华润万家营销现状诊断报告

(论文样板,仅供参考)目录

题目．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 关键词．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1．前言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1研究目的及意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2连锁超市发展理论概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 2．华润万家的发展现状与问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 2.1华润万家简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 2.2华润万家发展现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3

2.3华润万家发展中存在的问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

3.华润万家的宏观环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 3.1政治法律环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 3.2经济环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 3.3社会文化环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 3.4技术环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 4．华润万家的SWOT分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6

4.1优势分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 4.2劣势分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 4.3机会分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9 4.4威胁分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 4.5构建SWOT分析矩阵．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 5．华润万家的发展战略选择及其策略建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13

5.1华润万家的发展战略选择．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 5.2华润万家的发展策略建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 6．结语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 致谢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20

(论文样板,仅供参考)华润万家营销现状诊断报告

张文雅工商管理 2012级

摘要：随着我国零售业的全面对外开放，外资零售企业纷纷涌入我国，为我国零售企业带来了先进的管理技术和理念，同时也对我国本土零售企业造成巨大的威胁。在国家鼓励零售企业发展的大环境下，国内很多零售企业逐渐发展壮大，零售行业竞争愈演愈烈。面对这样的机遇与挑战，制定合理的、有效的发展战略对连锁超市的发展具有重大意义。

本文以华润万家有限公司为研究对象，分析其发展战略。首先，介绍了华润万家有限公司的发展现状及发展中存在的问题。然后运用PEST和SWOT等分析工具对华润万家有限公司可能的战略进行综合分析，认为该公司正处于有利的发展环境，可以利用其优势抓住机遇迅速发展扩大，增强自身的竞争实力。最后，针对所选择的战略，对公司发展提出具体的措施建议。

关键词：连锁超市；发展；战略

Abstract：Along with the overall opening of China's retail industry, foreign retail companies poured into China, on one hand ,they brought advanced management ,technology and ideas for the retail enterprises in our country, on the other hand, they poses a great threat to our native retail enterprises. Under the circumstances that our country encourages the development of retail enterprise, many domestic enterprises grow gradually and the competitions in this industry become intensified. Facing with such opportunities and challenges, it’s of great significance for his development of supermarket chains to establish reasonable and effective development strategy.

This article take vanguard co. LTD as the research object and analyzes its development strategy. Firstly, it introduces the development situation and problems existing in the vanguard co.

LTD. Then I use PEST and SWOT analysis tools to analyze possible strategy in vanguard co. LTD, digging out that the company is in a favorable development environment, so I suggest that the company should make use of its advantage and seize the opportunity to achieve rapid development and enhance their competitive strength. Finally, I put forward specific measures for the company development aimed at the chosen strategy.

Key words：Supermarket Chain；develop；Strategy

1.前言

1.1研究目的及意义

2004年12月，我国政府取消了对外资零售企业的限制，零售行业进入全面开放时代，外资企业在我国迅速打开市场。同时，国内崛起很多的零售企业，使我国零售企业的竞争加剧。

致力于成为中国第一大零售企业的华润万家，在竞争越来越激烈的市场，机遇与威胁并存，如何在快速扩张的同时保持企业的健康发展，并在纵多零售企业中脱颖而出。本文旨在通过分析华润万家发展中存在的问题，探索华润万家的战略选择，并对华润万家下一步的发展提出参考性的措施建议。

1.2连锁超市发展理论概述

1.2.1国外的相关研究

国外对连锁经营方式的研究比较早也比较成熟，零售商先是以低价薄利的形式出现，随着这一形式的发展，会相应增加设备及服务的投资，提高经营成本，然后转化成高价高利的传统零售商，当出现新的超市业态时又回归低价薄利。

1.2.2国内的相关研究

王成等学者认为发展空间最大的零售业态是连锁超市，但是在发展中要科学的进行市场定位，合理的制定战略才能取胜。夏玉春研究了我国超市的空心化问题，她提到未来我国零售业的市场会由城镇转向郊区。

零售企业的发展战略包括3部分：一是在扩张时的地理战略，可采取收购兼并方式也可以选择滚动发展方式；另外，当国内零售市场饱和后，可采取多元化发展战略或是国际化战略发展。遵守市场经济的内在规律，形式多样地扩大我国连锁商业的规模，走规模化发展的道路是中国连锁商业战略之首选。

