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解密苹果在华运营布局：丰富而混乱的渠道管控

作者:樊婧 | 来源:环球企业家

发布于:2011-09-14

乔布斯隐退后的世界会怎样？本刊带你一窥这个创新机器的神秘一角：分而治之的业务结构，丰富而稍显混乱的渠道管控，以及一个隐形的苹果生态圈位于美国硅谷的苹果总部，有一间色彩明亮的办公室Joy City，中文名“大悦城”，即苹果位于北京的第二家零售店所在地。命名是为表彰大悦城店的彪悍业绩——自从2010年9月26日开业以来，该店人流量和销售额均位居苹果全球零售店榜首。大悦城店开业当日正逢iPhone 4在国内上市，据店员透露，第一天销售额即达到3.8亿人民币。“刷卡机被刷爆，瘫痪了两小时，后来银联不得不为我们单独开一条线。”

乔布斯未曾来得及重视的中国市场，如今正一跃成为其继任者口中的“业绩关键点”。

第三季财报显示，苹果实现营收285.7亿美元，同比增长82%，其中，中国区贡献了38亿美元。这个数字据说首次超过本土选手联想(微博)。“中国市

场对我们的业绩非常关键。”在公布公司第三季度财报时，苹果新任CEO库克如此说道。

以销量计，2011年财年前三季度，苹果在中国大陆、香港和台湾的总销售额88亿美元，上个季度销售额是去年同期中国区的6倍，亚洲区的两倍。相对于20-40%的店面增长幅度，销售增长率高达数百倍。

然而，与上述内容形成鲜明反差的是，中国市场对苹果公司极度陌生。这个最具活力的新兴市场欢迎过几乎所有重要跨国公司的CEO，唯独没有乔布斯。即使中国的四家零售店在iPad上市头一天创下1.2亿美元的惊人销售额，苹果公司也没有因此加快新品进入中国的速度，总是在满足美国、欧洲、日本、澳大利亚这些市场之后，才姗姗来迟，让中国粉丝等到心痒难耐。

这一切，皆因中国在苹果全球市场中的“次等”级别。至少到去年为止，中国对苹果而言仅仅是一个靠近日本的销售点，缺乏战略意义。苹果产品在中国的官方销售渠道极为有限，只在北京、上海分别开设了两家旗舰店，经销商想要销售苹果产品须得到官方授权，而每年授权数量极少。其产品供货处在最末端，在前两年，iPad、iPhone新品，往往美国上市半年至一年之后才在中国露面。

而苹果中国区甚至算不上一个完整的行政机构。其主要负责销售渠道开发和整合，苹果在华另外两大块业务——Apple Retail和Apple Online(苹果在线商店)，则直属美国总部。Apple Retail负责中国的四家直营店，Apple Onl ine则通过官网销售产品，以及提供定制服务。位于北京国贸大厦的Apple Ch ina办公地，有人丁寥寥的PR、HR、WWDR和研发部门，但它们的实际直线领导仍在美国。

至于中国市场发生的重大事宜，谈判权及决策权远在他乡。今年8月，中国联通(微博)的“梦之队”远赴美国，进行iPhone 5的新一轮谈判。据消息人士透露，联通一行主要成员为6人，中国联通副总经理李刚带队，队员包括中国联通销售部总经理于英涛、市场部总经理顾晓敏、联通华盛总经理季巍，以及

中国联通销售部和联通华盛副总经理各一人。与以蒂姆·库克为首的“苹果公司高层组成的谈判小组”进行谈判。作为一家全球运营的跨国公司，苹果的决策阶层难得踏进中国，更勿提入乡随俗。

不过，这家明星公司也无法漠视销量天平的倾斜，从去年开始，中国在苹果全球体系中的位置悄然变化。

2010年10月，苹果对亚洲区进行重新划分，东南亚并给澳大利亚，韩国分给日本，香港、台湾、大陆合并为大中华区。之前，日本是一个独立区域，中国、韩国等其他国家则同属亚太区。这意味着，中国的市场级别正在提升。

调整的最直接结果，是苹果中国的结构发生根本性变化。之前苹果中国按地区划分，地区销售管理该区域范围内的所有渠道，现在则分为四大渠道：IT (中关村、海龙、百脑汇等电脑商城)，Life Style(优质经销商)，CES(国美(微博)、苏宁等大卖场)，行业经销商和校园体验中心。原苹果亚洲区副总裁卢雷变为中国区总裁，原中国区总经理邱秋良则成为IT渠道负责人。据知情人士透露，此次调整或许会使苹果中国区拥有更重要的职能。

一如既往，苹果中国对于此次变动不予置评。在苹果公司，“缄默”二字被奉为圭皋。信奉禅宗的乔布斯坚信事以密成，公司自上而下对媒体三缄其口，擅自接受采访者会直接被开除。这种神秘感在新产品上市前愈发强化：所有知情者都被“软禁”在美国一个全封闭地下室，其中餐厅、卧室、健身房一应俱全，产品研发、设计、网站编辑……各种与新品信息相关者一直待在“密室”，不许与外界联系，直到产品上市。

这一切无疑助长了公众对苹果的想象力。这颗性感的果实如何优雅而急速地攫取中国市场？我们或许无法窥知中国版图和生意布局的全貌，但本文仍致力于还原一家在华跨国公司的运营，并相信它的神秘面纱将会徐徐揭开。

零售店的秘密

十年前，当乔布斯满怀兴奋，带领媒体参观位于美国弗吉尼亚州Tysons Corner Center的第一家苹果零售实体店时，所获反响却令人沮丧。

评论家们认为这是一场“孤注一掷的赌博”。单一苹果的产品，纯木质的店内布置，以及耗费巨资的玻璃楼梯和地板，都成为被抨击的理由。如今，这些已凝固成苹果店的独特标记。而当初被视为绝望之战的零售店，已成为苹果公司成功的一大支柱。截至今年6月，苹果在全球开设了327家零售店，接待访客达到10亿人次，零售网络营收140亿美元，零售店每平方英尺销售额达到5600美元，比珠宝商蒂芙尼(Tiffany & Co。)和电子产品零售商百思买(Best Buy Co。)要高得多。

