲。
4 组织的经营方针和目标。
6.3.3 项目管理目标责任书可包括下列内容：
1 项目管理实施目标。
2 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。
3 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求．
4 项目需用资源的提供方式和核算办法。
5 法定代表人向项目经理委托的特殊事项。
6 项目经理部应承担的风险。
7 项目管理目标评价的原则、内容和方法。
8 对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法．
9 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
6.3.4 确定项目管理目标应遵循下列原则：
1 满足组织管理目标的要求。
2 满足合同的要求。
3 预测相关的风险。
4 具体且操作性强。
5 便于考核。
6.3.5 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。
6．4 项目经理的责、权、利
6.4.1 项目经理应履行下列职责：
1 项目管理目标责任书规定的职责。
2 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。
3 对资源进行动态管理。
4 建立各种专业管理体系并组织实施。
5 进行授权范围内的利益分配。
6 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。
7 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。
8 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
6.4.2 项目经理应具有下列权限：
1 参与项目招标、投标和合同签订。
2 参与组建项目经理部。
3 主持项目经理部工作。
4 决定授权范围内的项目资金的投入和使用。
5 制定内部计酬办法。
6 参与选择并使用具有相应资质的分包人。
7 参与选择物资供应单位。
8 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。
9 法定代表人授于的其他权力。
6.4.3 项目经理的利益与奖罚；
1 获得工资和奖励。
中文版脑瘫儿童粗大运动功能分级
脑瘫粗大运动功能分级系统 （Gross Motor Function Classification Syste m，GMFCS） 介绍和使用说明： 脑瘫粗大运动功能分级系统是以自发运动为依据，尤其注重于坐（躯干控制）和行走。当我们定义五级分类系统时，主要标准就是各个等级之间运动功能的区分要具有临床意义。各级运动功能水平之间的区别是根据以下3个方面来判断的：功能受到的限制；是否需要辅助技术，包括移动辅助器具（如助行器、拐杖和手杖）和轮椅等；活动质量降低程度。Ⅰ级包括了神经运动损伤的孩子，他们的功能受限较脑瘫引起的典型功能受限要少，在传统意义上这些孩子会被诊断为“轻度脑功能障碍”或者“轻微脑瘫”。Ⅰ级和Ⅱ级之间的区别不象其他级别间那么明显，尤其是对2岁以下的孩子。 焦点在于判断哪个级别能够最好地描述孩子目前的活动能力及其运动功能受到的限制。重点要放在孩子在家里、学校及社区设施中的日常表现，因此重要的是对日常的表现（不是最好能力）进行分类，不包括对预后的判断。必须要记住我们的目的是对孩子当前的粗大运动功能进行分级，而不是评判活动的质量或者进步的潜力。 对于5个级别的描述是概括性的，并不打算描述某个孩子所有方面的运动功能。例如，一个偏瘫的孩子虽然不能够手膝爬行，但如果其他方面都符合级别Ⅰ的描述，就可以被归类到Ⅰ级。这个量表是顺序量表，并不说明各个等级之间的差距是相同的，也不说明脑瘫患儿是平均分布在这5个等级中的。我们还提供了区别每相邻两级之间的概括性说明，以帮助判断孩子目前的粗大运动功能最接近于哪个级别。 各个级别的标题都代表了6～12岁之间的孩子应该能达到的最高活动水平。我们认识到对运动功能的分级是需要依据年龄的，尤其在婴儿期和患儿早期。因此，在各个级别中都对不同年龄段的孩子分别进行了描述。对每个年龄段功能水平及局限性的描述可以作为指南，但不够全面，不能作为标准。小于2岁的孩子如果是早产，就要使用他们的纠正年龄进行判断。我们努力使观察重点放在孩子的运动功能上而不是他们的局限上。有一个基本原则：如果某个孩子能够完成某个特定级别中的功能，他的粗大运动功能就应该归到这一级或者上一级中去。相反，如果其完成某个特定级别中的功能，那么他的粗大运动功能就要被归到低一级中去。 小于2岁 Ⅰ级：可以坐位转换，还能坐在地板上用双手玩东西。能用手和膝盖爬行，能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。18个月～2岁的孩子可以不用任何辅助设施独立行走。 Ⅱ级：孩子可以坐在地板上但是需要用手支撑来维持身体的平衡,能贴着地面匍匐爬行或者
专业技术人员时间管理与项目管理
专业技术人员时间管理与项目管理 1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的A A．紧急性和重要性 B．紧急性 C．重要性 D．感兴趣程度 2.资源计划必须以()为依据来制定，以使项目组织能够适时地、有计划，地安排合适的资源。B A．项目经理的口头说明 B．进度计划 C．项目出资人的要求 D．用户的意见 3.项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是项目报告，()是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法A A．项目绩效报告 B．项目周报
C．项目月报 D．项目流程图 4.沟通不良是最浪费时间的原因之一。下面不属于避免组织沟通不良而造成时间浪费的是（）：D A．明确沟通目的 B．有效进行沟通 C．妥善处理冲突 D．对方决定就好，自己懒于发表意见 5.下面不属于完善时间管理计划的技巧的是（）C A．保持桌面整洁 B．物归原主 C．制定计划就不再改动 D．列出待办工作清单 6.项目风险管理包括将（）和()两方面容C A．积极因素所产生的影响最大化 B．使消极因素产生的影响最小化 C．A和B D．以上都不对
