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精益生产-经典效率提升案例7第3页项目执行
9.装配流程化改善内容
设计方面的问题点及其改善方案
装性设改善过程损失?改善分类
分类№
损失?改善视点
№
一工位
设计方面的改善视点
装配性设计改善
VCR拍摄
装配性设一
贯穿螺栓→嵌入式螺栓（螺纹孔）、双头（无
头）螺栓、焊接螺母等
1支架与车架连接设计为需要穿螺栓螺母来装配2
平衡悬架装配设计为需要穿螺栓螺母来装配
二
无法观察类装配作业的改善→可观察（即可用
肉眼判断进行组装）
3
平衡悬架安装时有4个螺栓的位置不能正面用风炮打到三
削减螺栓数（4变2变1）
四
拎紧时不易稳定位置→拧紧时可稳定位置设计
（印章式）（mating or fitting）
五螺孔较难对准(all free)→绞孔螺栓
（ReamBolt）(只一个）计损失
六螺栓孔径合理化(回避不合理孔径）
七
削减部件数→一体化
八多方向进行组装→单方向进行组装
35
精益生产在中国成功的经典案例
一汽大众准时化生产 第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。 第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 1 开发思想 该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点
01.目标明确，系统性强。 围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。 变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。 实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率 05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。 强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果
经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧的管理作风，管理工作效率大幅度提高。 二、天津奥的斯丰田生产方式
精益生产成功案例
精益生产网站案例1 一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 - 的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。 - 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从 15 天缩短到 5 天。
精益生产课程大纲(2天)
精益生产培训 课程大纲(２天、12Ｈ) 课程目得: 通过培训,本课程在系统地介绍精益生产得理念、方法与工具得同时,重点引入了一个系统得全景式得沙盘演练,把抽象得精益生产理念与方法以实战得方式模拟出来,包括节拍生产(Taｋｔ Timｅ)、单件流(One ｐiece fｌow)、拉动式生产(Ｐull p ｒoducｔion)、七大浪费(7 wastes)等,让参与者在参与中综合应用与深刻体会精益生产得理念、方法与工具,并通过持续改善清晰得体现精益生产变革带来得巨大效益、 同时,针对企业在实施精益生产得流程与关键要素,本课程也提供了一些有效得指引,最后,本课程还为您分享大量得精益生产推进活动与改善案例,帮助您找到一些适合本企业得变革与推行方法,促使相关改善人员掌握精益生产得概念、原理及理念,学会运用相关得工具进行工厂改善,从而全面管控成本,保证与提高企业整体经营水平,降本增效,实现利润倍增。 课程收益: 通过本课程得学习,不仅能让您系统地、深刻地理解与体会精益得理念、方法与工具,还能助您找到适合得精益得导入与推行得实践经验及有效方法。 如果您就是企业得经营者与管理者,将为您呈现构建企业核心竞争力途径; 如果您就是精益倡导者与推行者,将为您系统介绍推行精益生产得思路与阶梯; 如果您就是精益得实施人与参与人,将为您提供组织精益改善得流程与方法; 如果您在推行过程中碰到困难与疑惑,将与您分享精益推行过程中克服障碍与阻力得经验与心得; 或许您觉得缺乏推行精益改善得技术与工具,将为您展示精益生产最有效得工具与方法; 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系(精益起源,精益与IＥ得关系) 3，精益生产得五大原则(价值,价值流,流动,拉动,持续改善) 4，价值得概念及工作时间分析(通过饼图来展示有价值得工作时间) 5，七大浪费定义及适用条件(七大浪费得逻辑关系及案例展示) 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知(精益与正常公司得试点不同) 8，精益管理体系系统认知(精益到底就是什么?)
