企业裁员影响及应对措施

浅析企业裁员影响及应对措施

摘要：裁员是企业人力资源管理中的一部分，是企业优胜劣汰、推陈出新机制的内在要求。但目前很多国内企业仅仅为应对突如其来的金融危机、减少支出而裁员，并没有考虑长期效应，也未注重方式方法。以牺牲员工利益来换取企业短期利润的行为往往会适得其反，引起企业、经济市场、甚至社会的负面效应。本文通过对企业裁员案例的分析，阐述裁员给企业、社会带来的诸多负面影响，强调企业对于裁员方案应慎重抉择，并提出了相应的建议及对策。关键词：裁员；金融危机；人力资源

一、企业缘何裁员

2012年伊始，随着欧洲债务危机的日益演变，不少企业陷入了2008年金融危机之后的又一轮裁员中。这一轮裁员于上一年已率先在金融行业开始，截至目前已波及到多个行业、多个国家。有关调查显示，目前大型公司在欧洲裁员的速度比2011年快3倍，欧元区的失业率已经触及13年以来的最高水平！那么为什么企业要一再采取裁员的措施？一味的人力紧缩是否又真的能帮助企业度过

冬天？

分析近几十年企业的裁员案例，主要分为以下几种状况：结构性裁员、经济性裁员和优化性裁员。所谓结构性裁员主要是指由于企业的经营方向发生变化而导致的与调整后产品线不符的研发、支持服务人员面临被裁减；经济性裁员主要是由于市场环境或者企业经

营状况不佳、盈利能力下降从而采取裁减人员的方式降低运营成本，减少企业开支；优化性裁员则是指企业为保证高质量的人力资源，通过绩效考评淘汰绩效不佳的员工的方式。一般情况下，企业出现裁员往往不只包括单纯的一种状况，只是看哪种方式是导致其裁员的最为主要的方式。

早在上世纪90年代末，中国就曾经历过历史上规模最大的裁员潮——2000多万人在国企改制大潮中被辞退，“下岗”由此而生，并成为那个时代最为特色的词汇深入人心。这一政策是当时国家的行政指令，属于典型的结构性裁员。

2008年金融危机，企业为应对恶劣的宏观经济环境、平衡锐减的经营收入，则大部分采取缩减产品线、裁减人员来降低运营成本，缓解经济压力，这属于典型的经济性裁员。

而目前，像思科这样的高科技行业企业，在经历了2008金融危机，元气恢复逐步进入营收增长后，则采取优化性裁员的策略，为保持人力资源的质量，通过绩效考核来淘汰绩效较差的人员，由新进人员补充。这类企业的战略更新较快，当企业进行战略调整或转换产业布局时，有些部门可能会被整体裁掉。所以，优化性或结构性裁员经常出现企业一面裁员，一面在新战略部门招人的现象。

二、裁员对企业及社会的影响

企业裁员是社会广泛关注的问题，特别是知名度较高的企业裁员行为。最近，酷6网不到200人规模的裁员，一度引发劳资纠纷，

导致公司股价的剧烈波动。再比如2010年的“伊利事件”，被裁掉的员工进入竞争企业并诽谤原公司，造成奶业市场的人心惶惶和消费者对奶业市场的不信任。即便是对留任员工，企业裁员也会对其产生复杂的心理影响，这种影响主要来自于对安全感的缺乏、工作积极性的降低及心态的改变等。在这种氛围里，留任员工更多地会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。有关调研发现，在企业裁员之后的留任员工之中，多于四成的员工有人际关系方面的困扰，近四成的人表示自己的家庭关系紧张，其他症状还包括脾气变差、沟通能力下降、无法准时完成工作、请病假时间增加等。

对于裁员所可能产生的对企业以及社会的影响，主要表现在以下几个方面：

1、员工对企业的忠诚度降低。企业为进来的每一位员工提供就业、培训机会、发展平台，薪资福利之外帮助员工成长；员工则报之以绩效与忠诚，双方基于“信任”而合作。且随着员工自身时间、精力投入，对于企业平台的不断适应与熟悉，对于企业的依赖性会逐渐增加。而裁员则会切断这一切，于企业是放弃承诺的艰难过程，于员工则是被放弃的过程，从而在很大程度上导致员工对企业的忠诚度降低，出现抱怨增加、玩忽职守甚至工作破坏等情况。短期内企业降低了人力成本，但却失去了员工对企业的信任与忠诚。