7.()是—种使用或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法A A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 8.利用线性规划解决问题最基本的方法是（）A A．图解法 B．图示法 C．图表法 D．都对 9.下面那个是专业技术人员不愿授权的原因之一（）D A．为了保住控制权 B．怀疑别人的能力 C．担心别人的能力胜过白己 D．担心同事不认真做 10.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖”A
A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 11.当项目比较大的时候，应该先给自己一个缓冲的时间段，去做()。写出可行性报告，然后给投资人和领导以最终的回复 A A．调研 B．基础工程 C．领导思想工作 D．以上都不对 12.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的A A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 13.项目管理的第一步就是项目()阶段A A．启动 B．结束
时间管理与项目管理答案
时间管理练习题 一、单项选择 1、“时间是制造生命的原料”一语出自(B ) 。 A 、林肯 B 、富兰克林 C 、马克思 D 、罗素 2、人们对时间和它流逝产生的兴趣至少始于(A )时代。 A 、古埃及 B 、古巴比伦 C 、罗马帝国时代 D 、中国春秋战国时代 3、将一天分为午前和午后的是从(B )开始的。 A 、古埃及 B 、古罗马 C 、古印度 D 、中国春秋战国时代 4、机械时钟起源于(B ) 。 A 、古埃及 B 、中世纪的欧洲 C 、南美玛雅人 D 、中国汉代 5、机械时钟会通过鸣钟方式来报时在(C ) 。 A 、13世纪 B 、14世纪 C 、15世纪 D 、16世纪 6、“ PDA ”是指(D ) 。 A 、工作进度表 B 、日程工作计划 C 、个人时间表 D 、个人数字助理日程表 7、在日程工作计划和个人数字助理盛行的时代,我们的工作时间安排已经以(C )分钟为一个间隔。 A 、5 B 、10 C 、15 D 、30 8、《更快:所有事情都在加速》的作者是(A ) 。 A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特9、《发现者》一书的作者是(B ) 。
A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特10、发现经理人和CEO 们的时间分配具有不连续性的管理学家是(C ) 。 A 、迈克尔·罗伯特 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、亨利·明茨伯格 D 、托马斯·豪特11、时间管理就是对每周可以利用的(D )个小时时间进行控制的法则。 A 、40 B 、35 C 、12 D 、168 12、下列对成功来说至关重要的目标是(B ) 。 A 、使能目标 B 、关键目标 C 、最好具备目标 D 、项目目标 13、目标设定是一个确定所期望实现的结果的(A )过程。 A 、正式 B 、非正式 C 、经常性的 D 、非经常性的 14、下列不是目标应具备的特征的是(D ) 。 A 、明确的书面条款 B 、时间期限 C 、重要性 D 、不可度量性 15、对下属目标进行讨论并达成一致的最佳时机是(C ) 。 A 、人事会议 B 、部门例会 C 、绩效评价会议 D 、年终总结会议 16、如果组织或者外部环境发生了变化,即使达到目标也不再能创造价值,最重要的将是(A ) 。 A 、调整目标 B 、制定目标 C 、分解目标 D 、终止目标 17、在确定目标的优先次序时,我们通常面临着紧急和(B )的两难选择。 A 、非紧急 B 、重要 C 、次要 D 、长期 18、使用目标进行时间管理,其第一步就是要(A ) 。 A 、目标分解 B 、确定优先权 C 、任务排序 D 、估算优先任务耗费时间
脑瘫粗大运动功能分级系统
复旦大学附属儿科医院康复中心史惟脑瘫粗大运动功能分级系统复旦大学附属儿科医院康复中心史惟分类与分型?损伤部位：四肢瘫双瘫偏瘫（三瘫单瘫）?损伤类型: 痉挛手足徐动共济失调混合?损伤程度: 轻中重?行走能力: 能行走不能行走?功能技能: ?
分型的难点 ?年龄对分型的影响 ?类型简繁的利弊 ?分型对康复治疗理念的影响 脑瘫粗大运动功能分级系统(Gross Motor Function Classification System ,GMFCS)
?Palisano 等人1997年建立，国际上被广泛使用?根据年龄变化规律（4个年龄组0-2 2-4 4-6 6-12）?评价内容：粗大运动功能中的坐和行走能力（5个级别）?主要目的：反映儿童日常生活中的技能脑瘫粗大运动功能分级系统 (Gross Motor Function Classification System ,GMFCS)Palisano R,Rosenbaum P,Walter S,et al.Development and reliability of a system to classify gross motor function in children with cerebral palsy.Dev Med Child Neurol,1997,39(4):214-223GMFCS 五个级别的最高能力
GMFCS 信度?原著者最初信度报告（1997）:0-2岁: kappa 0.55 2-12岁: kappa 0.75?录像信度报告（2003）：kappa 0.84 (主要差异在3-4级)?原著者家长信度报告（2004）：ICC 0.94 (专业人员与家长)?对象：77例婴幼儿脑瘫(男41 女36) 平均19.4个月(SD1.6)单侧瘫27 双侧瘫42 运动障碍型8例全部随访至2-4岁年龄组?方法: GMFCS 的前后一致性分析?结果：42%对象有1-2级的改变,GMFCS 在小于2岁组有着较低的精确性,需要在2岁以后重新确定GMFCS JAN WILLEM GORTER ，MARJOLIJN KETELAAR ，PETER ROSENBAUM ，ET AL ，Use of the GMFCS in infants with CP: the need for reclassification at age 2 years or older Developmental Medicine & Child Neurology 2008, 51: 46–52GMFCS 在婴幼儿中的应用:需要在2岁重新分级
专业技术人员时间管理与项目管理.