2.华润万家的发展现状与问题分析

2.1华润万家简介

华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

2.2华润万家发展现状

1991年，华润万家进驻内地城市——深圳，现已经成为全国大型连锁企业。截止目前，华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。经过二十年多的发展，从刚开始的99.4亿元发展到2012年销售额941亿，员工人数超过20万，全国门店总数达到4425家，成绩喜人（其中大卖场217家，便利超市693家，生鲜超市14家）。下面从几个方面介绍万家的现状。

2.2.1华润万家的分区发展

华润万家最早是立足广东省，具备跨区域发展的条件之后开始向全国进军，把全国分为华南、华北、西北、东北、中原区等区域进行分区管理。华南、华北的发展状况较好，西北与东北等区域由于当地零售企业的阻碍或是公司刚开始布局，发展速度较慢。而在每个区域的部分二三线城市发展都还不太理想。

2.2.2华润万家在全国的地位

中国连锁经营协会“2012年度行业发展状况调查”日前结束，调查显示，华润万家有限公司以941亿元的销售业绩排名全国百强连锁企业的第四名，在全国快速消费品连锁企业中，华润万家更是位居第一。

2.3华润万家发展中存在的问题分析

华润万家抓住机遇，快速发展，取得骄人成绩，但是相比外资企业，华润万家的竞争力比较弱，发展中存在以下问题：

2.3.1管理水平有待提高

华润万家通过引进零售信息技术来增强管理，但是门店的运营主要依靠传统的管理方式，管理人员综合素质能力低，对公司引进的管理工具使用情况不容乐观。

通过比较，华润万家与外资企业最直观的区别在于：华润万家的商品价格偏高。原因在于其成本控制能力弱，例如在办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用、库存成本等方面。

2.3.2人才匮乏，人员的流动性大

华润万家缺乏超市经营人才，整体人员素质偏低，人员的流动性大。

门店的管理人员大多数都是从基层员工中提拔的，很多管理层都是初、高中学历，由于整体人员素质低，使得公司很多的政策实施不到位，员工跟不上连锁经营的发展。

3.华润万家的宏观环境分析

3.1政治法律环境分析

近年来我国政府加强了零售行业相关法律、法规的制定，国家先后发布了《外商投资商业领域管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《零售商供应商公平交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》等一系列法律、法规。相应法律法规的实施，将为零售行业建立公平、规范、高效的市场环境，保证社会公共的利益，促进零售行业健康发展。

3.2经济环境分析

在国民经济发展的道路中，国家推出了一系列扩大内需，促进经济增长的政策。主要表现在两个方面：社会消费需求总量及消费结构的变化。

社会消费需求量的变化。首先，社会消费品零售总额210307亿元，比上年增长14.3%，扣除价格因素，实际增长12.1%。其中，商品零售额186859亿元，增长14.4%。这些经济指数整体呈良好的发展势头，表明我国经济发展好，零售市场潜力巨大。

3.3社会文化环境分析

随着生活水平的提高，人们的消费观念逐渐转变，消费者不再盲目追求低价，产品质量及购物环境等也是消费者考虑的重要因素。另外，连锁超市在城市的发展已经成熟，但是在乡镇发展缓慢，居民更多的选择传统的零售方式。在这些机遇面前，谁能更好的抓住消费者的需求，就能更好

占领市场。

3.4技术环境分析

超市基本上采用的是自选购物、统一付款的方式销售商品，而连锁超市具有营业网点多，覆盖面广的特点，为实现企业的统一管理，寻找技术支持十分重要。

目前，已经有很多的电子信息技术应用于连锁超市的经营管理：管理信息系统（MIS）、电子订货系统（EOS）、条形码技术、售货时点系统（POS）、SOS系统（门店关系系统）、电子数据交换（EDI）、客户关系管理、供应商管理系统及其财务管理系统的综合广泛应用，加强提高了超市的管理水平。随着网上商务技术的发展，IT技术应用发展支撑了零售业的发展。

4.华润万家的SWOT分析

4.1优势分析

4.1.1国有控股公司实力雄厚

华润万家是华润集团旗下的子公司，华润集团资本雄厚，能为华润万家的发展提供良好的基础平台。

4.1.2连锁门店众多，形成了一定的规模效应

华润万家进入零售行业相对较早，在国内通过并购等资本运作模式迅速扩张，在全国建立了营销网络，截至2012年末，华润万家全国门店总数达到4425家。华润万家整合各地商店资源实现统一采购谈判，凭借国内第一大的采购规模使其在与供应商的谈判中处于有利位置，取得供应商的更低的供货价，更多促销投入。

