《目标管理与计划执行》
目标管理与计划执行
——向华为学习从清晰目标分解到卓越执行
目标分解是绩效管理的前提，绩效管理是目标执行的闭合！
课程背景：
清晰、科学的战略规划，细致、可行的目标分解，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工目标计划往往是空中阁楼，因为忽略了PDCA的闭环工作。因此，我们说“目标分解是绩效管理的前提，绩效管理是目标执行的闭合”
课程特色：
１、课前调查学员企业在目标管理及执行的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行的实操演练，学习建立企业级、部门级、岗位级目标。
２、结合主讲老师十九年的宝贵实战和咨询经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；
３、让学员消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、现场演练，让学习变成一个快乐的过程。
课程收益：
１、了解和掌握目标管理的有关概念、方法及工具；
２、掌握和提升管理者的计划能力、计划设计的方法，熟悉计划的设计程序；
３、能够利用所学知识分析问题，掌握解决现实中的有关目标管理和计划设定方面问题的方法；
４、计划设定后，如何落实到具体日常工作中的执行；
５、学习和掌握基层管理人员在目标管理上有哪些具体的规范的工作程序和工作方法，以配合和促进考核指标的完成。
课程模型：
课程时间：1天,6小时/天
课程对象：企业高管及各部门负责人
授课方法：课程讲授，案例分析，小组研讨，实操练习
课程大纲
第一讲：目标管理的基本概念（9:00-11:00）
一、案例导入：一个跨部门协作中的纠纷
分组讨论：案例中纠纷产生的根本原因是什么
二、目标管理的本质
１、目标管理中上司与部下的关系
１）目标管理的过程本身就是就是部下与上司之间的沟通
２）目标管理的过程就是，部下以及上司能力开发的过程
３）目标管理的机制本身就是「管理循环（ＰＤＣＡ）」、「焦点化」，形成了「可视化」三、目标的设定
１、SWOT之目标管理程序
２、设定目标方法一：五力分析形成战略
３、设定目标方法二：标杆管理法确定目标
四、目标的分解
１、案例：麦当劳对“保持大堂的清洁”的工作分解
２、目标分解方法
３、目标分解的原则：SMART原则及其释义、示例和实施要求
４、目标分解注意事项
案例讨论：H公司运营部的年度目标和员工年度工作目标表，为什么会出现脱节？
第二讲：企业目标的设计与分解（11:10-12：00；13:30-14:10）
一、BLM模型导入
１、什么是BLM（业务领先模型）？
２、BLM为什么能帮助华为／IBM等企业成功，中小企业如何应用
二、从差距出发，输出本企业业务设计框架
１、关注两种差距：绩效差距和机会差距
分组练习：找出企业有机会差距和绩效差距，哪些差距最重要，为什么？
人才队伍及能力发展上是否存在差距？
２、差距分析
１）企业差距分析（若能提前提供企业财报数据跟好）
——回顾我们设定的目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？——与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？
——存在哪些市场机会（机会差距）？
——哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）
２）输出：差距列表
三、目标设定
１、企业价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系
２、移动互联时代，速度致胜
３、经营性变化和结构性变化对内外资源关注重点不同
４、寻找高获利，高成长空间的三大途径
１）新客户
２）新地区
３）新业务
５、为什么要制定目标？
６、制定目标的原则（将战略目标转化成任务描述）
四、业务设计——企业关键KPI
企业战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键
１、客户选择
２、价值主张
３、价值获得
４、活动范围
５、持续价值
６、风险管理
７、分组研讨并输出
——基于企业2018目标及需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识
——可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）
第三讲：从目标设定到执行（14:10-15:30）
业务设计和业务计划需要通过年度关键任务层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。
一、关键任务
1、产品线的3年战略目标是什么？
2、第一年的年度差距有多大？
3、需要完成哪些关键任务？（责）
4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
5、通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）
最佳实践分享：H公司关键任务清单
研讨输出：支持业务设计及价值主张的关键任务，并将每个任务分解为具体的举措、里程碑、合作伙伴依赖关系
二、执行-组织能力支撑
关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，公司管理层有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。
1、目标执行效果不理想的根因分析方法
2、理解目标执行与组织文化的关系
3、如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
案例分享：某司某产品线的绩效考核指标提取
分组研讨：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力
案例分享：移动互联时代组织能力新特征
案例分享：关键人才规划案例分享
课后练习：从组织设计、人才、文化价值观、领导力四个方面，设计与关键任务一致的组织能力，以及可能的障碍
第四讲：计划制定与执行跟踪（15:40-17:00）
一、部门计划的制定
案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？
１、为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？
２、为什么要做企业级、一层部门、二层部门的目标分解
３、PBC的设计原则
二、一级部门目标及PBC制定
1、从企业目标到部门目标分解的流程
2、一级部门目标设计的逻辑框架
3、目标制定的技巧
4、绩效指标/KPI分解和制定的技巧
5、撰写一级部门PBC
实战演习：六大部门分别输出部门目标，现场同级评议
6、制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵
7、输出部门指标定义及报表
案例讲解：华为公司产品开发部的PBC
三、计划的执行与监控
1、工作计划的执行与监控
2、主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制
3、案例：月度“烧烤”会的流程与操作技巧
4、组织缺失执行力的原因