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008精益生产成功案例1 精益生产成功案例 精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计
用精益生产方法提高流水线上的效率
用精益生产方法提高流水线上的效率 本文以一个实际运行的企业为例.将某线缆厂的一条自动生产线作为研究对象,运用生产线测时、山积表、物与信息流动图等工具,找到生产线存在的浪费,依据ECRS原则对其进行改进,达到提高生产率、缩短过程周期的目的,并引入看板使生产线实现拉动生产,真正地实现依据客户需求调整生产节拍。目的是展现在类似生产现场导入JIT(精益生产两大支柱之一)的过程与方法。 一、自动生产线现状及问题分析 1、自动生产线现状某厂主要生产线缆,根据连接器部分基座组装方法和基座的数量不同可分为4大类型号:HM2-5* 2、HM2-5*4、HM2-5*6、HM2-5*8。另外,根据线长的不同具体型号又有区别。该厂 正常情况下,每周工作6天,每天上午8:00~12:00,下午13:30~17:30,其中上下午中间各休息10min。现以HM2-5*8自动线为例,自动生产线的现有周生产任务为4351.3根,而且每周的生产任务仍在大幅提高。随着线缆市场需求日益增加,仅依靠传统的增加员工数量来提高产量已无法满足订单需求。该线作业人数29人,共12个工位。A为贴标签/剥(胶皮)头/挽线;B为剪屏蔽线/地线;C为装内外套管/剥透 明膜及铝箔;D为编线;E为穿刺;F为缠高温胶带;G为装外壳;H为线位检测1;I.铆压;J.线位检测2;K. 成品检验;L.包装。 2、问题分析运用精益生产中的相关技术,对HM2-5*8自动线现场及工艺流程进行了详细的调查研究,根据七大浪费找到问题所在,发现的主要问题如下所述： (1)生产线的布局不合理 工序重复,导致搬运量增加,在制品堆积,物流不畅等等。 (2)生产能力不足 循环时间(Cycle Time)简称CT,是指完成一个产品所需的平均时间。CT=max{工位作业时间}。生产节拍时间(Takt Time)简称TT,反映生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。TT=计划工作时间/客户总需求。当循环时间大于生产节拍时间,该线生产能力不能满足客户的要求。 (3)生产线不均衡 生产线平衡率的计算公其中,W为生产线平衡率;ti为第i工位作业时间;Si为第i工位定员数;t0 为流水线节拍;a为流水线定员数。通过计算得知该平衡率处于需要改善的范围内。 (4)生产过程周期过长 生产过程周期(LeadTime)简称LT,是指从原材料进厂到产成品出厂所需的时间。该产品的LT约为19.1天。由此可以推断,原材料库存与在制品库存量大从而导致LT过长。LT过长会导致资金周转过缓等问题。 二、自动生产线改善 根据HM2-5*8自动线存在的问题,首先从生产线平衡角度出发进行改善并使生产线达到现有的周 生产任务,然后为了进一步满足大幅增长的周生产任务引入看板。具体设计改善方案如下： 1、生产线平衡 根据上面阐述的数据可知,缠高温胶带的人员过多,铆压工位是瓶颈,为实现TT=38.1s的目标,做 如下调整:第6工位缩减为2人,将剩余两人分别安排在编线工位和包装工位;第9工位铆压作业时间长,因为在铆压前需要检测并整理屏蔽线,这一操作可以划分给线位测试1工位,从而削减瓶颈;把挽线工 序由第1工位移到第2工位,减小相邻工位间的不平衡。 2、引入看板 将HM2-5*8自动线从下线到装运划分为6个作业单元,每个作业单元内使用生产看板采用单件流
精益生产经典案例
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
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精益生产管理提升效率的四个重点措施1 精益生产管理提升效率的四个重点措施 公司在生产过程中通常都存在功率低、库存大等问题，精益生产即是秉着消除浪费的原则进行流程再造，提升生产功率，降低库存，去掉全部非增值环节，以下是精益生产管理改进办法。 1、减少在制品停滞时间 据调查，很多企业产品在各工序上真实加工时刻之和，只占该批商品从第一个工序到最终一个工序实践所花时刻的10~20%，也就是说80~90%的时刻是“阻滞在车间的某处”：机台旁、暂时放置区、料架上等。在制品呈现如此多时刻的阻滞，带来现场管理艰难、拉长制作周期，进而影响交货时刻。在咨询辅导几个月后，很多公司管理人员说“古怪，设备根本就没有变化，怎么交货按时率大幅度提高了呢？”，即便设备产出能力没有改动，假如大幅度减少在制品阻滞时刻，让商品“活动起来”，让设备都在生产加工“现在真实需求加工的”商品，就如同消除河流旁边的蓄水池，把商品按真实需求的次序在各工序间非常平顺地流向最终的工序，就像从最终工序有一根绳在各工序间拉动相同。当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后建立适宜的堆积站，而其他工序通过拉动或推进的方法，交货按时率就会大幅度提高。 2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序 瓶颈工序制约着公司的产出能力，瓶颈上一个小时的丢掉便是悉数系统一个小时的丢掉，因为瓶颈工序间断一小时，是没有
附加的生产才能来弥补的。假设在瓶颈资源上节省一小时调整、准备、换模时间（简称换型时间），则将能增加一个小时的加工时间，相应地，悉数系统增加一个小时的产出。多种类小批量是商场展开的趋势，减少换模、调整、准备时间，便是增加设备的有效运用，便是“拓展了”设备的产能。一样类型的注塑机换模，一些优良的公司只需10分钟以内，而许多公司需求120分钟摆布，距离大到10倍以上。而笔者对这些公司进行项目咨询教训时，发现许多管理人员总侧重本公司的设备不一样，当他看到用一样的设备时又说模具不一样。一句话，老是侧重他人设备好，自身硬件条件差，这是十分可怕的管理思想。假设公司通过一次投入巨额购入新设备完结一个流生产办法，虽然暂时满足了这样管理人员的的需求，但并没有处理思想意识层面的疑问，没有树立持续改进的思想。通过改动观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间十分首要，是提升公司产能、缩短制作周期的重要办法。 3、减少在制品存货、运送批量可以不等于（在很多时分应当不等于）加工批量 批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是通过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可所以一个或几个转运批量之和。运送批量可以不等于（在很多时分应当不等于）加工批量此外，批量大小应是可变的，而不是固定的批量巨细。选定量时有必要考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及削减工序间的等待时间和减少运送工作量、运送费用等。 4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”
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谢谢你的观看 谢谢你的观看精益生产实施案例1 分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
精益生产实施案例
精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
精益生产实战管理全面提升效率、保证品质、降低成本.doc
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品 质、降低成本1 精益生产实战管理 --全面提升效率、保证品质、降低成本 学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。 课程背景 经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！ 很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良