由于苹果公司一贯的神秘低调，曝光最多的零售店脾气秉性深藏不露，贵得离谱的装修成本，苛刻到变态的细节把控，被奉为零售圣经的秘密培训，在猜测中被放大。

而从苹果内部看来，外界的想象过于戏剧化了。

苹果全球所有的零售店都属于Apple Retail，由美国总部直接领导，也就是说，在中国，零售店和苹果中国区是平行关系，互不干涉。

苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊(Ron Johnson)，十年前苹果从Targ et公司挖来的零售奇才，今年11月将成为彭尼公司(J.C. Penney Co)新任C EO。他率先提出零售店概念，推出提供专业技术支持的“天才吧”(Genius Bar)服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。在其治下，苹果零售凝聚了一系列第三方设计装修公司，包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc，和Jonathan Ive领导的苹果设计师紧密配合，打造独一无二的苹果概念。

作为零售店标志性设计的玻璃旋转楼梯，由乔布斯带领团队亲自设计，每一块的造价为20万人民币。地砖来自意大利，墙面钢材则由一家日本公司提供。西单大悦城店的店面设计装修花费3亿人民币。大到地砖、墙面，小到摆放产品的桌子、亚克力、小凳子，几乎没有来自中国的质材。

在总共三层的大悦城苹果店，约有200多名店员，每天在店员工100名左右。店员之间有着异常复杂的职能划分。Red Zone(类似于卖场)和顾客建立初步联系；Set up区域帮助顾客个性化设置产品；Family Room则旨在巩固和

加深顾客关系，拥有为顾客提供付费私人培训的One to one，以及提供专业技术支持的“天才吧”。楼上还有员工自己的运营区域，包括库存、休息室、经理室等，新员工的秘密培训即在三里屯店的此区域内进行。

成为苹果零售店员的经历称不上惊心动魄。先经过一轮电话面试，合格者参加集体面试。“苹果比较在乎应征者的个性是否与公司文化契合，另一个则是沟通能力。”去年被招募为苹果店员工的小关(化名)告诉记者。没有什么稀奇古怪的考题，唯一让他印象深刻的是，通知面试的HR特意嘱咐：“务必不要穿正装。”

面试时，小关见到了另外几位年轻应聘者。他们大多是应届大学毕业生，至少某款苹果产品的爱好者。6位考官和6位面试者轻松聊天，最后每个人做出对其他应试者的评价。一个女孩自我介绍时说“我喜欢帮助别人”，立刻博得某位面试官的青睐。

一旦被雇佣，员工会接受为期两周的培训，内容主要为苹果公司文化和沟通技巧。培训师由经验丰富的老店员担任，根据苹果公司机制，各职位有机会轮岗。每个员工都有一本机密培训手册，对顾客服务的控制甚至细微到对话的每一个字节：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等等。

但实际培训，并非按手册一板一眼执行，而更倾向于团队合作和场景训练。例如，小组策划并表演苹果的广告片；或要求20个人一组，不用手表和任何道具，精确计算出30秒时间。有时，培训师会设计一个困境，比如同事泄露了新产品机密，让新人做出沟通反应。“主要看一个团队如何互相配合，去解决一个问题。

苹果将其“服务步骤”浓缩成“APPLE”，每个字母代表一个步骤：用个性化的热情欢迎词迎接客户”，“礼貌地询问以了解客户的一切需求”，“向客户提供一个可以今天带回家的解决方案”，“倾听并解决任何问题或担忧”，“以温和的再见结束，并请客户再次光临”。沟通方式则被称作“定位许可探询”：先明确谈话要

达到的目标——使顾客接受你为他提供帮助——询问对方的需求并提供解决

方案。“熟练之后，你会发现这种沟通方式真的是解决一切问题的方法，不管是工作还是生活。”某苹果店员说。

苹果直营店没有销售配额，员工也无销售提成。你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。店员大部分工作时间都用于和顾客愉快聊天，从分享产品到旅行见闻。即使没有卖出一件产品，顾客满意度也能使员工受到嘉奖。和零售行业相比，店员薪酬水平还算不错，新的specialist工资约在4000元左右，外加一笔不错的福利，包括保险、健身报销等。店员们喜欢用三句话概括自己的工作：努力工作、享受乐趣、热爱苹果(Working hard, Have fun, Love Apple)。

不过，随着苹果零售网络的扩张，店员们享受到的乐趣正逐渐消退。苹果在中国的四家零售店，人流量位居苹果全球零售店的前四位，西单大悦城店每天客流量超过2万人，即使200名员工全上岗，每人每天大概要接待100人，最少也有50人。店员们感到疲劳，有时对细节无暇顾及，这种状态也出现在国外，“苹果零售员工的素质在下降。”

新员工的培训时间已明显减少。一位前苹果Online员工回忆，2006年苹果Online在国内建立电话销售中心时，所有人都经过至少一个月的培训，培训师来自美国总部。“至少有三四年的成熟市场才能培育出自己的培训师。”实体店需要的培训时间更长，每开一个新店之前，店员有三个月的培训时间。“但现在门店扩张太快，人员不足，只能尽快上岗。”

应接不暇的客流迫使苹果零售店改变了排班制度。苹果员工平均工作时间为9小时，开店时间则为12小时。以前员工分早(9:00)、中(12:00)、晚(13:3 0)三班，但由于客流量太大，中午时段青黄不接。现在则是流动走班，按每小时进行轮排。在新的时间表下，许多管理措施也相应改变。此前，每天早上，门店经理会带领店员做daily download，总结店内情况，店员分享工作或生活上的事情。轮班制之后，daily download取消，代之以网络分享平台，每季度

经理和店员进行一次面对面交流。很多店员依然怀念daily download的时光，“那时感觉更像一个团队。”

不仅如此，即使在一个零售店之内，也有看不见的天花板。从门店培养领导人才需要漫长周期，空降兵日益增多。三里屯的店长来自新加坡，西单的店长曾供职于耐克。在零售店的经理层级，只有20-30%由店员晋升，70%都来