2、员工对工作的绩效表现降低。裁员的最直接结果：一是使员工的工作量和工作流程发生改变，因为工作内容的变化，员工需要

面对新的工作技能要求，甚至完全放掉之前的工作专业技能而重新开始,从而出现工作和心理上的不适应。二是身边熟悉的工作搭档发生变化，要适应新的人际关系。三是因为对于企业的信任度降低，留任员工仍然在内心中无法摆脱“何时会再轮到我”等的念头，或是得知被辞退的员工找到更好的工作而自己虽被留任却要面对业

绩不佳的工作，从而存在消极心理状态。以上这些都会极大影响员工的工作表现，从而对企业的整体绩效产生影响。

3、对市场和社会带来消极影响。被裁员工由于失去工作和收入来源，家庭经济压力不断增大，其在消费能力上自然也会降低。而大量被裁员工的消费能力缩水，自然使市场的需求不断减少。从而进一步导致企业的营收下降，从而形成市场消费力降低——企业收入减少的恶性循环。

此外，被裁员工由于收入暂时被切断，家庭要面对随之产生的经济压力，因而心理压力的产生给社会带来了很多不稳定因素。如果是由于市场经济原因而引发的大规模裁员，短期就业难度增大，因此社会保障也会面临沉重的压力。

三、企业应对措施

“裁员绝不是企业的首选，关键是企业要认识到自己的员工是人力资本，在招聘、培养时也花费了成本。如果可以通过转岗匹配的方式来解决产业战略调整的问题，就不要用裁员的方式。”睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟说，对于人力资

源部门来说，“在开始招聘时，进行岗位设置也应该考虑未来发展的问题，更多地从素质和潜力方面去考察员工。”尤其在面对危机时，企业可以强制休假、调整薪酬策略等方式来应对。如美国高新科技企业赛灵思，它于2002年到2005年连续4年被《财富》杂志评为“最适合工作的企业”。在2001年it经济衰退之际，赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划，如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作，那么公司会给他们一些小额的津贴。另外，赛灵思公司还通过削减等级工资、并在必要时强制休假等措施来留住公司里高价值的智力资本，也就是它的知识员工。最终，赛灵思公司的这一策略获得了非常高的回报，不仅使公司在劳动力成本上节约了3500多万美元，同时，也使得该公司在2002年经济和芯片行业开始复苏时，其新产品很快从竞争对手那里抢夺产品市场份额，这些竞争对手由于裁员而使得产品开发放缓，并出现了大幅度的衰退。其结果就是，赛灵思公司作为计算机电路设备供应商巨头之一的地位得到了进一步巩固。

当然，裁员与否作为企业自身行为的一部分，自有其经济规律在其中。不一定不裁员就是对的，这要与企业自身的特点、需求挂钩。只是在裁员之前，首先要想清楚自己为什么裁员，这样做的成本收益比是否值得。以下是一些企业有益的尝试：

嘉信理财公司承诺为在18个月之内重新雇佣的员工提供7500美元的奖金，同时在首先削减了高层经理的工资之后要求30%~50%的

员工强行休假。思科公司却说员工放弃遣散费而改拿三分之一的年薪、所有的福利和股权，如果公司情况好转，则优先雇用这些员工。在埃森哲公司，员工可以自愿选择6~12个月的年假，在这段时期，员工只拿他们工资中的很少一部分。德州仪器公司为员工提供为期8个月的贷款。作为回报，公司不支付工资给员工，也不为他们提供工作。宝洁公司使用买断方式来吸引自愿者，公司认为这种方式可以保持员工士气，但也承认这种方式耗时过长，这些费用包括遣散费、保健费用、外包费用和再培训费用。

而较少使用且效果不佳的解雇方式包括：

inacom 公司告诉它的5000名员工拨打800电话，当员工拨打电话之后却被告知他们将马上被解雇。亚马逊公司通过电子邮件通知西雅图分部的员工，他们将遭到解雇。

以上这些事例说明了处理裁员和缩小组织规模的一些方法。合理的方式不仅会赢得离任员工的体谅与尊敬，甚至会在未来可能的时候使得这些离任的优秀人才再次回归。而对于留任人员，以下几点也会对其工作效能的恢复有所帮助：

1、清晰企业目标。裁员后，无论前景还是氛围都使员工觉得暗淡低沉，企业可通过明确企业目标，宣传企业新的文化概念和发展蓝图，帮助员工走出低迷的状态，认可当前的工作并觉得具有挑战性，给员工以精神激励。

2、改善企业流程制度。随着人员变动，很多工作流程和岗位职

责发生变化。因此应及时将当前工作流程确定，并修正在职员工的岗位职责，以明晰权责，使员工更快进入工作状态，接受新的任务和培训。

3、增加沟通协作的措施。在企业裁员前，向员工公开说明企业现状、面临的艰难及将要采取的措施，会使员工对公司的动作有所了解，因此不会导致强烈的抵触情绪。裁员后，则对重组的企业各部门展开系列的团队建设，以增加现有团队的凝聚力，提高大家沟通合作的意愿，在一定程度上可以有效提高工作效率。

总之，鉴于裁员对于企业以及社会产生的种种影响，企业在做发展决策前应充分评估，以将该举措所引致的负面影响降至最低，以助企业及社会应对寒冬。

参考文献：

[1] 罗伯特·l.马西斯（robert l. mathis）.人力资源管理[第10版][m].北京：北京大学出版社，2006.