１.单选题【本题型共3０道题】 1。“艾森豪威尔法则"是依据事情的(）制定出来的? B．紧急性 A.紧急性和重要性? Ｃ．重要性?Ｄ．感兴趣程度 2.下面不属于项目管理的发展趋势的是（）? C．项目管理的单一化Ａ.项目管理理论、方法、手段的科学化?Ｂ．项目管理的全球化? ?Ｄ.项目管理的专业化 3。快速阅读可以从几个不同角度进行考察,下面说法错误的是(）?? A．速读目的 Ｂ．速读性质 D．不用考虑速度结果 Ｃ．速读方法? 4.时间计划就是指有计划地管理时间，时间分配是指将时间区域化并将不同的时间段用来做(）的事情.? A.重要 B.专门 D．以上都错误 C.特别? 5。在(）阶段，需要对项目的需求进行分析,同时应该明确项目目标、界定项目范围，对项目进行可行性分析并提出预期的项目结果? A．项目的计划 B.细节安排 C．完成 D.项目的规划 6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出()的工作
A．项目预算范围 B.规定范围 D.现有资产范围 C.现金流范围? 7。项目成本管理又可以称为项目费用管理,是指在规定时间内,为保证实现项目的既定目标,对项目()采取的各种措施? A．实际发生的费用 C．欠款?Ｄ.合同费用 B．预算费用? 8。下面不属于消除混乱的办法的是(）：? C.确定处理文件的时间 B.在日历上注明会议和其他重要时刻? A．丢掉信封? D．不对信息源头进行控制 9．下面不属于整理杂物的技巧的是(）:??Ａ．统一存放纸张 C.按使用频率存放 B.建立文件夹? D.相关物品不统一存放 10.德尔菲法依据系统的程序，采用（)发表意见的方式实现的 C．集中 A．匿名?Ｂ．实名? D．无规定 11．()，是情商的核心 Ａ．了解自我 Ｂ．管理自我?Ｃ．自我激励?Ｄ．识别他人情绪 12。＿__(PＭIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具.? Ａ.项目管理信息系统
专业技术人员时间管理与项目管理
1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的 A．紧急性和重要性 B．紧急性 C．重要性 D．感兴趣程度 2.下面不属于项目管理的发展趋势的是（） A．项目管理理论、方法、手段的科学化 B．项目管理的全球化 C．项目管理的单一化 D．项目管理的专业化 3.快速阅读可以从几个不同角度进行考察，下面说法错误的是（）
A．速读目的 B．速读性质 C．速读方法 D．不用考虑速度结果 4.时间计划就是指有计划地管理时间，时间分配是指将时间区域化并将不同的时间段用来做（）的事情。 A．重要 B．专门 C．特别 D．以上都错误 5.在（）阶段，需要对项目的需求进行分析，同时应该明确项目目标、界定项目范围，对项目进行可行性分析并提出预期的项目结果 A．项目的计划 B．细节安排 C．完成 D．项目的规划
6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出()的工作 A．项目预算范围 B．规定范围 C．现金流范围 D．现有资产范围 7.项目成本管理又可以称为项目费用管理，是指在规定时间内，为保证实现项目的既定目标，对项目()采取的各种措施 A．实际发生的费用 B．预算费用 C．欠款 D．合同费用 8.下面不属于消除混乱的办法的是（）： A．丢掉信封 B．在日历上注明会议和其他重要时刻
C．确定处理文件的时间 D．不对信息源头进行控制 9.下面不属于整理杂物的技巧的是（）： A．统一存放纸张 B．建立文件夹 C．按使用频率存放 D．相关物品不统一存放 10.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 11.()，是情商的核心
脑瘫粗大运动功能分级
脑瘫粗大运动功能分级 小于2岁? I级：孩子可以坐位转移，还能坐在地板上双手玩东西。孩子能用手和膝盖爬行，能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。18个月到2岁的孩子可以不用任何辅助设施独立行走。? II级：孩子可以坐在地板上，但是需要用手支撑来维持平衡。孩子能贴着地面匍匐爬行或者用双手和膝盖爬行，他们有可能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。? III级：孩子需要在下背部有支撑的情况下维持坐姿。还能还能够翻身及用腹部贴着地面爬行。 IV级：孩子可以控制头部，但坐在地板上的时候躯干需要支撑。他们可以从俯卧翻成仰卧，也可能从仰卧翻成俯卧。 V级：生理上的损伤限制了孩子对自主运动的控制能力。孩子在俯卧位和坐位时不能维持头部和躯干的抗重力姿势。只能在大人的帮助下翻身。 2-4岁? I级：孩子可以坐在地板上双手玩东西。他们可以在没有大人帮助下完成地板上坐位和站立位的姿势转换。孩子把行走作为首选的移动方式，并不需要任何移动器械的帮助。? II级：孩子可以坐在地板上，但双手拿物体的时候可能控制不了平衡。