小微企业战略

安阳师范学院

小微企业经营战略翻译实践作业

经济学院

学院

：

151702036

学号

：

姓名

邝佩佩

：

专业

金融学

：

班级：2015级一班

第三届全球商业、经济、管理和旅游会议

尊重中小企业会计立法变更的中小企业数量分析

理论

为了完全适应欧盟的会计立法，从2016年1月新会计法将在克罗地亚会计系统的某些变化。明显的变化是一个新的尺寸分类系统包括微观主体。在克罗地亚采用新的分类系统，总数和大公司的比例下降，和中型公司的数量公司增加了扩大范围的阈值。然而，正如预期的那样，克罗地亚公司中最大的比例将是微型实体。

关键词：微观实体；中小企业；会计法；指令2013/34／EU；标准门槛值

一．介绍

在欧盟成员国中，中小企业代表着商业和经济环境的核心，占公司总数的99%以上。在中小企业市场微观主体中所占比例最大，是最简单的企业形式，在大多数情况下，缺乏多样性，在发展的背景下，有限的，感兴趣的stakehol 者、组织结构和管理策略。这些公司常常被剥夺了融资的可能性。欧洲联盟意识到这些公司的重要性。代表着欧洲经济的支柱。欧盟委员会认为，中小企业作为“重点保证经济增长，创新，创造就业机会，在欧盟社会一体化”（欧洲 n委员会，2015）。2006，委员会开始简化同行评审的bemtur -组委会负责中小企业会计和审计。启动导致精品包括合成接收反应在五种不同的措施已经在通信W的确定以减少行政负担的目的，特别是中小企业的：（1）“微实体的介绍，（2）侵害中小企业的门槛，（3）救灾特刊小实体离子的要求，（4）没有特定的外部用户企业免税的延伸，（5）所有公司的简化（欧洲委员会，反应的录制合成认识到通信委员会对在公司法领域的企业简化业务环境，会计和审计（COM（2007）394），2007，1013页）。这些事实导致，欧洲委员会作出了适当努力，目标是在改善准入和提供资金的情况下缓解中小企业的业务。新的会计指令2013 / 34 / EC的重点是简化一报告和信息披露的要求，和行政负担，从出版要求豁免所得的减少，尤其是微观主体。

二．欧盟加入前后克罗地亚的会计立法

从克罗地亚独立开始，会计实务有规则变化的几波。首先介绍了会计法1992，它是在为下一个13年的力量法律的内容相当狭窄。根据其规定，克罗地亚的公司分为三类（小型、中型和大型），所有公司都必须使用。编制年度财务报表时的国际会计准则。财务报表包括资产负债表、损益表、财务状况变动表和不 TES财务报表。小公司不需要编制财务状况变动表。2005新会计法的介绍。可以说，主变C 比较以前的法律不包括法律的年度财务报表的内容和结构。此外，在股权报表中加入了股权变动的报表。我新法律的重要元素是财务报告准则取代克罗地亚板会计和会计准则委员会的建立。相关人士

指出，董事会B 成为负责翻译和在克罗地亚出版的国际财务报告准则。不久，2007新会计法的批准。在国际金融移植大型和上市公司使用的标准，新的法律引入了克罗地亚财务报告标准，为中小企业开发的董事会。

欧洲联盟在2013之前的会计立法框架是根据第四和1978理事会78/660号指令和第七理事会83/349号指令从1983发出的。第四指令洼年度报告的规范和内容的问题，在有限责任公司的估值方法。第七指令是制备条件的调节合并报表。2011，为了简化和现代化现有的会计指令，新指令的提案已经公布。经过两年的讨论，所有必要的在2013年6月，欧洲委员会通过了新的条例（欧盟）第610/2013号和第2013/34号指令。 u 对某些类型的企业的年度财务报表、合并财务报表和有关报告。该指令主要适用于有限责任公司。非国际财务报告准则编制财务报表的帽子。它提供了重要的方向的公司报告。