4.1.3门店选址较好

华润万家每进入一个城市或是每新开一家店时，都会聘请专业的咨询公司对当地的经济发展情况、门店附近的商圈等进行调研，根据调研的结果，分析超市的发展前景，再决定是否开设新门店。谨慎的选址方式让华润万家在门店地理位置方面具有了一定的优势。

4.1.4消费者对华润万家品牌的认可

华润万家坚持以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。通过丰富多彩的活动加强与消费者的联系，积极履行社会公民责任。优质的商品及服务、良好的企业形象为华润万家赢得消费者的高度认可。同时，华润万家通过引进吸收国际零售业的管理经验，有效融合中国本土特色，已初步形成了具有国际竞争力的特有运营模式，培养了一批对华润万家非常喜爱的忠诚消费者。

4.1.5良好的信息网络运行优势

华润万家借鉴国内外零售行业的先进经验，积极引进各种零售信息技术。通过物流配送的信息化、供应链管理信息化和电子商务网，华润万家将内部资源与外部资源进行了整合，使得内外部资源运作在效率与形式上发生根本的变化。

4.1.6富有特色的生鲜经营

华润万家采取以特色的生鲜经营的营销策略吸引大量的客流，生鲜产品的品质优良，种类繁多，多与国内外大型生鲜供应商合作。生鲜经营的特点主要有：首先，大部分生鲜商品由配送中心或供应商当日早上直接送达门店，保证产品的品质；其次，保证进口产品在生鲜中的比率，以满足顾客的需求。

4.2劣势分析

4.2.1人才聚集能力较差

华润万家的中高层管理人员多数属于经验型人才，缺乏相应的管理知识技能。由于文化层次及知识结构等因素的制约，管理人员上升空间受到限制，难以应对市场的激烈竞争。

4.2.2决策速度及效率低，对市场反应不太灵敏

由华润万家的组织结构所决定，其采购中心为总部统一配置，只有少部分的采购权分配给各区域采购人员，门店没有设置采购。采购握有很大权利，商品的种类、汰换、价格等全由采购决定，未经采购允许，门店没有权利自主变动。同时，华润万家的决策系统比较繁杂，需要层层上报获得批准之后才能实行。

4.2.3自有品牌发展滞后

自有品牌无论淡旺季都能充分满足市场供应,其利用超市形象激发购物者的忠诚度，使超市的规模化发展呈现出纵向化发展优势,为公司带来更多利润。借助规模效应，华润万家推出了自有品牌四大系列：“简约组合”系列、“润之家”系列、“IF”系列、“惠买”系列便宜商品，其利润率普遍高于外购商品。但是由于对自有品牌的认识不足，重视度不够，缺乏有效的营销策略使得华润万家自有品牌销售平淡，没有发挥自有品牌的作用。

4.2.4规模扩张迅速，盈利能力欠佳

零售行业近几年快速膨胀，但零售企业的经营效益并没有同步增长，快速的扩张带来了效益欠佳、管理跟不上等问题，严重制约了零售行业的发展。华润万家自2008年以来在国内加速扩张，偏重追求规模的扩大而忽

视内部管理体制的建立和完善，造成店铺数量规模大幅增加，但整个连锁体系内部的管理力度和控制能力反而被削弱，单店效益不理想。2011年，华润万家的利润率为1.2%，而竞争对手沃尔玛的利润率为3.5%，两者之间的差距较大。

4.3机会分析

4.3.1我国零售市场发展潜力大

2012年，社会消费品零售总额为210307亿元，比上年增长14.3%。按照这种发展态势，我国零售行业还有很大的市场空间,这对于国内零售业的发展无疑奠定了坚实的基础。

地域发展不平衡带来的机遇。据国家统计局最新的数据显示：2013年3月，社会消费品零售总额为17641.2亿元，城镇占了86.4%，而乡村只占了13.6%。我国地区发展不平衡，东部与西部、城镇与农村的发展差距很大。目前我国连锁超市大多数分布在经济发达地区，中西部等待发展地区尚属于空白地带，有很大的发展潜力。

4.3.2国家政策的支持

对商业连锁企业税收方式作合理的调整。有关部门对省、自治区、直辖市范围为跨区域的连锁经营企业正加快落实统一缴纳增值税、所得税，并由省级财政部门及时制定妥善财政利益转移的相关办法。