他们可以在没有大人帮助的情况下自如地坐位转移，可以拉着物体站在稳定的地方。可以用手和膝交替爬行，可以扶着家具慢慢移动，他们首选的移动方式是使用助步器行走。? III级：孩子可以用“W”状的姿势独自维持坐姿（坐在屈曲内旋的臀部和膝之间），并可能需要在大人帮助下维持其他坐姿。腹爬或者手膝并用爬行是他们首选的自身移动的方式（但是常常不会双腿协调交替运动）。他们能拉着物体爬起来站在稳定的地方并作短距离的移动。如果有助步器或者大人帮助掌握方向和转弯，他们可能可以在房间里短距离行走。? Ⅳ级：这一级的孩子能坐在椅子上，但他们需要依靠特制的椅子来控制躯干，从而解放双手。他们可以在大人的帮助下或者在有稳定的平面供他们用手推或拉的时侯坐进椅子或离开椅子。顶多能在大入的监督下用助步器走一段很短的距离，但他们很难转身也很难在不平的平面上维持身体平衡。这些孩子在公众场所不能独自行走。能够在动力轮椅的帮助下自己活动。? V级：生理上的损伤限制了这些孩子对随意运动的控制以及维持身体和头部抗重力姿势的能力。他们各方面的运动功能都受到限制。特殊器械和辅助技术并不能完全补偿孩子在坐和站能力上的功能限制。这些第五级的孩子没有办法独立行动，需要转运。部分孩子能使用进一步改造后的电动轮椅进行活动。 4—6岁? I级：孩子可以在没有双手帮助的情况下坐上、离开或者坐在椅子上，可以在没有任何物体的支撑的情况下从地板上或者从椅子上站起来，他们可以在室内外走动，还能爬楼梯，正在发展跑和跳的能力。?
GMFCS分级
GMFCS分级 从障碍轻重、治疗等不同角度对脑性瘫痪进行分度有助于综合判断及其预后，并指导制订康复目标。 1．障碍程度 按障碍程度的分度，是美国脑性瘫痪学会( AACP)的一种分类方法，他们根据患儿障碍的程度分以下四个等级： ①第一等级：几乎没有行动限制的脑性瘫痪患儿。 ②第二等级：具有中等程度限制的脑性瘫痪患儿。 ③第三等级：具有重等程度限制的脑性瘫痪患儿。 ④第四等级：有用性的运动及动作几乎完全不可能完成。 2．治疗角度 从治疗角度又分为以下几级： ①不需要特殊治疗的脑性瘫痪患儿。 ②只需要利用支具或少量的必要性治疗（如机能训练）的脑性瘫痪患儿。 ③需要利用必要的器具和支具，同时需要脑性瘫痪治疗专业小组进行必要的治疗。 ④存在着高度的运动障碍和机能障碍，需要长期的在具备综合医疗教育设施的儿童康复机构收容治疗。 粗大运动功能分级脑性瘫痪粗大运动功能分级系统(gross motor fu nction classification system, GMFCS)是Palisan。1997年在长期临床实践的基础上，根据脑性瘫痪患儿运动功能随年龄变化规律设计提
出的分级系统，将脑性瘫痪患儿分为4个年龄组，每个年龄组又根据患儿运动功能的表现分为5个级别，I级最低，V级最高。5个级别最高能力描述见如下： 脑瘫儿童GMFCS能力描述 脑性瘫痪各年龄组详细分级标准 小于2岁的脑性瘫痪患儿 I级：孩子可以坐位转换，还能坐在地板上用双手玩东西。孩子能用手和膝盖爬行，能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。18个月到2岁的孩子可以不用任何辅助设施独立行走。 Ⅱ级：孩子可以坐在地板上但是需要用手支撑来维持身体的平衡。孩子能贴着地面匍匐爬行或者用双手和膝盖爬行。他们有可能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。 Ⅲ级：孩子需要在下背部有支撑的情况下维持坐姿，还能够翻身及用腹部贴着地面爬行。 Ⅳ级：孩子可以控制头部，但坐在地板上的时候躯干需要支撑。他们可以从俯卧翻成仰卧，也可能从仰卧翻成俯卧。 V级：生理上的损伤限制了孩子对自主运动的控制能力。孩子在俯卧位和坐位时不能维持头部和躯干的抗重力姿势，只能在大人的帮助下翻身。 2~4岁的脑性瘫痪患儿 I级：孩子可以坐在地板上玩东西。他们可以在没有大人的帮助下完成地板上坐位和站立位的姿势转换，把行走作为首选移动方式，
【项目管理知识】时间管理：项目经理如何管理好自己的时间
时间管理：项目经理如何管理好自己的时间项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验，拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。 （一）给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。 认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值化的有效方法是：每天工作之前确定当天重要紧急的六件事情，并按轻重
缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻?G了西瓜”的现象出现。 曾做过一个调查，发现大部分的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 （二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。 项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而终“劳而无功”。 （三）善于授权