自欧尚或超市零售业。在店内晋升通道，expert是最容易被提为经理的职位，因此大部分specialist都会以此为目标。美国总部对员工评分有一定的标准，

但其对中国零售店管控并不严密，除了新产品上市或全球性策略调整，具体事务主要由店长进行直接管理。“但在不同的店长那里，权重会不一样。”有的店

长会以核心产品(MAC)销售额作为晋升的衡量重点，而这种倾向具有某种危险，因为店员可能会因此怠慢购买其他产品的顾客。

关键在于，扩张带来的风险并不仅存在零售店，更蔓延至中国市场的各大渠道。

扩张的阴影

曾经鼓噪的中关村最近嗅到了危险气息。某些“苹果专卖店”前，硕大的苹

果LOGO用别的海报半遮半掩，而在另一些店里，原属于苹果产品的橱窗空

空如也。从今年初开始，来巡查的“苹果公司代表”突然多了起来，“频繁的时候甚至天天都来巡店。”e世界一家苹果授权经销商告诉记者。在摧朽拉枯般的扫荡下，中关村的非授权苹果店相继关门大吉。

这些活跃的巡店人员来自苹果中国雇佣的第三方公司，主要负责监管店面陈列和排查，1个人平均管6、7个店，通常每周巡查一次。这类公司在市场

上随处可见，人员充足且便宜，摩托罗拉(微博)、惠普(微博)等公司已经雇佣多年。而苹果直到去年底才开始采用。由于iPad和iPhone掀起的苹果热潮，苹果中国的业绩呈爆炸式增长。

经历了艰难的启蒙阶段，经销商们迟至2010年才算真正品尝了苹果的甜蜜滋味，一些老经销商从2005年开始卖苹果产品，很多中途放弃，“一开始只

能一个iPod，一个笔记本的卖。”而随着卖苹果产品的越来越多，竞争惨烈，只能靠价格，“做到最后都没意义了。”曾经的苹果授权经销商告诉本刊记者。

但随着iPad和Iphone的上市，竞争压力突然消失，炙热的市场、有限的供货和抬高的价格营造出一个魔法圈：申请授权的加盟者排起长队，“毛利都翻了好几番。”

不过，利润也催生出一个庞大的黄牛产业链。黄牛为获取苹果货品不遗余力。每当新产品在美国上市，黄牛会雇佣大量学生在门店前排队购买，或使用“机器人软件”在苹果在线商店下几百万的订单。有时，黄牛会假扮成企业客户，到零售店购买大宗货品。北京的零售店常会接到署名“宝洁”之类的公司客户，动辄采购500台iPad。“即使是假合同，但一旦资金交讫，也不太能追究。”某苹果离职员工告诉记者。

各种途径得来的行货水货，充斥于中关村之类的IT渠道，二三线打着苹果logo的山寨店，甚至一些大型商场。根据苹果公司规定，只有获得苹果官方授权的经销商才有资格开店，但由于对市场教育不足，伪造授权书的山寨店也不在少数。“商场无所谓真假，谁给钱多谁进，非经销商可以行贿，而苹果不允许正规经销商这么做，有时会因此失去好的店面位置。”一位苹果优质经销商告诉记者。

以苹果中国现有的人力，根本无暇顾及如此多的状况，况且，“苹果一向不注重销售，对市场管控不够细，并且，其系统也比较弱。”一位前苹果中国员工评价道。

苹果中国区总裁卢雷曾有个比喻：很多公司做品牌就像打高尔夫，产品是第一杆，之后来要经过一杆一杆的推广、营销、销售，才能打到果岭。而苹果则是第一杆就上果岭，市场、广告、销售轻轻推一推就进洞了。它所倚赖的是强势的产品及品牌，也因此，对市场、销售的管控并不细致。

主要负责渠道的苹果中国区，员工不到100人。中国区调整之前，渠道按区域划分，北区就只有一个销售，负责北京、天津、河北、河南。调整后，变

为四大主要渠道，卢雷之下分设四大渠道负责人，各大渠道之下再按区域划分。其中，负责IT渠道的不过20来人，而负责苏宁、国美等CES卖场的仅有四五人。这也导致很多规范“有标准，无执行”，根本管不过来。

虽然正规的苹果产品通过产品序列号，都可以查到货品的流向。但苹果的系统较弱，相比于MOTO能够追踪到第五级代理，苹果中国只能查到卖给一级代理商(总代、APR、部分CES)的序列号，这其中，总代有权向二级经销商进行分销，而一级通向二级的这批序列号苹果中国则无法查询，混乱也往往发生于此。重建系统并非难事，但苹果总部一直未有动作，对此，知情人士的解读是“缺乏动力”，“这件事对苹果有什么好处呢？”再者，重建系统涉及到全球的修订，而在欧美等地区，渠道相对规范，似乎没有必要大动干戈。

第三方公司可以看作苹果加强管控的一个信号，但对于山寨店，苹果中国只能以侵犯商标法为由进行投诉，至于销售苹果产品则管不了。打击山寨需要政府配合，但苹果公司自总部到中国区，对政府关系采取保守策略，相比之下，“当地山寨店和工商各种关系更好。”

而据相关人士透露，苹果公司与政府不甚亲密的关系，亦成为其直营店扩张受阻的原因之一。早在2008年，Apple Retail就计划2010年之前在中国内地开设25家直营店，但到目前为止也仅有4家。“中国国情比较特殊。”前苹果中国员工告诉记者。苹果在中国的零售店大都选择与境外资本投资的商场进行合作，三里屯village属于香港太古集团，而大悦城所属的中粮集团，则是苹果认为“相对规范”的中资企业。

乱局求变

面对乱局，虽然奉行“多条腿走路”的渠道策略，苹果中国亦开始有所侧重。

最新动态是，今年7月1日，苹果在中国的经销商授权全面叫停。“总部的通知，从7月1号开始就不能再申请授权经销商，执行到什么时候我们也不知道。”苹果公司员工告诉记者。对此，苹果并没有官方回应。知情人猜测，此举可能是苹果进行全面肃清的开端。

混乱的IT渠道自然是首当其冲的目标。事实上，苹果中国正在逐渐清理I T渠道的小店，发展一两百平米左右的大店。“小经销商一般就两三个店，什么都想省钱，也导致管理不规范。” 一位前苹果中国区员工告诉本刊记者，“苹果中国人手本来不足，对他们来说，大小都是管，管大店当然更有效率。”

以中关村为腹地的IT渠道经销商中，不乏实力强劲的公司，他们大都做

华硕、惠普等电脑品牌起家，有的拥有几十亿甚至上百亿资金。也有规模较小的经销商，较早拿到苹果授权，但生意始终不愠不火，直至去年。截至目前，已经有一些小经销商听到了苹果“关店”的风声，但这个过程并不那么顺利，“我们的授权拿得比较早，算是苹果的老经销商，于情于理，它也不好太绝情。”