为促进零售业的发展，政府部门决定对我国大型流通企业在政策上给予一定的优惠。华润万家被商务部列入大型流通企业集团名单中，将会获得政府部门在政策上提供的一些便利条件。

4.3.3我国基础设施逐渐完善，物流业发展迅速

在国家大力支持下，我国物流业快速发展，产业发展水平不断提升，特别是物流基础设施建设力度加大，物流通道得到明显改善，物流节点（物流园区、物流中心、配送中心）建设初具规模。

4.4威胁分析

4.4.1沃尔玛等外资企业在中国的扩张

2004年12月起，我国零售行业全面对外开放，外资零售业不再受股权、数量、地域限制。沃尔玛、家乐福等零售巨头加速在全国各大中小城市跑马圈地，我国零售企业面临残酷的竞争。全面开放之后，外资企业的市场战略转变为从重点城市逐步向二线城市，从沿海逐步向内地扩张。

外资企业对华润万家的威胁主要表现在：其一，外资企业在中国的超市业态主要是大卖场，这对于以大卖场为主力业态的华润万家来说是很大的挑战。其二，国际零售巨头在资金、成本控制及管理技术等方面有较大的竞争优势，相关数据显示中国流通业对国民经济的贡献率不足9%,而发达国家已超过20%；中国社会物流成本约占GDP的17%-20%,而发达国家仅占10%。虽然规模上外资企业不及华润万家，但是在盈利上远远赶超，外资企业的利润率一般在2%-4%，而华润万家仅为1.2%。其三，外资企业的品牌影响力比华润万家大，消费者对外资企业的认可度更高。其四，外资企业开始优化战略布局，向二三线城市延伸，华润万家在二三线市场也会面临残酷的竞争。

4.4.2国内其他连锁超市的崛起

随着我国零售行业的快速发展，本土零售企业抓住机遇，迅速发展壮大，涌现出一批优秀的零售企业，例如联华、农工商、永辉、山东家家悦、

新一佳、北京华联、物美等。首先，市场竞争加剧，商家不得不采取折扣等手段吸引顾客，导致毛利下降，部分企业负毛利经营。其次，比较强劲的对手加强了对二三线城市的侵入，对华润万家而言也是一种威胁。

4.4.3成本上升

商场主要成本面临上涨压力，物业租金和人力资源成本是最主要的两项成本，总体上升幅度较快。华润万家扩张迅速，需要的员工及店面将越来越多，给企业带来成本压力的同时，也对企业提升竞争力有一定的影响。

4.4.4电子商务的发展

近年来，消费者购物习惯的改变，电子商务的快速发展，网络零售对传统零售带来了较大的冲击。《传统零售商开展网络零售研究报告（2012）》显示，我国网络零售业务仍处于高速发展时期——2011年网购零售交易规模7735.6亿元，增率67.8%，占社会消费品零售总额约3.5%；网购用户1.94亿，年增20.8%。面对压力，传统企业纷纷发力电商。华润万家尚未实现网络与实体店的结合，网络购物对其构成了一点的替代品威胁。

4.5构建SWOT分析矩阵

SWOT矩阵将企业的内部资源和外部环境结合起来分析，由内部和外部的两种状态两两组合，形成不同的战略。为了更清晰直观地对华润万家应选择的战略进行分析，本文应用上述的分析构建华润万家的SWOT矩阵，得出适宜华润万家的ST、WT、SO、WO战略框架，进而能够及时评估各组合。具体如下表所示：

表4.1 华润万家SWOT分析矩阵

5．华润万家的发展战略选择及其策略建议

5.1华润万家的发展战略选择

根据PEST分析，我国政府开始重视本土零售企业的竞争压力，积极采取措施扩大社会消费，努力健全零售行业法律法规保护我国本土零售企业的发展；经济的良好发展刺激了社会的消费需求，人们购物习惯的改变也