专业技术人员时间管理与项目管理
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划 B．单独计划 C．复杂计划 D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法 B．历史估算法 C．评估估测法 D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价 B．项目过程评价 C．项目收尾评价
5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍 B．阅读有用的报纸和刊物 C．合理使用电子 D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品围说明书 B．产品预算说明书 C．指导性文件 D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别 B．项目甄选 C．项目准备
9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性 B．作为视觉提示物 C．爱因斯坦情结 D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好 B．怎么过的舒服怎么制定 C．抓住重点、兼顾其他 D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2 B．3 C．4
脑瘫分级
脑瘫粗大运动功能分级 小于2岁 Ⅰ级：孩子可以坐位转换，还能坐在地板上用双手玩东西。孩子能用手和膝盖爬行，能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。18个月到2岁的孩子可以不用任何辅助设施独立行走。 Ⅱ级：孩子可以坐在地板上但是需要用手支撑身体的平衡。孩子能贴着地面匍匐爬行或者用双手和膝盖爬行。他们有可能拉着物体站起来并且扶着家具走几步。 Ⅲ级：孩子需要在下背部有支撑的情况下维持坐姿，还能够翻身级用腹部贴着地面爬行。 Ⅳ级：孩子可以控制头部，单坐在地板上的时候躯干需要支撑。他们可以从俯卧位翻身成仰卧位，也可能从仰卧位翻身成俯卧位。 Ⅴ级：生理上的损伤限制了孩子对自主运动的控制能力。孩子在俯卧位和坐位时不能维持头部和躯干的抗重力姿势。只能在大人的帮助下翻身。 2-4岁 Ⅰ级：孩子可以坐在地板上双手玩东西。他们可以在没有大人帮助下完成地板上坐位和站立位的姿势转换，孩子把行走坐位首选移动方式，并不需要任何助步器械的帮助。
Ⅱ级：孩子可以坐在地板上，但当双手拿物体的时候可能控制不了平衡。他们可以在没有大人帮助的情况下自如地坐位转换。可以拉着物体站在稳定的地方。可以用手和膝交替爬行，可以扶着家具慢慢移动。他们首选的移动方式是使用助步器行走。 Ⅲ级：孩子可以用“W”状的姿势维持坐姿（坐在屈曲内旋的臀部和膝之间），并可能需要在大人帮助下维持其他坐姿。腹爬或者手膝并用爬行是他们首选的自身移动的方式（但是常常不会双腿协调交替运动）。他们能拉着物体爬起来站在稳定的地方并做短距离的移动。如果有助步器或者大人帮助掌握方向和转弯，他们可能可以在房间里短距离行走。 Ⅳ级：这一级的孩子能坐在椅子上，但他们需要依靠特制的椅子来控制躯干，从而解放双手。他们可以在大人的帮助下或者在有稳定的平面供他们用手推或拉的时候坐在椅子或离开椅子。顶多能在大人的监督下用助步器走一段很短的距离，但他们很难转身，也很难在不平的平面上维持身体平衡。这些孩子在公众场索不能独自行走。能在动力轮椅的帮助下自己活动。 Ⅴ级：生理上的损伤限制了这些孩子对随意运动的控制以及维持身体和头部抗重力姿势的能力。他们各方面的运动功能都受到限制。特殊器械和辅助技术并不能完全补偿孩子在坐和站能力上的功能限制。这些第五级的孩子没有办法独立行动，需要转运。部分孩子能使用进一步改造后的电动轮椅进行活动。 4-6岁
物资管理检查评分表
在建工程月度检查物资管理检查评分表 项目名称：项目负责人：检查部门：保障部检查人：检查日期： 序号 考核 内容 检查项目考评标准和方法 分项分 值 标准分扣减分实得分1 物 资 管 理 项目保障管理制度、流程 执行情况 1、项目部不履行保障部职责或不配合相关部门工作的。扣2分/次4分 10 2、项目部不熟悉保障部管理相关制度和流程的。扣2分/次4分 3、项目部未制订保障科人员岗位或职责不清、分工不明确的。扣1分/次2分 2现场材料节超管理。 1、材料到场无专人负责物资验收或验收人数不符合公司规定的。扣2分/处4分 30 2、钢筋下料、模板配料不合理的；现场物资乱割、乱锯的。扣2分/次4分 3、回填、浇筑砌筑造成掩埋或不妥当处置材料，造成浪费的；现场材料未及时修整拢堆；扣 1分/次 2分 4、钢筋头、小模板等材料可再次利用未物尽所值的；现场其他材料清未及时拣拢堆，修整的。 扣1分/次 4分 5、租用物资不及时退租产生浪费；或过于频繁租还，产生不合理费用。不配合周转料及余料 周转；有剩余料未及时上报的；其他项目调配来的材料不愿合理利用的。扣2分/处 4分 6、每月对项目大宗材料节超进行分析（分析表见附件表）；未分析每次扣10分， 分析每一类材料如节约5%以内每次加2分，分析每一类材料结果为超出5%内每次扣2分。 分析每一类材料如节约5%以上每次加5分，分析每一类材料超出为超出5%以上每次扣5分。 10分 7、废旧物资处理没有提前申报公司的，擅自处理的。扣2分/次 2