[2] 徐慧娟.论裁员的柔性管理[j].长江大学学报，2006,(04).

[3] 吕峰.企业裁员之道[j].企业管理，2009,(10).

[4] 刘琼.淡季裁员旺季招人：员工是时令资源还是人力资本[n].第一财经日报，2012-2-17.

裁员“幸存者”的典型心理

裁员“幸存者”的典型心理 受全球经济衰退阻碍，看起来一夜间凭空冒出来许多剩余劳动力，到处都在喊人多，裁员的“大刀”也是满世界乱砍。由大跨国公司客客气气地请人走路，到闻名的“联想模式”——20分钟内赶忙走人，中国企业正在酝酿或差不多开始以各种各样方式的裁员。过去，人们普遍认为幸存者因为保住了工作而欢欣庆幸，确信会以更大的热情投入工作，但事实标明并非如此，由于种种缘故，幸存者内心变得专门脆弱而敏锐。最终决定裁员重组成效的是幸存者的表现，笔者长期从事人力资源治理和职员EAP工作，总结出裁员幸存者常见的七种典型症状和诊断预防措施，供同行参考。 1.伤感 某公司裁员风波刚刚平息，在公司内部网论坛上就显现了一篇题为《同事的你》的帖子，该帖仿照校园民谣《同桌的你》，引起了留任职员强烈的共鸣，一天之内职员跟贴达到500余条。 诊断：这是裁员幸存职员最普遍的一种心态，看到曾经一起“斗争”过的同事和朋友相继离开，考勤机上的名单越来越少，办公室变得空荡荡的，内心充满了伤感和失落。伤感是幸存职员对失去好搭档最普遍的心理反应。对离职职员的伤感一定程度上反映了企业内职员之间良好的感情，适度的怀念是有积极意义的，它能开释一些心理的压力。 从企业角度来说，职员通过一些方式表达对被裁职员的怀念和伤感之情并无不妥，但有两个方面是要值得注意的。一是要防止伤感变为对公司的不满，二是要防止职员过度沉迷于往常的人际关系而不能适应新的工作氛围。企业裁员终止后，可采取的措施鼓舞职员积极参加公司的治理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性；同时通过组织团队活动、小组竞技游戏、企业文化活动等方式使得裁员重组后的职员重新建立起和谐的工作关系。 2.内疚 吴丽和刘连是H公司行政部同事，在工作方面两人不分伯仲。在公司裁员风暴中，吴丽被裁员，缘故是其他职员反映两人业绩都不错，然而吴丽专门少参加职员组织的业余休闲娱乐活动，被指为缺乏团队精神。裁员后刘连通过吴丽的好友得知，吴丽业余时刻要照管长期住院的亲人，经济压力专门大。得知这一情形后，刘连十分内疚，甚至建议公司收回裁员决议。 诊断：内疚感产生是因为道德感使然。心理学家发觉，每一场天灾人祸和战争过后，保全了性命的人往往会遭受“幸存者内疚”的压力。总在想“什么缘故别人都死了，我却侥幸地活了下来？”与此类似，裁员幸存者也会产生强烈的内疚感“什么缘故裁掉的是他而不是我？”假如被裁者资历、体会和能力都比幸存者强，这种内疚感会愈加强烈。内疚感的痛楚在于，幸存者往往无法和所要

企业留人策略

企业留人策略十六招 HR---闵盼亮 现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依 我看，现在人们找工作无非就有四种目的：1、为挣钱；2、图心情；3、学经验；4、 扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：1、钱没给够；2、心情不爽。所以企业HR 们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！ 第一招：招人不如留人 中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却 不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才 大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼 根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这 一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人 力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花 费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 第二招：招聘合适的员工 留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人 对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他 六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官 米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并 不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致 团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们 不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