某授权经销商告诉记者。

IT渠道的难掌控使其无法成为苹果渠道的主流趋势，优质经销商(APR)和卖场(CES)则被寄予厚望。除了直营店，苹果在欧美的主要模式是APR和CE S，在香港，以Fortress为主的CES渠道占了60-70%。

优质经销商(APR)模式起源于欧洲，一开始由某些狂热的苹果粉开设，后逐渐成为展现lifestyle的独特渠道。不同于IT渠道的二级经销商，APR属于

一级经销商，无需通过总代，直接由苹果公司供货。其门店采用全球统一标准，必须在黄金地段选址，店内设计全球一致，装修材料来自美国的一家第三方公司。唯一区别在于，欧美的APR店比国内的规模要小得多。

2007年，卢雷从NEC跳槽到苹果约一年后，APR项目开始全面启动。

而同年1月，苹果公司推出iPhone，并于6月29日正式发售。卢雷1993年加入摩托罗拉，此间十年履历为其累积了丰厚的渠道人脉，知情人士称，苹果将卢雷招入麾下，正是希望利用其渠道优势为iPhone开疆拓土。

但由于苹果与中国移动(微博)的谈判僵局，iPhone在中国的上市一拖再拖。APR项目也因此进展不顺。在iPhone、iPad之前，大部分苹果经销商都惨淡经营，优质经销商的日子更加难过，苹果对其选址、店面有更高要求，开设一

家APR专卖店，前期投入至少需几百万，而苹果对经销商一向强势。“索尼可以给你掏几万块钱装修店面，给你专柜，iPod从来没有过。”业内人士说。

手机连锁卖场迪信通曾做过苹果的优质经销商，先后在望京、安贞、世纪金源等商场开设了五家店面，最终全部关闭。“苹果没有价保，装修都得自己掏钱，一个店光装修就5到10万美金，再加上商场租金，至少四五百万人民币。”迪信通某负责人告诉本刊。并且，苹果对提货金额有一定要求，“后来让我们多进货，”而那会只有iPod挣钱，最终，双方产生分歧。

为了推动APR项目，卢雷不得不动用私人交情，说服MOTO手机经销商投身苹果。外貌斯文的卢雷出身于军人家庭，做事坚决，执行力极强。1994

年从摩托罗拉总部回国，恰逢BP机市场启动，卢雷担任寻呼机工厂制造部经理，经历行业兴衰，最后所有人员全部转入手机部门。随后，他担任手机部销售总监，并成为摩托罗拉公司副总裁。之后卢雷跳槽到NEC，那时的他乐于

和媒体交流。但这一切随着进入苹果公司而终结：根据苹果公司规定，卢雷不是苹果中国的新闻发言人，无权对媒体发表任何评论。事实上，除了翻译美国发来的新闻稿，苹果中国几乎全部噤声。人们只能凭借蛛丝马迹猜测各中奥秘。

去年发生的“微博泄密”事件可以看作这种探秘心态的爆发，卢雷的好友，S OHO中国董事长潘石屹微博称：“刚才又见到Apple总裁卢雷。他说，预计i Pad 8月可以在中国上市了。”该微博随即被疯狂转载，几乎让苹果中国的PR 崩溃，“公关紧张万分地给潘打电话，请他收声。”

除却各种猜测，卢雷的号召力不容置疑。“好多APR都是冲卢雷面子才做的。”知情人士称。如今的中国市场上，大部分的优质经销商都是做MOTO出身。

其中最值得一提的是一家叫天音控股的深圳公司。其核心企业天音通信(微博)成立于1996年，是摩托罗拉在华最大渠道合作伙伴，中国最具影响力的移动通信产品分销商之一。天音通信以代理摩托罗拉起家，后有意代理三星(微博)，

但此举“令摩托罗拉不太高兴”，因此，1998年，一家叫爱施德的公司成立，其老总黄绍武正是天音通信董事长黄绍文的亲弟弟。

爱施德不仅代理三星，索爱等品牌，更是苹果”iPhone”在中国的核心代理商。其全资子公司酷动数码是苹果最大的授权经销商和零售商，在全国30多个城市拥有超过100家店，2010年上半年，公司半年销售收入达2.3亿元。“爱施德是苹果在中国销售战略的关键组成部分。”业内人士说，去年爱施德在深圳凯悦举行上市庆祝酒会，“苹果中国的负责人也有参加。”

最终，坚持下来的优质经销商都获得了回报。如今，APR渠道大约占苹果中国销售额的30%。由于在选址、店面视觉方面和直营店比较相近，它即是直营店之外的品牌体验场所，也是直营店的对手，两者时常在选址上产生冲突。“我们就是一种竞争关系。”前苹果中国员工告诉记者。

相比于APR，CES卖场渠道的发展则另有阻碍。对苹果而言，国美、苏宁等卖场管理不够规范，无法与MediaMarkt、Fortress、百思买的成熟模式相比。国美、苏宁的模式主要以量取胜，由于网络庞大，扩张快速，中央对地方的管控很少，导致每个区域甚至每个店的管理都有所不同。苹果中国和卖场的沟通主要在总部，对方会成立一个项目小组，和苹果就店面位置、市场推广等细节制定协议。但由于卖场各自为政，管理混乱，“每半年清一次场，进行调整，可能就把你的位置换掉了。”

百思买、顺电和苹果亦有合作，它们是苹果较为满意的合作对象，但前者在中国水土不服，后者扩张速度太慢，无法满足苹果对渠道的需求。

在CES渠道中，有一部分经销商授权来自中国联通，包括苏宁和手机连锁卖场迪信通。苹果和联通并非一贯的营收分成模式，而是批发模式，中国联通一次性购入大批量产品，然后为用户提供补贴。在采购货品中，60%用于联通自有渠道，20%给全国级合作伙伴如苏宁、永乐、迪信通，另外20%则分散给更小的渠道商。最后的20%导致了混乱，“小店太多，哪儿都能卖。”

虽然各级经销商前赴后继代理苹果产品，但事实上，苹果为其带来的利润极有限。在迪信通，iPhone的销售量占总体的3-4%，“苹果产品大概8个点左右的利润，但店租就占了9%。相比之下，诺基亚(微博)新产品的利润更高。”迪信通副总齐峰说，“主要看中的是苹果这个品牌，它能提升卖场的形象。”