药”。 课程收益 课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企 业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点： A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式 B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式 C 课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理 D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程 核心价值 让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高
推行精益生产(详细版)
如何推行精益生产(详细版)
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如何推行精益生产 一、什么是精益生产？ 二、为什么要推行精益生产？ 三、如何推行精益生产？ 四、推行中会遇到哪些问题？ 五、如何才能成功实施精益生产？ 一、什么是精益生产？ 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产？ 中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
精益生产经典案例
二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
精益生产实施案例
精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
精益生产经典案例
精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞
精益生产七大浪费与效率改善
精益生产七大浪费与效率改善 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日深圳 培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本） 【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。 【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。 【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享； ◆课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。 【课程大纲】 一. 精益生产基础
精益生产改善案例1.doc
2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例 300人降至190人 改善前： 状况一：需求不确定。 状况二：生产节奏不协调。表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。 状况三：各工序时间分配不合理。表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。 状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。 原因分析： 典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。每个月的需求波动较大。为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案： 建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。 使用工具： JIT、价值流图析法 实施步骤： （1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。 （2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。 （3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按
上海通用汽车精益生产案例
上海通用汽车精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，
互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
精益生产管理提升效率的四个重点措施
精益生产管理提升效率的四个重点措施 企业在生产过程中往往都存在效率低、库存大等问题，精准生产就是秉着消除浪费的原则进行流程再造，提升生产效率，降低库存，去掉一切非增值环节，以下是精益生产咨询公司给出的精益生产管理改善措施。 1、效率管理减少在制品停滞时间 根据我们的调查，许多企业产品在各工序上真正加工时间之和，只占该批产品从第一个工序到最后一个工序实际所花时间的10~20%,也就是说80~90%的时间是“停滞在车间的某处”：机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周期，进而影响交货时间。在咨询指导几个月后，许多企业管理人员说“奇怪，设备根本就没有变化，怎么交货准时率大幅度提高了呢？”，即使设备产出能力没有改变，如果大幅度减少在制品停滞时间，让产品“流动起来”，让设备都在生产加工“现在真正需要加工的”产品，就如同消除河流旁边的蓄水池，把产品按真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序，就像从最后工序有一根绳在各工序间拉动一样。当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后设立合适的堆积站，而其他工序通过拉动或推动的方式，交货准时率就会大幅度提高。 2、效率管理缩短换型时间充分使用瓶颈工序 瓶颈工序制约着企业的产出能力，瓶颈上一个小时的损失就是整个系统-个小时的损失，因为瓶颈工序中断一小时，是没有附加的生产能力来补充的。如果在瓶颈资源上节约--小时调整、准备、换模时间（简称换型时间）,则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加一个小时的产出。多品种小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，就是增加设备的有效使用，就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模，-些优秀的企业只需10分钟以内，而许多企业需要120分钟左右，差距大到10倍以上。 而笔者对这些企业进行项目咨询辅导时，发现许多管理人员总强调本企业的设备不-样，当他看到用同样的设备时又说模具不一样。一句话，总是强调别人设备好，自身硬件条件差，这是十分可怕的管理思想。如果企业通过一次投入巨额购入新设备实现一个流生产方式，虽然暂时满足了这样管理人员的的需求，但并没有解决思想意识层面的问题，没有树立持续改进的思想。精益生产通过改变观念培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间非常重要，是提升企业产能、缩短制造周期的重要方式。 3、减少在制品存货、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是经过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量此外，批量大小应是可变的，而不是固定的批量大小。选定批量时必须考虑到提高生产过程的连续性。平稳性及减少工序间的等待时间和减少运输工作量、运输费用等。