2020年 企业裁员三种方式的要点解析

XX有限公司 MS-CARE-01 社会责任及EHS手册 （1.0版） 制订： 审批： 2020-1-1发布 2020-1-1实施

企业裁员三种方式的要点解析 “纵观劳动相关法律的主旨和要义，其目的也是促使劳资双 方，要本着善意处理之间的劳动关系，以维护劳资关系的稳定。所以在合法合规的前提之下进行裁员及减员，是相关企业为自身计的最优选择。” 最近“社保改税”政策颁布以后，未来确对保障员工的退休金有一定助益，但是就眼下而言，企业所需“多缴”的社保费用增大了企业的负担。在现实的经营困难之下，当企业所有人评估，企业再按原有方式继续经营已经利润有限之后，决定转型升级也好，或缩小经营规模也罢，裁员都是不可避免的选择。 ▌那么一般企业在什么情况下才能启动裁员呢？ 首先，我们所说的裁员一般指狭义的裁员，即“经济性裁员”，《劳动合同法》第四十一条规定:有下列情形之一，需要裁 减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 正如条款中所说的，企业启动“经济性裁员”是需要达到上述条件的。如果企业目前无法达到这些条件，但仍有裁员的迫切需求，或者有其他更好途径进行裁员，除依据上述条款裁员外，也还有其他的实操方式，即广义的裁员。下面就对企业最常见、最可行的裁员方式分别做一个介绍。 ▌裁员路径的选择 广义的说，目前裁员主要有三种方式：单方解除(经济性裁员)、其他理由单方解除(严重违纪、客观发生重大变化)以及双方协商解除。企业到底采用哪种解除方式，能最大可能降低法律风险，需要具体情况具体分析，但是就实际诉讼、仲裁风险而言，最后一种协商解除，无疑是最安全，需要最先争取的，也是对劳资双方权益最有保障。 一、单方解除(经济性裁员)

管理学案例 对裁员问题冲突的分析和自我思考

对裁员问题冲突的分析和自我思考 刘明是某机械设备公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。"刘明则说："我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。""无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。"但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，开始有点为此感到犯难了。你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?如何处理？ 分析：1、冲突原因：从管理学角度来说，一是不适当的评价和报酬体系，二是资源有限。"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，会大大降低原来业绩好的部门的积极性，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。2、处理对策：对于王厂长，可以先找一个和王长厂长关系较好的董事，请他出面调解一下，让他理解公司现在面临的现状，让他理解他厂业绩好也和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开，并不只是他们一个厂的功劳，也要理解一下公司和总经理的难处，双方都互相体谅一下，也可以向王厂长征询意见，

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企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

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《员工离职——管理技巧与案例分析》案例 员工离职的几种状态 1、他杀员工过错离职 2、谋杀员工无过错离职 3、自杀员工辞职 试用期解除争议案例 白某受聘于某电信公司，任销售副总裁，劳动合同约定试用期为3个月，月薪2万9千元。 试用期满前一天，电信公司总裁找白某谈话，称其工作中存在问题，试用期终止，命令其到人力资源部办理离职手续。 白某到人力资源部后，人力资源部出具了一份终止聘用关系通知书。白某对通知书中所称白某不能胜任岗位要求提出异议，人力资源部遂拟订了一份“离职协议书”，白某以该协议内容过于苛刻为由拒绝签订。 试用期满五天后，电信公司发给白某一份“违纪辞退通知书”，称因白某违反工作纪律和不能胜任工作岗位而被解除劳动合同。 白某随后诉至劳动仲裁委。电信公司辩称，在试用期内可以随时解除劳动合同，况且白某属于不服合录用条件及有违纪行为。 公司员工手册中规定，员工试用期满进行考核，考核合格的转正，考核不合格的解聘。 试用期争议案例2 某IT公司招聘业务员韩某，双方试用期为3个月，试用期工资每月一万元。但是，韩某在试用期内无任何业绩。公司CEO在3个月试用期满前发给韩某一份邮件，希望能够再延长3个月试用期，以观后效。韩某收到邮件后没有表示任何意见 6个月后，韩某表现仍然不佳，公司提出终止试用。韩某于是要求公司支付解除合同的经济补偿金及50%的额外经济补偿金。