三．在微观方面的特殊性，中小企业

为了简化要求的中小企业，并与指令2013／34／EC规定，成员国不得免除微观主体的义务现在预付款的 d应计收入和应计利润和递延收入。此外，可以免除按照《N的规定内容》对财务报表编制说明的义务。说明对其他类型的事业相关的财务报表（该指令16条），编制管理报告的义务，并根据发布年度财务报表随着中小企业简化的出版要求值。此外，成员国可以允许制定的只有资产负债表和损益表，也不允许啊 r要求公允价值计量基础的应用。此外，关于简化的业务要求和商业机会，国际会计准则理事会（IASB）为了满足需求和中小企业的能力，在2009设计的不复杂和国际财务报告标准，缩短我和小大中小企业（中小企业国际财务报告准则）。此外，国际会计准则理事会还发布了《准则》中适用于中小企业的微型企业指南。指南提取出版物、披露，在不修改任何会计原则的情况下识别和计量需求，侧重于典型的微观实体的可能需要（国际会计准则委员会，2013，第4页）。

克罗地亚《会计法》从2016年初开始生效，对中小企业的报告和披露要求没有明显的简化。微型，中小型克罗地亚公司有义务通过应用克罗地亚财务报告标准编制和提交年度财务报表。根据法律规定，它们是必需的。编制资产负债表、损益表和财务报表附注。他们没有义务编制全面收益表。此外，小微实体不要求要编制年度管理报告，但它们必须表明在笔记中的自身权益工具reacquisitions信息。另外，他们没有义务执行状态保守党的审计，而不是中型公司。中型企业有义务编制年度管理报告，但不包括非财务比率的简化版本。它是在有趣的发现，克罗地亚财务报告准则（从年2015版）没有指出微实体的任何豁免。这些标准是专为中小企业设计的，但也存在。 e对微观实体没有特殊的附加简化。虽然它们代表的是简化版的《国际财务报告准则》，而不是简化和简化，新版本从2015增加了E。扩张，尤其是有关合并的问题和信息披露要求。

四.欧洲联盟和克罗地亚公司的分类

为了减少义务有关的财务报告和管理负担，并参照政策认为小的第一，第四的理事会指令出现的简化方案红。强调，在欧洲联盟的公司数目最小的重要性作为一个新的工作岗位的创造者，创新，创业，为了鼓励新的初创企业，欧洲 n委员会介绍了微型实体的概念，将其作为不太复杂的管理和报告义务的主体。在这方面，有两份文件对我很重要。 n建立微观实体的定义。第一个文件是委员会推荐（2003／361／EC）对微型和中小

企业的定义，它定义了微 o-entity 作为“企业员工少于10人，其年营业额和/或年度资产负债表总额不超过200万欧元”（欧洲共同体委员会，2 003, Article 2).

第二个重要的设计微实体定义的文件是委员会在简化的商业环境（COM （2007）394）中的通讯，该信息不在发布中发布。 因欧盟的杂志。委员会的建议包括引入一个新的类别，称为“微型实体”，定义为少于10名雇员的公司，资产负债表总额如下 500欧元，净营业额低于1000000欧元（欧洲委员会，该反应合成收到证监会沟通在一个公司一个简化的商业环境 公司法要求，会计和审计（COM （2007）394），2007，p. 11）。

在

对

可能发生变化的情况下编制的微型实体的阈值评估报告中，已提供了详细的统计资料、估计和分析。 通过对战略和评估服务中心第四会计指令（CSES ）2008。该报告包括对与增长有关的公司数量变化的敏感性分析。 减少就业和翻转阈值（策略和评估服务的律师事务所，2008中心）。最后，由于众多的咨询，分析，讨论新会计 指令2013 / 34 / EU 亭已出版。根据指令2013/34 / EU ，分公司的标准没有改变，包括资产负债表总额，净营业额，平均Nu 在本财政年度的员工数量（可归为一类的公司必须满足三个标准）。新的分类类包括微事业，小事业 akings ，中型的事业，大事业欧洲议会和理事会，2013，第3条）。

该指令2013 / 34 / EU 允许成员国增加对小企业的分类阈值，但那些三 sholds 不得超过600万欧元的净营业额为1200万欧元，总与资产负债表（表1）。

Small companies 1992

2005

2007

2015 Net turnover

< 2.045.167 EUR

< 7.020.000 EUR

< 8.450.000 EUR

< 7.800.000 EUR

Balance sheet total

< 1.022.583 EUR

< 3.510.000 EUR

< 4.225.000 EUR

< 3.900.000 EUR

Average number of employees

< 50

< 50

< 50

< 50

克罗地亚1992年度的会计立法包括公司分类为三大类，考虑到净营业额、资产负债表总数和雇员平均人数。STA TED 的分类标准与欧洲的立法是一致的。会计法规的过去23年的变化包括大小标准阈值的变化，这反映了 一十五