或许，这正是苹果对于中国市场的意义所在。其价值的不仅在产品，而在于围绕产品的生态系统，从配件商到开发者，从硬件到软件——这是苹果中国除渠道以外的一桩隐秘而庞大的生意。

苹果生态圈

每当苹果新产品发布前，是配件制造商最为紧张的时刻。三五家厂商秘密聚集在一起，凑一笔价值不菲的费用。拿到这笔钱的人将以身犯险，从富士康的工厂偷出苹果产品的模具。根据厂商获得的情报，新的iPhone5唯一的变化在于侧面的音量按钮位置有所移动——这类情报对他们至关重要，意味着之前的手机套不能用了，需要解决库存问题，以及提前生产新手机套，如是才能赶在新品上市时抓住先机。

在所有苹果相关产品中，配件具有最高的毛利率。一个200多元的手机壳，成本不足10块钱。制造配件的大都是OEM厂商，“制造一个模具2万块钱，生产1万个，每个成本才2块。”知情人士告诉记者。经过渠道中的层层加价，OEM加20%给厂家，厂家翻倍给总代，总代再加30%左右给经销商，经销商也要指望配件挣钱。因此，一些实力较强的优质经销商会和高端配件制造商合作，生产价值不菲的配件，例如镶水晶的手机壳，以提高门店利润。而大部分经销商会进行绑定销售，在苏宁的Appleshop购买iPad2，必须同时购买保护套。

对于经销商的各种提价或促销行为，苹果中国不会过多干涉。“苹果公司很聪明，既然产品利润低，总得让经销商从其他方面挣到钱。”苹果只关注技术含量高的内容，例如iPod接口、插座式音箱。对于这类配件，制造商必须加入苹果的“Made for iPod”计划，在推出iPod附件的同时需要按其产品零售价缴

纳10%的费用(如今变为批发价的10%)，同时可以得到苹果的技术支持。此计划同样适用于iPhone。

苹果WWDR部门在中国有四五名员工，主要负责周边产品硬件软件开发，为iPod周边产品开发者，及iPhone应用程序开发者提供支持。“苹果的工作效率非常高，因为它有一套公平公开的游戏规则，并严格执行。”一位前WWD R部门员工告诉记者。

App开发者只需在苹果开发者网站加入iOS Developer项目，用信用卡支付99美金，就可以开始自行开发。开发好之后通过https://www.wendangku.net/doc/659146183.html, 上传，经苹果公司审核之后开始卖软件。从上架当月月底算起，45天之内，苹果会将扣除30%分成之后的该月收入打入开发者账号。“整个过程不需要与苹果公司的任何人见面，除非你有进一步的营销计划，又或者苹果看中你的软件，愿意放进新一轮的广告。”一位App开发者说。

除了技术支持，WWDR部门更主要的内容是业务拓展。苹果是一个相对封闭的纵向一体化典范，硬件、软件、程序商店、云存储服务，甚至网上商店、实体零售店，都自成体系，因此也欠缺兼容性。但它仍试图掌控话语权，“让别人来适应我们，而非我们迁就别人。”WWDR就肩负“说服”客户的使命。早期，WWDR人员主要和新浪、网易等网站谈网页兼容，推广W3C标准；和腾讯、支付宝(微博)、招商银行等谈MAC版本的应用，还和九城谈过MAC版本的《魔兽世界》，但被对方拒绝：“MAC在中国市场只有千分之二三的份额，做它干嘛？”直到iPod在中国热销，沟通才顺畅许多，汽车厂商会在车里加入iPod

接口，各种iPod配件层出不穷。2006到2007年，全球95%以上的iPod配件都在中国制造，85%在中国设计开发。

就这样，工业“独裁者”乔布斯的愿望正在实现，苹果改变了移动互联网的生态环境。这种趋势在iPhone和iPad问世后愈发明朗。正如《移动应用的设计与开发》Brian Fling所说：“精疲力尽的人们看到了创新之路，编写的程序和服务终于能传遍整个地球并改变这个世界。”。

而对这种生态环境的挖掘，以及对于苹果在中国角色的探究，都可以参看乔布斯无数名言中最著名的那条：Stay hungry，Stay foolish。

苹果公司经营理念及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

中国移动自有渠道精细化管理提升分析

中国移动自有渠道精细化管理提升分析上一篇/ 下一篇 2007-07-02 17:14:07 / 个人分类：行业洞察查看( 3645 ) / 评论( 0 ) / 评分( 16 / 5 ) 何彬中研博峰高级咨询顾问回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段：一，高速发展阶段；二，整合转型阶段；三，精细化管理阶段，如图1。其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。图1 中国移动渠道发展阶段关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑：一、对自营厅科学分级是基础要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员（主要指市级及各区域中心的管理人员）对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。

商场运营管理方案计划模式

商场日常运营管理模式目录第一部分项目日常运营管理整体思路 (2) 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 (2) 二、不同业户的协调管理政策 (2) 三、高素质的经营管理团队策略 (5) 四、项目整体营运推广策略 (6) 五、对外关系的协调 (8) 六、竞争对手应对策略 (9) 七、危机公关策略 (10) 八、合理的经营成本策略 (10) 九、商贸信用系统的打造 (11) 第二部分项目日常营运管理工作 (12) 一、商场日常运营管理内容和管理制度 (12) 二、服务系统的开展 (14) 第三部分商场管理规章制度和日常执行流程（见附件） (19)

第一部分项目日常运营管理思路商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场的发展为前提，明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。一、以物业经营为主导，物业管理配合的整体运营开展思路在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管理两部分内容，在实际开展工作时，是以物业经营的工作为主导，物业管理配合的角色整体。二、不同业户的协调管理政策鉴于本项目大部分的商业面积进行销售，故在开业运营后，经营管理公司管理的对象除了经营户外，还要对众多的中小业主进行协调管理，不然，项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题，以下就分别阐述针对经营户和投资者的管理政策思路。（一）商场经营管理公司需要协调的商场内部关系在这里，经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图