他杀案例一 - 1： 该公司企业员工年龄普遍在20岁至25岁之间，主管年龄也不大。 近期一名主管向公司管理层投诉，称其一名下属陆某将其殴打鼻青脸肿，公司获悉后鉴于公司内常常发生打架事件，如今主管也被打得鼻青脸肿，公司规章制度规定在公司内打架一律解聘，于是公司立即作出了解聘员工陆某的决定。 他杀案例一 - 2： 某公司员工因患职业病，被评为十级工伤。公司按照要求调整了他的工作岗位。他的劳动合同期限至2004年12月31日。 2004年2月1日，公司部门经理在例行检查时发现他躺在待修理的汽车里，经理告诉他不能在岗睡觉。 第二天，公司开例会点名批评他在岗睡觉一事，该员工没有反驳。2月10日，公司根据规章制度，决定解除其劳动合同。 他杀案例二： 范某是某饭店仓库保管人员，某日其在值夜班睡觉中，小偷进入仓库，盗走电视机一台。饭店经过调查，认为范某在岗睡觉，造成财产损失，属于严重违纪，遂作出了解聘决定。 范某不服，认为自己在岗睡觉是不对，但是睡觉不是造成损失的直接原因，而饭店仓库库房玻璃损坏没有安装，属于饭店没有提供劳动条件，所以造成损失应该是玻璃安装问题，解聘处理明显过重。 他杀案例三： 2001年8月20日，蔺某与某学校签订聘用合同，约定蔺某在该校信息中心工作。 2004年9月2日，学校向蔺某发出工作调动通知单，调派蔺某到学生处工作，要求其于9月3日15：40时前到学生处办公室报到。蔺某在该通知单上签字，并于同日办理了交接手续。同月5日，蔺某到学生处报到，后其以工作时间不能接受为由与学校多次交涉。9日，学校向蔺发出督促到岗通知书。此后，又

公司经济性裁员的6个棘手问题

公司经济性裁员的6个棘手问题 （一） 20个人以下不能适用“经济性裁员”吗？ 经济性裁员，是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者用人单位生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批人员。 根据《劳动合同法》第41条规定，适当放宽经济性裁员的条件。 用人单位需要裁减的人员二十人以上或裁减人员不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，必须符合以下条件： 1、是必须发生了法定情形，确实需要裁减人员。即发生下列情形之一的： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 2、必须履行法定程序：用人单位应提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工

会或职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，方可以裁减人员。 3、裁减人员时应优先留用下列劳动者： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。 4、用人单位在裁员后六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 （二）协商解除导致裁员人数不足20人怎么办？ 裁减人数有两个相对的标准：二十人以上或者不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。 同时，经济性裁员的时间标准就是一次性裁员。用人单位如果裁减人员人数不足法定标准，就不能以经济性裁员的实体条件为由成批解除劳动合同，只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动合同，其中的权衡，决定了用人单位不会一味地规避经济性裁员。 （三）经济性裁员方案必须职代会通过吗？ 什么是经济性裁员？经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。 企业经济性裁员法律规定 （1）企业依据《劳动法》第二十七条，以及苏政发[2001]157号文规定，经职代会

协商解除合同方式裁员案例解析

协商解除合同方式裁员案例解析 来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业法律顾问 协商解除合同方式裁员案例解析 2006 年 11 月 , 小李到某外贸公司工作。2008 年年初 , 外贸公司扩展经营市场 , 准备将生意拓展到东南亚。小李是公司重要管理人员 , 公司希望他能够作为…… 协商解除合同方式裁员案例解析 2006年11月,小李到某外贸公司工作。2008年年初,外贸公司扩展经营市场,准备将生意拓展到东南亚。小李是公司重要管理人员,公司希望他能够作为第一批“拓荒者”前往泰国设立分公司。不巧的是,就在小李准备出发之际,家中来电称“母亲病危,速回老家”。小李非常担心母亲的病情,将情况通知了公司,希望能够延迟出国。 公司不同意,对小李说:“泰国新公司的发展是你这个阶段最重要的任务,如果你现在无法完成,就不要再干了。”无奈之下,小李只得要求与公司协商解除劳动合同。公司方面称,要解除合同可以,但是需要他支付因为他无法前往泰国对公司造成的损失6O00元人民币。 因母亲病重,小李急于回家,虽觉公司要求支付的补偿金不合理,将6O00元人民币交于公司即匆忙回家。事后,小李认为赔偿金额巨大,同时自己也是在无奈之下同意与用人单位解除劳动合同的,不应该支付补偿金,因此提请劳动仲裁。 仲裁审理过程中,用人单位抗辩称: “当时公司与小李协商解除劳动合同时,双方自愿,因此小李必须依照解除条件支付补偿金。”某仲裁委员会审理后认为,本案中的情况不属于协商解除劳动合同,因为公司是在小李必须尽快赶回家探望母亲的情况下,单方面提出解除劳动合同的条件的； 作为劳动者的小李则是出于无奈而被迫接受了公司提出的补偿金要求。在协商过程中,用人单位的行为违反了我国《劳动合同法》规定的协商一致、平等自愿的原则,属于乘人之危。仲裁委员会同时认为,我国《劳动合同法》规定公司不得要求劳动者支付违约金,但并没有规定公司不能要求劳动者赔偿因为劳动者的行为对公司造成损失的费用。如劳动者未按《劳动合同法》的挑定解除劳动合同,并对用人单位造成了物质上的损失,用人单位可以要求劳动者支付赔偿金,但本案中,某外贸公司以乘人之危方式要求小李支付不符合实际损失数额的赔偿金,明显不符合法律规定。最后,某仲裁庭作出如下裁决:根据用人单位与小李提供的证据,小李没有前往泰国,公司派遣其他人前往一样需要支付飞机票等费用,因此不存在公司利益的损害,小李不需要就公司所谓的损失部分作出赔偿,最后裁决某外贸公司退回小李的赔偿金6000元人民币。（文章来源：胡律师网上海地区邮箱：hulvshi119@https://www.wendangku.net/doc/6817932574.html,）