Classification criteria Micro-undertaki ngs Small undertakings Medium-size d undertakings Large undertakings

Balance sheet total

< 350.000 EUR < 4.000.000 EUR (6.000.000 EUR) < 20.000.000 EUR > 20.000.000

EUR

Net turnover

< 700.000 EUR < 8.000.000 EUR (12.000.000 EUR) < 40.000.000 EUR > 40.000.000 EUR Average number of employees < 10 < 50 < 250 > 250

通过观察表5和表6，可以注意到过去23年中阈值一直是动态的。从2005起，会计法最大限度地改变和跨越门槛。标准 2005的门槛值比1992的法律增加了三倍以上。2007的新立法导致标准门槛进一步提高。通过增加阈值公司为中小企业，因此，大公司的数量减少。

在其他调整和变化中，新会计法的重大变化是在规模分类中增加微观实体（表4）。指令2013/34／EU规定了C的最大阈值微实体是由克罗地亚新会计法采用的分类标准（1欧元= 7,43 HRK）。由于欧洲立法的通过，净营业额和平衡的门槛大公司的总负债比会计法增加了2007。这就结束了更严格的基准，让实体进入大公司的类别。与此相反，对小公司净营业额和资产负债表的总resholds下降。由于这些变化，中型公司的上下限越来越大，这应该是因为这些公司的数量增加。在新的分类体系中小公司的数量将显著降低，通过将大多数公司为微观实体类。

五．与规模分类标准有关的公司数量变化分析

表5显示了一个总的数量在欧盟积极的企业，分别在克罗地亚的一年

2012。在克罗地亚活跃的企业比例代表0,33 %的欧盟企业总数。几乎90%在欧盟和在Croat活跃的企业80% 是有0至4名员工。而在欧盟的企业不会有55%名员工，在克罗地亚这一比例约为32%。克罗地亚企业多数采用多 EN 1和4名员工。此外，在克罗地亚活跃的企业比例较高（8,26 %）相比，在欧盟的比例（5,96 %）拥有超过10名员工。然而，如果员工数量的观察，这无疑可以得出公司雇用少于五名员工，并可能为微小型企业只考虑雇员人数，是欧洲经济部门中最重要的部分。

Number Proportion Number Proport

ion

Zero 47.094 31,86% 14.240.39

8 55,53

%

1 to 4 employees 74.521 50,42% 8.275.27

9 32,27

%

5 to 9 employees 13.980 9,46% 1.593.31

5

6,21%

10 employees or more 12.203 8,26% 1.533.47

1

5,98%

Total 147.79

8 100,00% 25.642.46

1

100,00

%

Large companies 1992 2005 2007 2015 Net turnover > 8.180.666 EUR > 28.080.000 EUR > 33.800.000 EUR > 39.000.000

EUR Balance sheet total > 4.090.333 EUR > 14.040.000 EUR > 16.900.000 EUR > 19.500.000

EUR Average number of

employees

> 250 > 250 > 250 > 250

金融机构的出版物包括104.470家公司在克罗地亚的总交付其年度财务报表披露如表6所示。作为重移植在出版物中，小公司在2014克罗地亚公司总人数的98,49 %的份额最大，以下的中型公司和17 %，份额，前期望，大公司的最小比例（0,29 %）。克罗地亚会计法规的变化包括占公司最大份额的新的微观实体。克罗地亚2014中（89,28 %），留下的只有16 %的份额，与小公司的范畴。在小企业数量的减少是由于双重效果（微实体和减少新的类别通过对小公司净营业额和资产负债表总额阈值）。除了降低小公司的门槛外，L的净营业额和资产负债表的总门槛为L。大公司正在增加。这些变化导致中小企业数量增加101家，或由8,27 %。相反，大公司0,34 %T份额下降 O 0,29 %，即46的公司，在未来一段时期会成为大中型公司，代表近13%的减少大公司。

5名员工，和其他员工没有31,83 %。据统计，在克罗地亚超过80%的公司中，雇员最多为五人。超过95%的公司在克罗地亚我 n 2014雇用了20名员工。从分析中不包括其他的标准，可以看出克罗地亚中小企业代表99,67占企业总数。