经营管理公司面对的商场业户关系共有6种，在实行各种政策措施时，必须要进行根据不同情况作的协调管理，不然，在运营管理过程中会出现很多问题。以下就每种关系作阐述。 1、各种关系的协调管理原则 1)针对发展商自有商铺的租赁经营户——严格执行经营管理规定，统一管理对此类经营户的管理协调相对容易，因为其租赁的商铺是发展商的物业，对其进行严格监管，促使其按照营业要求正常开门营业，在实施扶持措施时能够做到比较统一。 2)针对租赁小业主商铺的经营户——监督为主，必要时和业主协调这类经营户进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议，小业主也要签署管理规定协议，在日常管理时以监督为主，促使其遵守经营管理规定，必要时要和小业主协调，一起解决问题。 3)购铺自营的经营户——动之以情，晓之以理，采取情理政策此类经营户的监管相对比较困难，因为商铺产权是本人的，虽然签署了经营管理规定协议，但如果其不遵守营业管理，也不容易采取处罚措施。对这类经营户，最好采取“动之以情，晓之以理”的管理方法，因为一般他们本质上都希望商场做旺，以情理能够打动他们，而不宜采取严厉的处分措施，避免产生矛盾。 4)中小投资者——签署委托管理协议，租赁经营户出现问题要知会，平时不必监管投资者必须服从商场整体的租赁管理，才能为项目营造良好的经

苹果公司运营分析报告

苹果公司运营分析报告摘要关键词苹果公司运营管理产业链流程 0 引言 1．风靡世界的苹果 1.1苹果产品的热销和高利润苹果上一季度实现毛利率40%，而多数硬件厂商的毛利率仅为10%至20%。苹 1.2苹果公司制造成本揭秘科技公司iSuppli的专业分析人员在经过细算后，用图片方式向外界清晰展示了这款手机的每个部件，其中触屏和显示组件最贵，需要23英镑。电子机械部件共20.6英镑，无线天线18.75英镑，闪存11.98英镑，相机10.98英镑，主电路板9.36英镑，动态随机存取内存5.68英镑，总接头和电池管理系统4.49英镑，电池3.68英镑。合算到一起，一部iPhone 4S的制造成本只有112.89英镑（约合1150元人民币）！

2.背景 2.1日本就在2007年以前，日本还是世界毫无争议的移动互联网发展中心——3G 牌照很早发放，以运营商为主导的移动互联网体系创造了大批日本本地化的应用，移动互联网用户高度成熟…… 2.2韩国在韩国，三星和LG等大集团几乎生产着一切，从产业链最上游到下游的高度垂直整合，为这些韩国企业带来了较强的竞争力。三星最大的优势在于囊括了研发、元器件生产、销售的各个环节，尤其是整个IT产业的上游关键零部件上的布局，为其在全球产业竞争中奠定了有利地位。无论是闪存、显示屏、CPU还是电池，三星都拥有独立的核心技术。正是因为在这些生产环节上有着领导地位，使得三星能够最大程度降低成本，实现规模效益。从这个意义上来讲，大多数手机厂家充当的仅仅是一个组装车间，而三星覆盖了全部流程，在整个产业链之中控制了巨大的利润空间。根据业内人士的拆机报告，iPhone中价值32%的零部件从三星采购，包括A4、A5处理器、NAND闪存、DRAM内存以及一部分显示屏。另一方面，三星自主品牌的智能手机正大举威胁着iPhone的地盘，三星垄断了全球相当一部分关键零部件的制造，在iPhone和iPad 广泛使用的NAND flash闪存芯片上，三星也有着举足轻重的地位，占据了全球4成左右的市场份额。苹果采购的Dram芯片，三星也占据绝对领导地位，控制世界50%左右的产能。三星的高品质显示屏是市场上的紧俏货，包括HTC在内的多家智能手机厂商都要看三星的产能脸色。 2.3中国中国生产着iPhone中可替代性较强的一些零部件，例如连接器、耳机、表面玻璃和包装盒。日本和韩国的公司生产最值钱的零部件，而中国却要在苹果产业链中忍受低工资、污染和劳动危险。 3. 苹果公司经营 3.1管理体制苹果的战略在于专注于产品线，在产品营销上不耗费太多精力，这也成为苹果的一大优势。苹果拥有整齐划一的战略，而且能够保证公司的各个部分都能围绕这一战略推进。苹果目前拥有800亿美元的现金流。苹果表示，在供应链投资上明年将是今年的两倍，达到71亿美元，另外对于那些关键的供应商，将额外地留出24亿美元，苹果的供应商策略保证了苹果的按时出货以及低廉的生产成本，当然有时也打压了其他的竞争者。在1997年乔布斯回归苹果后，苹果公司就开始重视起产品供应链的建立，在供应链管理上进行创新。 3.1苹果营销哲学”，其中强调了三点。第一点是共鸣（empathy），就是紧密结合顾客的感受：“我们要比其他任何公司都更好地理解用户的需求。” 第二点是专注（focus）：“为了做好我们决定要做的事情，我们必须排除所有不重要的机会。” 第三点，也是同样重要的一点原则，名字令人困惑——灌输（impute）。它强调人们会

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬

金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍通过分层分级体系的构建，识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、优质渠道，加强对其的管理精细度，并强化酬金激励和非酬金的关系维护，在控制社会渠道总体成本的同时，提高对高层级社会渠道的掌控力度。