关于某企业裁员案例之我见

关于某企业裁员案例之我见 张群 【背景】 全球金融危机给企业经营带来了诸多不利影响，许多企业选择通过“缩紧入口、淘汰富员”的方式来降低企业用工成本，以期顺利渡过经济危机。对于“缩紧入口”，无非是不招或少招新人，且属于企业的自主经营权，不会直接引发法律争议，但对于“淘汰富员”——裁员，企业必须严格按照法律规定执行，因为法律对于用人单位单方解除劳动合同有着明确的规定，任何企业不得超出法律定制的范围。 裁员作为时下企业广为流行的做法，从字面以及传统观念的理解，裁员很容易被定性为企业的某项经营自主权，但实际上法律(《劳动合同法》)对裁员的理由、程序、人数等各方面都作出了特殊的规定和要求，因此，企业务必须依照法律规定处理裁员问题，而被裁员工也可以依据法律向有关劳动部门提出仲裁。 本文即通过一具体案例具体分析有关裁员的相关问题。 【案情分析】 公司方面甲公司是一家中外合资有限公司。2006年至2009年，公司连续见年亏损，致使公司生产经营发生严重困难。经公司上层决定后2009年7月10日，7月15日，先后两次听取工会意见，并对裁员方案进行修改和完善。2009年7月20日进行公告并通知召开全体员工的时间；7月24日正式确立企业裁减人员情况报告表；7月30日，召开全体员工大会；8月10将裁员方案报上海市嘉定区劳动保障部门本案；8月24日与被裁员工解除劳动关系并办理退工手续。 该公司出具的证据：2006年至2009年的财务报告 7月10日7月15日，公司经济性裁员两次会议签到表； 7月24日企业裁员情况报告书； 8月10日上海市嘉定区人力资源和社会保障局出具的《受理单位裁减 人员情况报告回执》。 员工方面被裁减人员将200左右，占企业职工人数90%。所有被裁减人员，公司均按照“在本企业工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准向被裁减人员支付。6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，向被裁减人员支付半个月工资的经济补偿”的标准支付经济补偿金。作为被裁的员工，以公司未按照法定裁员程序执行裁员为由，向市区劳动仲裁处起仲裁。在被延迟发回嘉定区劳动仲裁处后，被裁与员工正式提起诉讼，认定公司不符合经济性裁员的规定，要求与公司恢复劳动关系。 【评析】 在本案中，有三个关键问题，一是甲公司实行裁员计划是否符合法定理由；二十甲公司实行裁员计划程序是否合法；三是甲公司向甲支付的经济补偿金是否符合法律规定。 关于第一个问题。根据《劳动合同法》第四十一条规定：用人单位欲实施裁员计划，必须具备法律规定的四种可裁员情形。其中，四种可裁员情形分别是指：

企业裁员管理(1)

精心整理 企业裁员管理 随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员 根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。 我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际

上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。 组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用 人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入

企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。 人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：

年底了企业如何留人-企业如何留人完整篇.doc

年底了企业如何留人-企业如何留人 年底了企业如何留人中人网 2、大打感情牌，人是最有思维的情感的，所以，企业留人，不一定就只能要用高薪，企业能为员工处身着地地着想，解决他的后顾之忧，相信没有员工不甘愿为企业奉献，这也是很多知名企业员工稳定与甘于终身奉献的原因。（这里列举几个例子：1、比如我前任公司，为了留住老员工，为他们专门提供夫妻房、并帮他们解决小孩读书的问题，这样让他们既有家的感觉，又解决了在外打工者的一些后顾之忧。2、前几天看到一则报导，东凤一家仅200多人的陈列品企业，老板提出了3个5计划，即5年内为企业的忠诚员工解决购房的问题，企业为一部分当选的忠诚的员工，如服务了2年多的前台文员、生产技工都享受到了企业提供的购房首付，且老板承诺只要做满五年，首付款全部归个人所有。5年内确保企业中层都有自己的小车……我相信这样的企业值得员工多干几个五年，这样企业相信人员也更稳定。 3、老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼，当企业能想到并做到这点，其实也是一种创新和留住人才的好方法）