Micro-entities SMEs Large companies

Number of employees

Number of

companies

Number of

employees

Number of

companies

Number of

employees

Number

of companies

0 35.700 < 50 110.073 > 201 497

< 5 91.871 < 200 111.645 > 251 370

< 10 101.185 < 250 111.772 > 301 301

< 20 106.764 < 300 111.841 > 500 153

表7显示的分布及其对不同就业门槛相关企业数量影响的敏感性分析，如果就业的唯一标准。通过开展高性分析和低门槛从10到5名员工，属于这一类的实体会减少9.314公司或8,31 %数。相反，通过加倍T 微实体最多20名员工限，公司数量增加5.579或4,97 %，即分享微实体将从90,23 %增加到95,20 %。如果微实体进行定义内德为零的员工的公司，他们会只31,83 %的份额。通过对中小企业总截面的分析，可以看出中小企业对就业门槛的敏感性很低。从50到300的员工所占比例变化，即从98,16～99,73 %。将大公司的就业门槛从200以上提高到500以上，按比例变化。在企业总数从0,41只有14 % %。如果门槛从250下降到200，大公司的数量将增加127家公司或超过34%家。反对那，如果阈值从250增加到超过300名员工，69的公司或18,65 %的公司数量减少。为净营业额门槛降低，公司的份额上升明显。公司的最大浓度，超过企业总户数的70%，实现了小于1米万HRK净营业额。在克罗地亚2014家公司的多数，超过90%，实现了低于5万HRK净营业额，并98,85 %实现多达6000万HRK净流失·只有0.04 %的公司在克罗地亚实现了超过1.5十亿HRK净营业额。

Micro-entities SMEs Large companies

Net turnover (in million HRK)

Number of

companies

Net turnover (in

million HRK)

Number of

companies

Net turnover (in

million HRK)

Number

of companies

< 1 78.550 < 60 110.852 > 150 530 < 3 95.210 < 100 111.361 > 260 296 < 5,2 100.966 < 300 111.900 > 300 242 < 10 105.618 < 600 112.015 > 600 127

如果净营业额是唯一的标准，可以通过改变净营业额水平来注意公司数量的高灵敏度。如果微型实体的下限阈值是DEC 开始从5万HRK 300万HRK，包括公司的这类会对5.756家公司的数量减少，而提高门槛为1000万HRK，微观实体的数量会4.652公司更高（表8）。可以得出结论，微观主体具有大致相同的情感性的阈值下限或上限水平的变化。改变阈值为中小企业总段从300到1亿HRK，或6亿HRK，减少企业数量539中国科学院 e降低阈值，或在较高阈值时增加115的阈值。如果大公司净营业额门槛将改为6亿HRK，实体的数量在这类将几乎减半，仅用0,11 %对2014克罗地亚企业总数的比例。

公司在克罗地亚有超过66%的资产负债表总额低于100万HRK。另一个14%的公司有1和2,6万HRK之间的资产负债表总额，共使80% O比例 F公司在克罗地亚的资产负债表总额达2万HRK。公司有相当大比例的资产负债表2,6和1000万HRK之间总（12,36 %）。从10点到1点 00万HRK需要另一个6,55 %的比例，这完全是98,92 %的资产负债表总额低于1亿HRK克罗地亚公司总人数的比例。

表9进行了敏感性分析，显示了与资产负债表总门槛变化有关的公司数量的变化，所有其他项目不变。和前两种情况一样，在许多公司最大的灵敏度是微观主体的情况下。降低门槛从2,6 100万HRK结果与15.633家公司减少（17,42 %），并增加的阈值为500万HRK结果增加公司7.973或8,89 %，这可以被认为是一个重大的改变。在中小企业的情况下，即使从150 t的门槛降低很高。 O 3000万HRK结果只有2.793的公司或2,46率降低。加大对中小企业的5亿HRK显示609公司或0.55%增加资产负债表的总的阈值，这马 KES中小企业资产负债表的总阈值变化几乎完全不敏感。大公司代表0,75 %的资产负债表的总标准，相关企业总数。数量 F公司增加了111家公司的门槛降低到1亿3000万HRK，并且减少在阈值提高到2亿HRK案例208公司。

考虑到关于阈值变化的综合结论，可以得出结论，一般而言，中小型企业对与所有三个公司有关的公司数量变化的敏感性最低。标准.与此相反，正如预期的那样，由于大多数公司集中在总收入较低的范围内，新的微型实体类别显示了最高的敏感性，资产负债表总额，和大多数公司雇用少于五名员工。根据新的分类系统，在克罗地亚大公司的份额从0,34 %下降到0,29 %，仍使公司的比例高于0,20%欧盟平均水平（decman，et al.，2013，p. 21）。