为连锁超市的发展带来了契机；而零售信息技术的发展为零售行业控制成本、加强管理提供了技术支撑。

通过SWOT分析，我们可以看到华润万家可以采取SO、ST、WO、WT四种战略。对于SO战略，是利用华润万家多年发展积累下来的经验及外界环境的帮扶，发挥其强大的市场渗透能力迅速占领全国市场。华润万家作为本土零售企业的老大，在本土零售企业中有一定的竞争优势，所以主要的竞争对手为外资零售企业，如沃尔玛。若同时向有市场潜力的三、四线城市扩张，华润万家具有一定的竞争实力。ST战略，华润万家本身就是基于超市为主体的业态多元化发展，根据其近年的并购整合及内部管理情况，不建议现在进入百货等其他零售业，应利用现有超市业态进行有效组合，以满足不同市场的需求。另外，在这种战略之下，需要低成本低价格运营，相对于竞争对手，华润万家不具备此优势。WO战略的措施主要是加强内部管理，健全人力资源制度等，这些都需要长期的努力才能解决根源，所以在竞争激烈的市场，这种战略可以作为辅助战略，改善劣势为企业的竞争提供坚强的后盾。WT战略要求结合劣势和威胁来制定战略，企业需要加强管理及实施人才战略。华润万家目前缺乏人才，实施人才战略最快的方式就是引进人才，而人才的引进会存在磨合阶段，在机遇与挑战面前不是最佳的选择。但是人才战略是企业长期发展的保障，所以也可以成为辅助战略帮助企业增强竞争力。

综上所述，本人认为华润万家应该选择SO战略，抓住市场机遇, 提升自身的竞争实力,迅速发展壮大抢占市场，树立企业的形象。具体而言，从主战一、二线城市转变为向三、四线城市发展，争取更大的发展空间，完

成全国布局工作；从以市场份额为主转变为市场份额和盈利水平共同提升，以谋取更加稳固的发展。

5.2华润万家的发展策略建议

针对所选择的战略，需要经一步确定具体的实施策略帮助战略的实施。本人认为华润万家应该从以下几个方面开展企业战略：

5.2.1坚持以大卖场为主要经营业态的多业态协同发展

多业态协同发展指各业态之间相互协作,以不同的超市业态来满足不

同目标客户群体的需要,覆盖一定的市场,降低统一目标市场的内部竞争。本人认为华润万家应该利用自身所拥有的多种超市业态，根据它们各自的特点进行业态组合，使它们能够优势互补、相辅相成。首先，在多业态发展战略中要着重突出主力业态，大卖场是华润万家发展最早也是发展最好的超市业态，多年的发展使其积累了丰富的经验，优势突显。其次，在进行业态组合时要充分发挥各自的优势，合理的细分市场，进行合理的业态组合，各种业态在分工上有明显的互补性,企业可通过合理的业态布局来整合资源,更大程度地扩大市场份额。

5.2.2目标市场转向中西部及三四线城市

伴随经济的高速发展，我国中西部及乡镇地区大有可为，存在巨大的市场潜力。我国城市化率已经达到49.68%，未来还将继续上升，连锁超市发展的空间仍然巨大。本人认为华润万家应该积极开发中西部等市场，利用地区在租金、地价、人工费用和运营成本等方面的优势，加快企业的战略布局。

在向中西部及三四线城市扩张的过程中应该注意以下几点：①对当地

的生活、消费等习惯进行充分调查。②对企业内外部资源进行有效整合，利用合理的物流规划及区域资源共享来解决快速扩张与基础建设落后的矛盾；③以通过与其他国内外的企业建立战略联盟关系，共同开发市场。

5.2.3推行以“生鲜”为切入点的营销策略

现代消费的主流是健康和便利，超市具有便利的优势，只要把握好“新鲜”，会有很大的市场潜力。在以生鲜为切入点吸引顾客时，要做到以下几点：产品种类齐全，引入部分特色产品满足顾客的新鲜感；品质优良，保持产品新鲜度，与知名品牌供应商合作增强消费者的信心；营造卖场氛围，给顾客创造温馨、亲切的购物感受。

5.2.4加强自有品牌的建设

零售企业实施自有品牌策略，可实现商品低价，保证稳定性的货源供应，能带来直接的经济效益及增加品牌的无形资产，有利于提高企业抗风险能力，这为零售企业所证实。

外资企业的自有品牌商品比率正逐年增加，相比之下，华润万家的自有品牌还处于发展初期，尚未发挥其优势。对于华润万家今后自由品牌的发展，本人认为应从以下几方面着手：一要提高自有品牌产品的质量。优质产品才能与其他品牌商品竞争，才能获得消费者的青睐；二要加强对自由品牌产品的营销力度。利用现有的渠道优势，制定合适的营销策略积极引导消费者选择质优价廉的自有品牌，以此赢得消费者的认同。三要将自有品牌与企业品牌价值相结合，让自有商品品牌的设计风格、价值观念既充分迎合消费者所追求的生活方式及文化，又充分体现企业的经营理念，提升企业形象。