3、从人力资源管理角度，有企业战略留人、培训留人、绩效留人、文化留人、管理上的创新留人。（创新也是今年的热门词汇，所以作为企业HR，要多发挥个人的才智，多出花样，多去创新来留住人才才行哦）。 4、现在一些中小企业都开始在物质及精神激励机制之外，还采取股权赠予、年终经营分红等方式留住关键人才及重要人才。 中人网：有的企业会使用感情牌，用感情来留员工，您觉得这种方式是否有用？为什么？ 高军会：这个问题上面也提到过，我觉得不是对所有人都有用，对于留人的方式和方法，我个人的意见还是如上面所说一定要因人而异，对症下药，因为人的成长也是分不同的阶段，对于不同的成长阶段的人才来说，留人的方法就明显会有所不同：刚走上社会的人，好的福利，良好的发展空间就可以留住一个人才；但当名利和金钱方面在人才面前显得无足轻重时，物质、精神上的奖励，可能难负留人的重任，显然事业留人、股权赠予或许正是留人的上策。

企业经济性裁员的操作要点与风险控制

企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下，企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来，对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”，当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于2005年，现有员工300人左右，主要业务范围为商务印刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业之一。随着今年《北京市挥发性有机物（VOCs）排污收费实施办法收费政策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费，这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营

从五方面入手建立企业留人机制

问题类型】核心人才激励机制设计 【企业背景与问题分析】 企业没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题。企业的“企”字，“人”在上，方为“企”；反之，无“人”则“止”。企业一旦无人，就离停业时间不长，更谈不上健康地发展了，特别是现代企业，招工难、用工难等问题越来越显著，企业没有一套成熟的留人机制，别说与同行业或其他行业在用才上的竞争，本身的生存都是一大难题；今天，我将从几个方面，讲述企业如何留人，仅为企业的发展，尽一份绵薄之力。 笔者认为，企业留人，可以从以下五个方面入手，按权重排序如下： 一、企业文化留人 企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是企业留住人才的关键。营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。 企业文化的建设的重点，主要表现在三个方面： 1、企业有明确的战略目标和方向，通过精辟、富有哲理的语言，铭刻在企业的每个人的心里，成为其精神世界的一部分。 2、全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，让企业文化成为大众文化了，让人更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。 3、加大人才培养力度，重视人才培养，形成识人、选人、育人、用人的良好机制，这有利于企业人才脱颖而出。 这里，我举一个例子，在温州，有一家民营企业，公司成立于1992年，在1993年初，公司就出版了自己的报纸，一直延续到今天，公司内部，每月十五号定为全员培训日，全体员工集中学习培训2小时，公司在1997年就配置了员工图书室，大量的技术管理资料供员工学习提升，并且每年都选送数名优秀员工外出培训学习，公司的理念，宗旨，所有员工，无不铭记于心，多年来，行成一种习惯，一种行为规范，不用刻意强调，大家自动自发遵守与自我管理，在近年来用工形式如此严峻的情况下，该企业员工流动率不超过5%，遍布全国的销售经理30名，8年未出现跳槽现象！因为人才队伍的稳定，该企业一举成为行业的翘楚，温州地区的窗口企业，这就是企业文化的妙用，一种精神，一种凝聚力，也是企业生生不息的动力。 二、发展空间留人 人才是具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。是人才的，都会关注三观（也就是人生观、价值观与世界观），他们也都想干一番大事业，在实现事业宏图中施展自己的才能。古今中外，许多有识之士和人才都以报效国家、造福人民、发展事业作为自己的人生追求和奋斗目标。当今社会，更是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈地大干一番事业，淋漓尽致地展示人生价值，已经成为企业人才的人生观和价值观。中国“入世”给企业带来极大的机遇和挑战，也给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说，在新形势下，应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐，积极描绘企业发展的宏伟蓝图，这对于以发展空间凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要重点培养开发四类人才，即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才，用人不疑，疑人不用；明责授权；赏罚分明；珍惜时机；合理流动。对企业人才来说，在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为企业的发展做出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,