Micro-entities SMEs Large companies

Balance sheet total (in million HRK)

Number of

companies

Balance sheet

total (in million

HRK)

Number of

companies

Balance sheet

total (in million

HRK)

Number

of companies

< 1 74.088 < 30 108.559 > 100 1.207

< 2 85.753 < 40 109.307 > 130 951

< 2,6 89.721 < 100 110.935 > 150 840

< 5 97.694 < 150 111.302 > 200 632

< 10 103.587 < 500 111.911 > 500 231 七．结论

在欧洲联盟的大多数会员国中，中小型公司占公司总数的99%以上。他们代表着生意的核心和经济环境各国的耳鼻咽喉科。在欧洲联盟，公司的大小是考虑到净营业额，资产负债表总额和雇员人数。克罗地亚会计立法体系中 e通过调整包括微型实体、小型、

中型和大型公司在内的欧洲分类系统进行调整的过程。与此相关的是，从2016年初就会有。一定的规律变化，反映在特定上下文大小类公司数量。结果进行分析表明，在2014的克罗地亚企业是最明智的微观实体标准门槛的变化，而对中小企业总体而言几乎没有敏感性。除此之外，可以得出员工人数和净人数的结论。成交量代表公司分类的重要指标，而资产负债表总额稍低的影响。在克罗地亚采用新的分类系统，总数量和比例大公司的数量减少了，中型公司的数量增加了。然而，正如预期的那样，克罗地亚最大的公司将成为微观实体。由于这一事实，立法者本应努力行政的进一步的简化，对于微观财务报告和信息披露要求微观主体。

XX企业发展战略规划书(1)

XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月

目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标 4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略

5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理 7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标

8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织

一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！ 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！ 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！ 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优

初创型企业发展战略的制定与选择

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/679067484.html, 初创型企业发展战略的制定与选择 作者：蔡诚 来源：《商情》2015年第36期 【摘要】在我国当今社会快节奏发展和激烈竞争中，越来越多的初创型企业不断涌现，他们艰难生存然后消失，只有少数能留下来，此现象已不容小视，这已经造成了极大的社会资源浪费，整个社会应该反思和探讨初创型企业到底遇到了什么问题，如何才能看清并解决这些问题，分析制定并选择合适的企业发展战略，让更多的初创型企业生存下来，形成一个健康的生态圈。 【关键词】初创型企业企业战略核心竞争力竞争优势 初创型企业一般指创立不久并且没有足够资金和资源的各类企业，往往是由创始人以及少数核心员工组成，都会遇到资金短缺、人才缺乏、业务开拓困难等问题，而由成熟企业投资开办的子公司或合资公司不能算作初创型企业。在当今社会的快节奏发展中，大家鼓励创业，积极创造环境和条件支持创业，但在激烈竞争中，我国初创型企业的平均寿命只有3至5年，大批企业消失或被市场淘汰，从而使创业容易生存难成为普遍现象。因此企业应注重两个问题：第一，正确的做正确的事。第二，学会如何确定正确的事。选择合理的发展战略是初创型企业生存发展的基本法则。 初创型企业有产品、技术、市场、资金、团队等资源，真正的战略就是知己知彼，审时度势，找到市场趋势和竞争对手的优劣势，确定短期和长期目标，安排好时间计划，运用各种策略，迅速占领市场。这样的案例在移动互联网的竞争中很多，比如在“O2O”的浪潮下，出现了大批线上线下的平台服务商，有餐饮配送、到家洗车、家装、上门维修、洗衣、社区水果配送、鲜榨果汁服务等，这些传统服务行业均开通了一个线上订单平台，建立了商家与顾客间的直接联系，由“坐商”完全变成了“行商”，依靠物流服务推进经营模式的变化，谁抢占了先机谁就抢占了市场。我们暂且不说这些商业模式是否实现了真正意义上的“O2O”，但商家的反应速度之快是初创型企业制定和选择发展战略的优势之一。 初创型企业所面临的问题很多，主要有现金流问题、团队磨合问题、商业模式调整问题、产品或服务的提升问题、管理架构的调整、岗位责任制的落实、执行力的加强、市场渠道的建设、财务和现金的管理、品牌建设等。企业战略是从前瞻性和系统性的角度分析资源配置和利用的计划。主要包括战略分析、战略制定、战略实施。所以初创型企业如果要想抢得先机就需要有企业战略的制定和选择，那么如何制定发展战略呢？下面阐述其四个步骤。 （1）分析市场环境，知己知彼。初创型企业要明确自己的企业目标，分析宏观微观环境的发展和变化趋势，清楚竞争对手的优劣势，分析内部资源、能力和价值链以及市场存在的机会和威胁。