苹果公司的经营策略

目录一.引言 (1) 二.正文 (1) （一）苹果公司的产品 (1) （二）苹果公司的定价 (3) （三）苹果公司时间性的价格歧视 (4) （四）苹果公司对于App Store的销售策略 (5) 1.两部制收费手法 (5) 2.对于开发商的限制和行业垄断 (7) 3.对于用户及其成本加价 (7) 三.一些意见 (9) 四.总结 (9) 一．引言要问2010年最受人关注,最火爆的电子产品是什么,我想答案不用我说大家也都知道。那就是苹果公司的手机——iphone 4。 2010年6月8日凌晨1点，苹果全球开发者大会在旧金山Moscone West会展中心正式开幕。苹果CEO史蒂夫·乔布斯在会场上发布了全新的iPhone第四代手机，型号为iPhone 4。这一新型智能手机的发布，立即引起了全世界的关注。无论是它的外表，还是它的功能，无不让人惊叹。我这里用惊叹这一词一点都不为过，当我看到了它的介绍时，不由地感叹道：“真他妈太牛逼了！”我想，不仅仅是我，几乎所有人第一眼看到它，都会这么说吧。自从iphone 4上市以来，销售的场面一直火爆不断，iphone 4销售前的第一天晚上,基本上所有苹果公司零售店的门口都排了超长的队。像中国，自联通版iPhone4上市以来，销售情况异常火爆，截至9月25日凌晨第一批预约用户便已达到20万，而正式开售首日更是为4万用户办理了购机手续，首批联通版iPhone4早早售罄。到现在都一月份了，iphone4的发布已经过了半年，但是还是有相当多地方的iphone 4供不应求，这么久过去了，它的价格并不像其他手机那样月月降价，而是一直保持在5000到6000元内，甚至有些地方把它的价格炒到了更高。我曾经问过一个拥有iphone 4的朋友，问她觉得iphone 4如何，结果她的回答真吓到我了，她说：“这么说吧，没有它我活不下去了。”这当然是很夸张的说法啦，但是这也说明iphone 4已经深深地融入了她的生活，她的生活里不能没有它。走在大街上，你能见到的最常见的手机，我想也是iphone 4 了。不仅仅是iphone4，苹果公司的平板电脑ipad，苹果公

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

从苹果公司我们能学到的五大供应链管理经验!

从苹果公司我们能学到的五大供应链管理经验！在苹果公司最新的供应商名录上，可以看到156家公司的名单，其中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而著称。然而，这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率。与此同时，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。比如，富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司（“和硕联合科技”）的竞争对手。和硕联合科技是一家小型台湾公司，同苹果公司签署了生产低成本iPhone5C的协议。很少有买家能有像苹果公司那样的业务范围或同样的需求。但是，苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经验。我们认为，最主要的五大经验如下： 1、拜访工厂买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督生产流程以便了解样品是由供应商内部生产的而不是从它处采购的。 2、谈判和监督并用同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。当为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延迟交货谈判一个折扣。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够介入和矫正缺陷。发货前检查非常重要，因为由于税收原因向中国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合作关系的最初阶段，这一点尤为重要。 3、了解供应商的供应商供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制成本来说非常必要。贵公司的实力也许比不上苹果公司，但贵公司必须了解采购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，了解这一点尤其重要。 4、准备好提供帮助当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享提高产品的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明，降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。贵公司还可以考虑培训等其它方法以提高供应商的员工的技能水平。 5、经常沟通最后，第三方报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈在内的成熟的沟通

中国移动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法(V1.1版)0704(1)

中国称动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法（V1.0版）为贯彻中国移动通信集团终端有限公司（以下简称“终端公司总部”）电子商务运营策略，更加市场化开展互联网渠道终端裸机零售及基于互联网渠道开展的裸机分销业务，基于互联网运营中心“准事业部”管理原则，特制定中国移动通信集团终端有限公司互联网运营中心（以下简称“互联网运营中心”）互联网渠道产品及价格管理办法。第一条、适用范围本管理办法仅适用于互联网渠道裸机零售及基于互联网渠道的裸机分销。互联网渠道合约机分销按终端广东分公司针对实体渠道的产品及价格管理办法执行。第二条、主要定义（一）价格定义 1、采购价：互联网运营中心向供货方购进终端、配件时的采购价格； 2、互联网零售价：指互联网运营中心在自有商城、平台店铺等零售渠道面向末端客户开展裸机零售的价格； 3、互联网分销价：指互联网运营中心面向互联网销售商（包括其他商城、其他互联网卖家）开展批量销售的价格。（二）产品定义

1、终端类：（1）总部类终端：总部集采类终端、总部集采且代理类终端、总部代理类终端；（2）广东分公司省代理类终端：指终端广东分公司与终端生产厂家或生产厂家指定的国包商签订代理协议，并以此为基础，负责在各渠道开展销售推广的产品。（3）广东分公司代销类终端：终端广东分公司与终端生产厂家或省代通过代销合同建立合作关系，并以此为基础开展销售推广的产品。（4）他省类终端：指由互联网运营中心与其他省终端分公司建立合作关系，并以此为基础在互联网渠道开展销售推广的产品。从合作模式来看，具体包括省际铺货代销和分省发货两种模式。（5）互联网专属类终端：指由互联网运营中心通过买断或代销的方式，与厂家或供应商建立合作关系，并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。 2、配件类：（1）终端广东分公司类配件：终端广东分公司与配件合作商通过购销或代销的合作方式建立合作，并以此为基础开展销售推广的配件。（2）互联网专属类配件：指由互联网运营中心通过买断或代销的方式，与配件厂家或供应商建立合作关系，并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。

企业运营管理的内容与方法

运营管理内容体系及管理提升的思路一、运营管理的概念运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的

管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。二、运营管理的内容体系通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理

苹果公司运营管理案例分析

苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期,三星仍然为苹果的iPhone 和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求,无论何时,如

果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。第二,减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年,苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。苹果公司的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 (1)上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和设计,产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。

苹果公司的产品营销策略研究

苹果公司的产品营销策略研究【摘要】电子产品市场，同样一类商品能选择的替代品有很多，苹果的产品似乎也没有神奇到无所不能。既然苹果的产品没有那么神奇，那么苹果在另一方面――营销的这一环节一定做得很到位。所以笔者主要目的就是研究苹果公司的营销手段，以及这些手段能给其他公司带来怎样的启示。【关键词】苹果公司营销企业文化当前，提起最热门的科技公司，非苹果公司莫属。就在美国当地时间2013年5月26日，纳斯达克交易所的数据显示，苹果在这一天的市值已经超越了微软，正式成为全球市值最高的科技公司。当天苹果收盘价为244.11美元/股，市值为2221.2亿美元。

一、相关文献综述对于营销方面的研究其实很早就开始了。美国市场营销协会对市场营销的定义是：市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。而菲利普?科特勒下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造产品和价值，并同别人进行交换，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。近年来，美国学者唐?舒尔茨又提出了更新的4R营销理论。该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。二、傲人销售业绩背后的营销手段（一）营销中给顾客植入宗教式的信仰世界品牌研究专家马丁?林斯特龙曾经说过“宗教