5.2.5实施人力资源管理战略，积极储备和培养人才

21世纪国内外连锁超市的竞争，是以人才竞争为核心的全方位的竞争。然而现阶段，人才短缺、从业人员素质偏低已成为零售行业普遍存在的现象，严重制约了连锁超市的发展。华润万家本身人才短缺、人员流动性大，制定合适的人才战略成为其当务之急。

一要建立高质量的人力资源规划。在进行人力资源规划时，必须适应企业生存和发展需求的目标、竞争策略等，以求建立合理的人力资源队伍。

二要加紧人才储备及培养。重视人才储备与培养,加快引进优秀人才，特别是专业技术和管理方面的人才，提高企业的人才竞争优势。企业可从以下几个渠道招揽人才：社会招聘；高校引进专业人才；企业内部培养。

三要完善绩效考评和激励机制。对员工进行绩效评价要遵循公平、客观、反馈和差别原则，各分店绩效及业绩挂钩。加强对员工的激励，薪酬管理是吸引人才、留住人才的基本的、重要的激励手段，建立良好的薪酬管理体制有利于企业招揽人才。

5.2.6完善成本控制

基于低成本运营的低价格策略是连锁超市发展的一大竞争优势，而我国本土连锁超市在成本控制方面还需要不断加强。沃尔玛、家乐福等企业成功的低成本战略为零售企业提供了可借鉴的经验，华润万家可从以下几个方面进一步完善成本控制：一是与供应商建立长期稳定的合作关系，健全供应链管理系统。通过电子数据交换使供销双方共享生产、配送、库存、销售等信息，减少不确定因素，降低物流及库存成本。零售商加入供应商产品的生产计划，使供应商的产品更加符合消费者的需求，减少供应商的

成本，进而减少零售商的成本。二是严格控制日常经营管理费用。削减不必要的办公管理费用；卖场多采用低耗能设备；加强商品管理，减少商品损耗，控制报损成本等，例如开放式的冻柜在条件具备时更换成封闭式冻柜，购物袋可在不影响正常使用的情况下由厚变薄等。三是加强对物流系统的建设。华润万家物流系统还不够成熟，需要加强对物流系统的投入、管理和应用，发挥其节约成本的最大效用。

5.2.7提高门店管理水平

门店是最终产生经济效益的环节，是否能够最大程度的获取效益与门店的管理水平有很大的关系。针对华润万家门店所存在的问题，本人认为可以从以下几方面来提升：首先，加强对门店管理人员管理技能（特别是管人技能）的培训，使他们在具备管理知识的基础上结合自身经验开展管理工作。其次，公司在引进先进的零售信息技术帮助提升管理水平时，要通过培训增加使用者对管理工具的认识，使他们能够熟练的使用管理工具，门店也要加强对管理工具使用的监督。

6．结语

我国经济发展的良好态势为零售行业提供了发展契机，而外资企业的发展壮大又对我国零售企业造成了威胁。如何抓住机遇并迎接挑战是本土企业所面临的重要问题。本文以华润万家为研究对象，以企业发展战略为基础，分析了华润万家的所处的宏观环境及它的内外部环境，继而得出SWOT 战略组合。本人认为华润万家应该采取SO战略，具体的发展策略为：坚持以大卖场为主要经营业态的多业态协同发展、目标市场转向中西部及三四线城市、以“生鲜”为切入点的营销策略、加强自有品牌的建设、实施人

力资源管理战略，积极储备和培养人才、加强成本控制及提高门店管理水平。通过这些策略的实施，帮助企业建立竞争优势，保证战略目标的实现。

参考文献：

[1] 刘仲康、郑明身主编.企业管理概论[M].武汉大学出版社.2006年.

[2] 徐有邻、周氏主编.混凝土结构设计规范理解与应用[M]. 北京：中国建筑工业出版社.2002年.

[3] 任薇君.连锁经营：中国零售业的发展策略[J].经济工作导刊. 2001年第2期..

[4] 徐健、舒辉、杨晓玲主编.企业战略管理[M].人民邮电出版社.2010年.

致谢：

历时将近四个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师康兴涛老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦地帮助我进行论文的修改和改进。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最衷心的感谢！

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

感谢我的同学和朋友，在我撰写论文的过程中给予我了很多素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评指正！