在建工程月度检查物资管理检查评分表 项目名称：项目负责人：检查部门：保障部检查人：检查日期： 序号 考核 内容 检查项目考评标准和方法 分项分 值 标准分扣减分实得分3 物 资 管 理 现场材料堆码管理 1、项目开工需提交项目平面材料堆场布置图，未提交项目平面材料堆场布置图扣4分/次；未 按项目平面材料堆场布置图设置堆场的，扣2分/处。 4分 20 2、钢筋原材料堆放未按VI标准制作料架，且分类未堆码整齐、标识清楚。扣1分/次2分 3、砌筑材料堆码场地不得地面有积水。堆置不整齐，堆码过高的。扣1分/次2分 3、砂石料未设置料场，砂石未放开堆放。扣1分/次2分 4、水泥等易损物资无设专门料仓（棚），堆码不整齐，支垫、遮盖等措施不到位的。扣1分/ 次 2分 5、钢管、扣件归拢堆放整齐，扣件设置扣件池。扣1分/次2分 6、方木、模板分开分类堆码，完工方木、料模板钉子去掉。扣1分/次2 7、水电材料未设置料架，分类堆放。扣1分/次2分
粗大运动发育
第四章粗大运动发育 第一节粗大运动发育规律 粗大运动发育是指抬头、坐、翻身、爬、站、走、跳等运动发育，是人类最基本的姿势和移动能力的发育。粗大运动发育主要指反射发育及姿势运动发育两方面。 一、反射发育 反射（reflex）是指在中枢神经系统参与下的机体对内外环境刺激的规律性应答. （一）原始反射 1.觅食反射 该反射缺失预示较严重的病理现象，智力低下、脑瘫可持续存在。 （1）检查方法：用手指触摸婴儿的口角或上下唇。 （2）反应：婴儿将头转向刺激侧，出现张口寻找乳头动作。 （3）存在时期：0～4个月。 2.握持反射 此反射出生后即出现，逐渐被有意识的握物所替代。肌张力低下不易引出，脑瘫患儿可持续存在，偏瘫患儿双侧不对称，也可一侧持续存在。 （1）检查方法：将手指或其它物品从婴儿手掌的尺侧放入并按压。 （2）反应：小儿手指屈曲握物。 （3）存在时期：0～4个月。 3.拥抱反射 又称惊吓反射。由于头部和背部位置关系的突然变化，刺激颈深部的本体感受器，引起上肢变化的反射。亢进时下肢也出现反应。肌张力低下及严重智力障碍患儿难以引出，早产、低钙、核黄疸、脑瘫等患儿此反射可亢进或延长，偏瘫患儿左右不对称。 （1）检查方法：小儿呈仰卧位，有5种引出的方法。 ①声法：用力敲打床边附近发出声音； ②落法：抬高小儿头部15cm后下落； ③托法：平托起小儿，令头部向后倾斜10°～15°； ④弹足法：用手指轻弹小儿足底； ⑤拉手法：拉小儿双手慢慢抬起，当肩部略微离 开桌面（头并未离开桌面）时，突然将手抽出。 （2）反应：分为两型。 ①拥抱型：小儿两上肢对称性伸直外展，下肢伸直、躯干伸直，拇指及示指末节屈曲，呈扇形张开，然后上肢屈曲内收呈拥抱状态。 ②伸展型：又称不完全型，可见小儿双上肢突然伸直外展，迅速落于床上，小儿有不快感觉，多见3个月以上的婴儿。
项目管理的时间管理解析
摘要：对项目管理的结构框架进行详细的解析以及深入的探究，研究人员发现“与项目有关的时间管理”这一工作内容一方面可以影响项目管理工作的进度规划，另一方面它也可以作为项目管理工作顺利运行的有效方法或者是工具。总之，本文作者主观的认为，积极的对与项目管理有关的时间管理进行探究工作是极为必要的。 关键词：项目管理；时间管理；解析 项目管理作为管理学的一大分支，这一管理工作的落实是在专业知识、技能以及各种科学方法的配合下，对有利资源进行高效的利用，继而在一定的时间期限内达到某种预期结果的目标。时间管理作为项目管理工作中的一个重要组成成分，它与项目的成败，相关企业单位经济利润的取得之间存在很大的关联性。本文作者首先解析项目时间管理里的概念，继而详细的论述项目时间管理在企业项目管理工作过程中应用的途径，最后列举与项目时间管理相关的技术与方法以及其发挥的意义，旨在使时间管理为项目管理工作服务的质量实现最大化。 一、浅析项目时间管理的概念 项目时间管理实施的目的是为了使某一工程项目如期的完成，这一管理过程是系统性的、连续性的。依据自己的管理经验，本文作者认为项目时间管理包含的内容是多种多样的，“按照工期、保证项目工程的质量”这是任何一位项目管理者最希望落实的目标，但是纵观项目管理工作的现状，我们能够切实的感触到工期延后等现象频繁的出现，所以对工程项目的时间进行合理的安排与规划在项目管理工作体系中是十分必要的工作内容。做好项目时间管理这一工作内容，一方面可以使项目如期竣工，另一方面也提高了与项目活动有关资源的利用率，最终达到提高项目管理工作质量的大目标。 