是庄严高贵的传道，神秘的符号和仪式”。苹果公司与宗教有两点特点是一致的，20多年过去了，苹果公司仍然坚持这一愿景。不得不承认，这确实是苹果在营销策略上的高明之处。在营销界，流传着这样一句话：低等营销做产品，中等营销做品牌，高等营销做文化。每次新品发布会的演讲上面，就能找出一些原因了。每次的演讲都富有激情而且极具煽动性，能使苹果迷们更加忠诚于苹果品牌。（二）苹果营销的是文化，是身份在苹果的广告，你从来没有看到过关于这些技术创新的内容，也没有看到关于苹果的产品优于其他同类产品的各种特点。你在广告里只能看见苹果宣扬的一种年轻人令人羡慕的一种生活方式。其实原因与百事的那些广告的原理是一样的，苹果并不是单单在推

苹果公司营销策略分析以iPhone产品在中国市场状况的分析

苹果公司营销策略分析 —以iPhone产品在中国市场状况的分析【摘要】：随着我国经济的快速发展，人民的生活水平已得到极大地改善和提高。因此这就要求企业必须根据自身特点重新认识自己的比较优势，以此推出质量更好的产品及指定更合适的营销战略。本文通过对现全球销售最火爆的苹果产品的分析，包括其公司发展历程，其营销战略，以及竞争对手和市场行情等现状的分析，来了解苹果如何在短短的几年时间内做到如此的强大。并且也通过研究苹果公司的营销策略和模式，而让更多的国内企业来借鉴苹果公司的成功之处，旨在提高国内企业的核心竞争力。关键词：营销战略竞争对手核心竞争力【引言】：2009年金融风暴后，经济一片惨淡，但是苹果公司却得到了迅速的发展，迅速打败曾经叱咤电子产品业界风云的重量级对手，甚至达到了行业垄断的程度。尤其是Iphone系列产品的推出，使苹果公司吸引了一大批消费者的青睐。至此，苹果公司在全球范围内打开了市场。每当苹果公司的新产品上市，都会出现万人空巷的场面。在当今国际电子行业竞争激烈形势下，苹果公司的营销策略究竟在哪些方面取得了巨大的成功，一直是人们热烈探讨的问题。本文将就苹果公司的营销策略这一问题进行分析和研究，并提出相应对策建议。

目录一．苹果公司概况及行业现状 (3) 1.1 苹果公司发展历程 (3) 1.2相关背景：iPhone产品介绍 (4) 1.3苹果公司在中国市场发展现状 (6) 1.4 苹果的主要竞争对手 (7) 二．苹果的营销策略分析 (11) 2.1苹果产品营销战略管理 (11) 2.2 苹果的营销手段和策略 (13) 2．3 苹果的SWOT分析法及其总结 (15) 三．苹果手机市场产品定位及营销渠道分析 (17) 3.1 iPhone的目标市场选择和产品定位 (17) 3.2 苹果的STP营销战略分析 (18) 3.2 苹果公司营销渠道分析 (19) 四．苹果公司的营销渠道的选择和营销模式 (21) 4.1 营销渠道的选择 (21) 4.2 运营商定制战略 (23) 4.3 中国联通的移动互联网市场战略 (23) 4.4 与中国联通基于无线互联市场战略的双赢合作 (24) 五．苹果式营销对中国行业的启示 (25)

苹果公司运营管理分析

苹果公司运营管理分析一、苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。二、苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。三、苹果公司的供应链管理 1、上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。苹果公司的供应链条以Iphone4为例： Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。

中国移动的渠道政策情况

中国移动的渠道政策情况经过多年的实践和发展，中国移动通信股份有限公司 (以下简称移动公司) 在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验，其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。了解其运作规则、流程和机制，将有助于社会渠道的拓展和运营。近期，走访了部分移动公司的社会渠道，收集了中国移动的社会渠道薪酬政策，现整理如下：移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务，由业务代理商、指定专营店、特约代理店构成，并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。二、移动公司社会渠道薪酬政策构成移动社会渠道薪酬政策由三部分构成，分别是：与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。 (一)与业务办理量挂钩的佣金政策。此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策，酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩，并向所有愿意代理销售移动业务的社会渠道公开。包括四大类，分别是：基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理酬金。 1. 基础业务发展酬金基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大类，各类酬金政策具体如下： (1 )号卡销售酬金号卡销售酬金以坐扣方式实现，具体政策为：销售60元面值号卡酬金25元、销售90 元面值号卡酬金35元，销售120元面值号卡酬金45元。 (2) 移动G3终端销售酬金移动G3终端销售酬金是指，社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号卡用户所获得的酬金。 G3主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第 3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费30%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 G3非主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费15%比例对社会渠道提供8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 (3 )移动座机发展酬金移动座机发展酬金按照30元/部的标准向社会渠道支付发展酬金。 2. 增值业务发展酬金增值业务发展酬金主要是对新号卡用户销售短信、彩信业务成功销售而支付的酬金，具体标准为：新卡号用户激活短信业务，按照1元/户的标准支付酬金，如果未激活，在原先

苹果公司的市场营销策略分析及其产品使用体验

苹果公司的市场营销策略分析及其产品使用体验在美国风险投资的历史中，苹果公司较早展示了风险投资的不同凡响。1976年，两个二十多岁的青年设计出了一种新型微机（苹果一号），受到社会欢迎。后来，风险投资家马克首先入股9.1万美元，创办了苹果公司。从1977年到1980年3年时间，苹果公司的营业额就突破了1亿美元。1980年，公司公开上市，市值达到12亿美元，1982年便迈入《幸福》杂志的500家大企业行列。一家新公司在5年之内就进入500家大公司排行榜，苹果公司就是首例。苹果公司的上市犹如核爆炸的成功一样震憾着世界。早先在苹果公司下赌注的风险投资家更是丰收而归。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，借力几款明星产品使销售额迅速增长，终于走出了20世纪90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高端水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。2009年金融风暴后，业界经营一片惨淡，苹果公司却仍稳居福布斯全球高绩效公司榜单苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功。设计: 首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗？忘记一切，从头开始: 当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。坚信苹果比其它所有公司都强:不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。看重外界的看法: 由于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。但在真正的苹果时尚里，该公司会选择更加恶毒的行为来回应这些批评，这一点是行业里其它所有公司都不能企及的。毕竟，行业里有哪家公司可以在遇到诸如iPhone 4天线门这样的事件时还能满不在乎，依旧我行我素的呢？苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。永不服输: 苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议（和风险）的决策后，乔布斯凭借正确的策略