如何进行裁员面谈

如何进行裁员面谈 作为一名专业实施EAP(员工帮助计划)的心理咨询师,易普斯公司首席顾问张西超博士亲自参与咨询了最近引人注目的联想裁员。那么,老板或HR经理该如何有效地实施裁员?该以什么心态和方式与被裁人员进行面谈,以尽可能降低对被裁员工造成的心理伤害呢? 裁员震荡 人的一生会丧失很多东西,比如:青春会丧失,健康会丧失,亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说,他们眼中的丧失是什么?就是失业。这种丧失会使人产生强烈的挫折感,甚至是一种跌入谷底的感觉。而且在这个过程中,被裁员工最大的丧失就是丧失了自己,自我迷失。他可能会想:我没有用了?因为我老了,跟不上时代了?或者是人家比我强,我太可怜了……就像谈恋爱也是一样,最痛苦的不是失去了爱人,而是让人觉得失去的是自我价值,甚至会过低估计自己,导致一蹶不振。 因此,当一个企业要裁员的时候,一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要,一定要去研究。此时,裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工,并且要从关注生命的角度去关注他们。 在这场裁员战役里面,对于一个裁员者来说,你必须要界定你到底是什么角色?在发生过的裁员“事故”里面,我们不难分析出一个共同特点:震荡,往往是由于没有沟通好而引发的。 裁员者的素质 因此,裁员者首先要做好的事,就是做好离职谈话。裁员者在与被裁员工沟通时,要表现出这是公司的决定:你不可以在这里逗留了。而作为一个合格的裁员者,必须要完成这个过程,而且还要表现出你对生命的关怀和保护。但是无论你多么同情他,多么心软,也绝对不可以妥协。这时候他也就不会再勉强你了。 另外,在进行离职谈话时,每位裁员者之间要有比较统一的口径,并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期,要有心理准备。在整个谈话中,要围绕两个字:真诚。 裁员通常都是在较长时间里酝酿好,然后在尽可能短的时间内实施完毕的,这个过程通常都是保密的。这样做的好处很多,比如:可以尽可能保护企业资源不流失,使裁员带来的影响周期缩短等等。 因此,当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候,他一定不会想到是这件事。当你说要辞退他时,他在没有心理准备的情况下,一定会有许多情绪反应,这也是人之常情。有的员工可能表现得很气愤:“这怎么可能?我工作中没有出现任何问题?这是谁的决定?……”有的员工可能会一边默默流泪,一边不相信这个事实。 此时,就是考验裁员者基本素质的时候了。作为裁员者,你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情,比如:“我知道你很不容易,你的爱人也下岗了,孩子又要上学,我真的很同情你”;同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪,你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚,而不能加以阻拦,诸如:“一个大男人,有什么值得哭的,难不难看呀……”这种话一定不能说。你能做的只是让他正常地发泄,适当时给他递上一张纸巾,当他发泄累了的时候,一切也就归于平静了。但如果你要是与他争辩,事情就会很麻烦了,甚至会出现“我要报复!”等破坏性行为。因此,在整个离职谈话中,裁员者一直要抱以真诚的态度,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工,让他感到你是在行使公司的决议,而非自己的意图。 人在做任何事情时,贵在自信。作为裁员者,一定要相信自己的能力,相信可以通过自己本身所具备的职业素质,使被裁员工的痛苦降至最低。在谈话中,有时被裁员工常常会陷入这个怪

裁员的案例

案例分析题1 你最想裁谁？ 背景 你是一家跨国公司的部门经理。受多方面的影响, 近来公司的订货和需求急剧减少，管理层面临两种情况：减少资本和裁减职员。此前，公司从未解雇过任何职工，虽然尚未成立工会，但一向以对职工公平对待而自豪。 在今天的会议上，总裁要求你给你部门的7名职工排出顺序，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员名单。以下是你的员工列表： 员工列表 ?多莫斯基——白人，男，年龄34，已婚，三个孩子，已在公司任职六年，工作表现良好。在过去、的12个月里有缺席和迟到的现象。 ?陈罗旺——东方人，男，年龄35岁，已婚，一个孩子．在公司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 ?卡拉他——白人，女，年龄42，丈夫最近残疾。两个孩子在上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在公司任职七年。 ?格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在公司成立工会。任职五年。 ?杰克——白人，男，年龄49，已婚，五个孩子。自公司开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。 ?玛丽——西裔，女，年龄30，离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残疾孩、子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作 时会闹情绪。 ?葛拉巴——西裔，男，年龄24，在公司任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。 练习与思考 ?请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。 然后将自己排列的裁员名单在小组中比较，讨论选择的原因。 ?一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。 ?你必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由． ?对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?