二、探究项目时间管理在项目管理工作进程中实施的步骤 本文作者认为时间管理的过程可以细化为6个阶段，每一个阶段有涵盖了一个或者多个管理过程。为了使自己的论述更加的清晰，本文作者在下图的配合下去阐明这6个阶段之间的关联： 1.项目活动的定义 项目时间管理工作的落实使项目总目标得以确立，这样项目管理工作的难易程度就被清晰的罗列出来，项目活动的整体结构被细化为各个细小的环节，此时与该项目活动有关的人员清楚自己要完成的工作任务以及要达到的工作目标。时间管理在项目活动定义阶段的应用，使项目活动清单明确化，为后续项目工程的顺利开展奠定扎实的基础。 2.项目活动开展的顺序 在项目工程实施的进程中，每一项细微的活动的落实都需要有一定的时间与资源的提供，因此项目时间管理在此过程的运用就是将有限的资源以及时间科学合理的配置到各个项目环节中，提高时间与资源的利用价值。此外在项目清单的配合下，项目管理者能够明确各个项目活动之间的关联性以及他们之间的依赖程度，确定工程项目实施的工作流程。总之，项目时间管理能够协助项目管理者确定项目活动开展以及运行的程序，使某一工程项目有规律的运行以及发展。项目时间管理工作在这一阶段的运用，可以借助优先图示法、箭线图示法、条件图示法以及网络模板等科学方法去使项目活动之间的关系组建成一套系统性的项目网络图。 3.辅助完成项目活动工期的预算工作 项目时间管理在每一项活动工期预算评估工作中的应用，可以使估算、加总等与项目工程工期相关的工作顺利的运转，在项目时间管理工作的辅助下，我们可以得到具有整体量化性质的的工期估算数据信息。本文提出这样的注意事项，项目时间管理在这一阶段的应用，一定要考虑风险因素对工期的影响作用，例如地理环境的恶劣、自然灾害的袭击均可能会致
项目时间管理主要包含六个阶段
项目时间管理主要包含六个阶段 项目活动定义项目活动是确定为项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的
生产现场管理检查制度.doc
生产现场管理检查制度4 生产现场管理检查制度 （试行） 1目的 1.1 督导、检查、评估生产现场管理工作的推行效果，提升现场管理的工作水平。 1.2 使各生产单位在整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全的实施过程中，进行比对，激发现场管理工作的参与热情及主动性。 1.3 持续改善，提高员工整体素质，营造良好工作环境。 2 适用范围 《生产现场管理检查制度》适用于A公司各生产单位。 3 组织 3.1生产现场管理检查工作，由行政部组织，定期进行例行督导、检查工作。 3.2 生产现场检查组由行政部综合处、盾构公司生产处、截齿综合处负责人，以及相关单位分管领导组成。（附表1《生产现场管理相关责任人名单》） 3.3 行政部负责人担任组长，检查组成员全权跟进检查执行
过程中的各项工作，执行专员负责现场检查工作的前期准备、纠偏记录，以及评分统计、公示结果等后续工作。3.4 生产现场管理检查对象为各生产单位，现场管理工作的责任人主要由各生产单位的负责人或主管组成。（附表1《生产现场管理相关责任人名单》） 4 现场检查 4.1 分为定期例行检查和不定期巡查两种形式，定期检查工作由检查组实施，不定期巡查工作由执行专员独立完成。 4.2 定期检查时间为每周五上午9:00进行，检查组结合《现场管理检查表》（附表2）中的检查项，对各生产单位的现场管理情况进行现场评判。 4.3 不定期巡查，由执行专员依据《现场管理巡查表》（附表3）中内容，每周一次随机对各生产单位的生产现场保持及整改等情况进行检查。 4.4 检查内容依据《现场管理检查表》规定项目进行，不合格项目在《现场管理纠正预防表》（附表4）中进行记录。严重的不符合项，用相机拍摄，并于公告栏中进行曝光。 4.5 检查组人员不得无故缺席例行现场检查工作，如应临时工作安排不能到场检查者， 应安排其他人员接替其履行本次现场管理的检查工作。 4.6 现场管理定期检查过程中，被检查生产单位的当班相关责任人应当随同检查组完成对本生产单位的现场检查与督导工
【项目管理知识】浅谈时间管理的关键问题
浅谈时间管理的关键问题 在过去，在组织的视线中，没有时间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去发展时间管理技能。 瓶颈管理理论认为，改善绩效的方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”（的约束因素），因为系统的整体绩效取决于瓶颈。时间正是管理者和专业人士的约束因素，更重要的是，过分忙碌的管理者和专业人士可能陷入精疲力竭的状态，可能忙得没有时间思考，可能失去工作与生活的平衡……这些都可能终导致严重的问题――失去他们，离开或变得“无能”。 现在，我们必须给予时间管理以应有的重视，我们可以说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新、领导力这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要。