园林公司发展战略规划书

关于公司持续发展规划书

前言 凡事预则立，不预则废。做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。对企 业而言，谋虑就是企业根据环境的变化 , 自身的资源和实力制定的合理有效的经营战 略，以其指导企业选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，经营战略是企业的运营指导，也是企业持续发展必要的保证，是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照。“物竞天择，适者生存”，市场不同 情弱者。不制定经营战略，企业在运营过程中常会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。企业经营战略，可为企业未来的长期生存与发展做出方向性、系统性、全局性定位，使企业有一个清晰的发展目标。 如果只是制定战略而不实施，战略就是“空的东西”。战略的实施是依据企业的战略规划，对企业的战略加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加 以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程，通常称之为战略管理。 战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方 面都到位。执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可 以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。执行力 的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，责任不可传授，但可以培养，战 略目标，战略规划，战略计划的实施策略措施就是执行力组织和执行力文化，也就是培养员工责任心的指导思想。 高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。

初创企业的营销策略

初创企业的营销策略 中小型企业需要有正确的营销策略才能有活下来的机会。我国千千万万的中小企业，大多是由创业者自筹资金创立。他们的勇气是民族工业的积极力量和创新的重要源泉。但中小型企业的生存确实不易，需要有正确的营销策略才能有活下来的机会。 一、要认清自己生存的微观环境： 对中小企业来讲，不要去管全球化、WTO 及行业的市场发展和走势对自己的影响。一定要清楚，你的任务是生存下来，迅速积累资金。微观生存环境就是你的前十名客户（或者你的资源在一年内有能力服务的客户）。这十名客户就是你能否生存下来的一切。要把这十名客户的需求研究透，关系熟到家。 二、要认清自己竞争的优势所在： 有些中小企业启动是因为已有固定的客户，产品并没有特别优势。这类企业在开发新客户时会遇到困难，如果这些启动客户成长迅速，幸运的话，企业可依靠她们完成原始积累。大多数企业是因为具有某项新技术或富有特色的产品而起步，这类企业生存的基础是产品对客户的吸引力。大众化以及技术容易被仿造的产品不是小企业的优势。应选择开发满足客户独特需求，客户价值显著，效果立竿见影的产品或服务。与大企业相比，中小企业更贴近客户、更了解客户、反应更迅速、客户关系更好、服务更全面周到。千万不要忘了要发挥这些优势。管理的重点 应该放在上述几方面。

三、几个一般原则： 1．时刻保持清醒的头脑、平衡的心态，切忌急功近利。做到这几点并不容易，需要提高自己的修养； 2．资源有限，要倍加珍惜，注意提高资源的效率； 3．要养成深入、全面、系统、动态分析问题的习惯。避免头痛医头、脚痛医脚。 四、基本策略： 1．不要泛泛的制定产品-市场策略（诸如4P、4C 之类），将所有的策略和力量集中在前十名客户身上。中小企业没有资源打大战役，先攻下这几个山头，有了根据地再说。不要试图一开始就建立全国性的营销网络。销售人员要少而精； 2．客户策略：前十名客户的选择十分重要，不当的选择容易导致成长缓慢甚至失败。毛泽东通过研究敌我双方的力量对比及当时的政治经济条件，选择了农村包围城市的战略，创造了历史，（要知道，他的最终目的可是夺取全国政权，比任何一个企业的最高目标都要大）。选择前十名客户的重要考虑因素是：产品的客户价值高、客户有实力、成长性好、行业影响大、信誉好、地理位置、原有的关系等等。一开始可按这些条件选择范围广一些，第一轮拜访后及可选出前十名客户。第一轮拜访不仅要核实上述条件，还要了解客户需求、采购程序，制度，管理水平、那些人参与采购决策、竞争产品及对手等等信息。前十名客户的选择由公司统一确定，而非由

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，

这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

企业战略规划书范本

L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，

说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

五年发展战略规划书范文

f分享中 XX 五年发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2010年月

实施时间：2010年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业五年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 22

（一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 XX 2010－2014年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。 【关键词】：XX公司五年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景