不论战略、创新、运营都需要由人去做，也就是说，投入他们的时间和精力。对于管理者和专业人士来说，的约束就是时间，他们只有那么多时间。通常，我们没法通过雇佣更多的人来获得更多的时间。管理层如果太多的话，他们可能会相互妨碍工作，因而不得不花大量的时间去处理摩擦与冲突，管理层太多也会阻碍信息的流通。 对于专业人士来说，更多的人意味着更多的沟通成本，在人数超过一个很小的数目时，就变得弊大于利了。工厂可以雇佣更多的工人来增加产量，数量可以是几千甚至上万，但对于软件开发团队、咨询项目团队，十个人几乎已经是团队规模的极限（这里指的是为完成一个具体任务一起工作的团队）。 在过去，在组织的视线中，没有时间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去发展时间管理技能。在现在，“除了任务目标之外，让知识工自己决定有关工作的一切”这一趋势更使得组织放弃自己在时间管理上的职责。组织至多是在任务分配时会考虑一下
浅谈项目管理中的时间管理
浅谈项目管理中的时间管理 现在，我们必须给予时间管理以应有的重视。因为在过去，在组织的视线中，没有时间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去发展时间管理技能。 我们可以说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新、领导力这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要。不论战略、创新、运营都需要由人去做，也就是说，投入他们的时间和精力。对于管理者和专业人士来说，最大的约束就是时间，他们只有那么多时间。通常，我们没法通过雇佣更多的人来获得更多的时间。管理层如果太多的话，他们可能会相互妨碍工作，因而不得不花大量的时间去处理摩擦与冲突，管理层太多也会阻碍信息的流通。 瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”(最大的约束因素)，因为系统的整体绩效取决于瓶颈。时间正是管理者和专业人士最大的约束因素，更重要的是，过分忙碌的管理者和专业人士可能陷入精疲力竭的状态，可能忙得没有时间思考，可能失去工作与生活的平衡……这些都可能最终导致严重的问题——失去他们，离开或变得“无能”。 对于专业人士来说，更多的人意味着更多的沟通成本，在人数超过一个很小的数目时，就变得弊大于利了。工厂可以雇佣更多的工人来增加产量，数量可以是几千甚至上万，但对于软件开发团队、咨询项目团队，十个人几乎已经是团队规模的极限(这里指的是为完成一个具 体任务一起工作的团队)。 在过去，在组织的视线中，没有时间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去发展时间管理技能。在现在，“除了任务目标之外，让知识工作者自己决定有关工作的一切”这一趋势更使得组织放弃自己在时间管理上的职责。组织至多是在任务分配时会考虑一下每个人的时间应用情况，这不仅和战略无关，甚至被认为是最低层次的问题。对于技术知识、管理技能，组织从未持这样的看法。在这些方面，它们采用内部培训、辅导制度(coach)、派员工参加外部课程等方式帮助员工提升自身能力。瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”(最大的约束因素)，因为系统的整体绩效取决于瓶颈。时间正是管理者和专业人士最大的约束 因素，更重要的是，过分忙碌的管理者和专业人士可能陷入精疲力竭的状态，可能忙得没有时间思考，可能失去工作与生活的平衡……这些都可能最终导致严重的问题——失去他们，离开或变得“无能”。 那么，我们应该如何进行时间管理呢？ 给予应有的重要地位，时间管理就已经解决了一半。接下来，我们不是讨论具体工具和细节，而是关注时间管理的一个重要前提准备与三个关键问题。实际上，由于时间管理是一个每天都要进行的活动，复杂的工具只会让人们在短暂的使用之后放弃。瓶颈管理的提出者高德拉特对所有复杂的解决方案都心存怀疑：“复杂的解决方法是行不通的。”只有直达问题核心，也就是聚焦于关键问题，才能进行有效的时间管理。时间管理的一个重要准备任务是“了解你的时间是怎么花掉的”。为什么要这样做不需解释，但它可能会被认为是一个非常简单的任务，认为简单回想一下就可以了。需要强调它的原因正在于此，对于这个问题，我们的“想象”和“现实”常常有很大的差异，甚至完全不同。 找出最重要的一件事，然后去做。有个比较接近的通俗化说法是，“重要的事先做”(First Thing First)。在今年7月份的《哈佛商业评论》上，德鲁克在最新的一篇文章以他96年的丰富经历非常肯定地说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的 任务，并且仍然保持高效。” 始终做重要的事还在于，它可以让我们避免掉进“嗜急成瘾”的陷阱。我们的事情可以分为