XX（下简称“XX公司”）创立于XX年XX月，成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为地区较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。 经过X年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业五年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。 （二）规则指导思想及原则 以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 2010—2015年五年发展规划 二、公司概况 某某公司成立于200X年X月，注册资金X万元，主要经营XXXX。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才，在地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。 公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客 44

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管

理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -

(战略管理)企业战略管理分析

企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬

易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业 出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。 另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题， 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期，对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价， 不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发，推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价

和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外，人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素，而徐州地区人口众多，经济发展很快，大型超市的发展空间很广阔。 最后，交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小，这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的，能够保证正常的超市物流的需求；而徐州的汽车保 有水平也是相当可观，这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响，其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先，因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务，所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯；其次，由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘，因此在管理风格方面要做出相应的调整；最后，因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购，所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展，居民收入增加，消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下，徐州市城乡居民收入稳步提高，消费质量和消费层次进一 步提升，这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里，人口密集，社区众多，同时有着中国矿大坐落在一旁，这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口，而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在，使得易初莲花的顾客总体文化素质较高，所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素

我国中小企业战略管理存在问题及对策

我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期

我国小微企业发展问题研究_王俊峰

2012/09总第425期商业研究 COMMERCIAL RESEARCH 文章编号：1001－148X （2012）09－0086－08 我国小微企业发展问题研究 王俊峰，王 岩 （大连科技学院管理工程系，辽宁大连116025） 摘要：小微企业是国民经济和社会发展的重要基础。小微企业健康发展对于我国经济克服国际宏观因素影响，保持平稳较快发展，吸容就业，保障社会稳定具有重要战略意义。当前小微企业生存发展依然艰难，面临着经营成本上升明显、订单减少和资金链紧张、融资艰难等困境。小微企业生存发展面临严重困境有企业自身的原因，也有欧债危机等客观因素以及政策制度支持力度不足等方面的影响。鉴于小微企业在吸容就业、推动经济发展、促进创业、创新等方面发挥着不可替代的作用，所以有必要借鉴美、日等发达国家的相关经验，进一步加大对小微企业的支持力度，促进小微企业健康发展。关键词：小微企业;困境;扶持中图分类号：F272.3 文献标识码：A 收稿日期:2012－03－12 作者简介:王俊峰(1977－)，男，沈阳人，大连科技学院管理工程系教师，研究方向:人力资源管理、市 场调研;王岩(1981－)，女，辽宁葫芦岛人，大连科技学院管理工程系教师，研究方向:组织行为学。 自2008年金融危机以来，我国中小微型企业生产经营一直处于不景气状态。特别是在去年，中小微型企业生产经营出现恶化迹象，步履之难超过2008年金融危机时期。小微型企业遭遇经营、融资的困难，不但阻碍到经济增长，而且威胁到就业之大计，社会的和谐稳定。推动我国小微企业的复苏、发展具有着深远的现实和历史意义。 一、小微企业的界定和特点（一）小微企业概念界定 小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由经济学家郎咸平教授提出的。国际上一般以企业人数、资产总额来定义小微企业，但各国又因各自发展水平、角度不同而定义不一。根据2011年7月四部委联合下发的新修订的《中小企业划型标准规定》 ，首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。比如农、林、牧、渔业营业收入50万元及以上500万元以下的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业；工业从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业，20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业；餐饮业从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业，从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业等。小微企业概念的提出有利于政府明确重点，出台更有针对性、时效性的优惠政策，加大对小型、微型企业扶持力度。 （二）我国小微企业的特点 小微企业基数庞大，如果仅从数量上考虑，小微企业占据了中小企业群体中的绝大多数，占我国企业总数的99%以上。我国各行业、产业链的销售端、商圈和各类专业市场都存在大量的小微企业。它们普遍生产规模较小，提供的产品或服务种类较单一，只在特定区域有一定市场份额，并且带有鲜明的地域产业特点。在地域分布上，东南沿海经济发达地区的小微企业在数量和发达程度上远远超过中西部地区。与大中型企业相比，小微企业企业雇员人数少，经济基础相对薄弱，相当一部分企业利润水平较低，自我补充流动资金的能力不足，生产稳定性差，持续经营能力弱，重置投资 DOI:10.13902/https://www.wendangku.net/doc/679067484.html,ki.syyj.2012.09.025

现代企业企业战略管理分析报告

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way

①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线

公司发展战略规划书

DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年） 编订时间：2012年04月 实施时间：2012年05月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择