中建五局“工程项目成本管理方圆图”

中建五局“工程项目成本管理方圆图”

——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖

一、工程项目成本管理方圆图模型

“工程项目成本管理方圆图”标准图形

“项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。

1、面向对接市场的二个“圆”：

外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。

内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。

2、面向对内管理的三个“方”：

外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。

中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。

内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。

3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。

4、三个效益划分的规则：

经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。

管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。

结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。

5、五项费用排列的讲究：

费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。

编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。

6、三种颜色的选定：

将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定

为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。

二、四大管理理念。

1、外圆内方的相关方和谐理念。

外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。

对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。

对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。

2、项目生产力最优化的大成本理念。

项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目

成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。

项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，项目法施工理论明确告诉我们，企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理外围环境和管理平台——即必须落实《项目管理规范》（GB/T50326-2006）所要求的“法人管项目”。

3、责权利相统一的全员责任理念。

建筑施工企业工作通常说就三件事“接活”“干活”“算账收钱”，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们对项目的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理目标管理责任制和结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，体现了企业与项目责权利分明的全员责任理念。

营销经理责任是创造“经营效益”，“经营效益”是以企业品牌和资质为前提，企业是工程项目承接的平台和主体，项目是否承接实施，或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者和经营团队去完

成。项目经理责任是创造“管理效益”，“管理效益”是以项目现场为平台，主要责权利应落到以项目经理为首的项目管理团队。而结算责任是创造“结算效益”，“结算效益”应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与项目、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进行考核奖罚。

4、项目系统管理的成本主线理念。

项目管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。项目管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，项目的成本管理应该作为项目管理的主线来抓。

项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。二是体现全员全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。

三、四个管理工具。

1、工具之一——价本分离

“项目成本管理方圆图”用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施工项目管理必须通过“价本分离”将项目合同造价和项目责任成本分开，并以项目责任成本来管控项目的工作目

标范围。项目工作目标如果定在“价”的范围来开展，就往往将项目的经营效益变成“本”，不但会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对项目管理团队的项目成本管理责任无法落实。

2、工具之二——三个效益

作为一个管理工具，“项目成本管理方圆图”开创性地清晰划分三个效益，这类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。

3、工具之三——四大支撑

“项目成本管理方圆图”将项目工期、质量、安全和环保四个管理目标和行为表述为项目管理四大支撑，有效强调了工期、质量、安全和环保的成本属性。这四项管理目标和管理行为的过程本身就是项目成本的形成过程，它们的过程和目标管理好坏直接导致项目最终成本目标实现的优劣。“方圆图”的这一工具性向我们揭示了项目管理必须坚持以工期管理为纲、以质量管理为本、以安全管理为重、以环保管理为重的管理要求。

4、工具之四——五类费用

“项目成本管理方圆图”确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。“方圆图”作为确定五类费用的工具，在项目管理实践实用中将更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效的实施责任分解和落实。

四、四种管理方法

1、强调“三大纪律八项注意”。

“三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度——项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。

“八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。

2）推进项目管理“四大策划”。

“四大策划”是指“现场策划、施工策划、商务策划和资金策划”，前两者是后两者基础，过程中四者必须相互结合，互为支撑，要求工

程技术、商务财务人员的联动合作。四大策划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在项目开始实施时，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与安全管理等内容为基础，结合施工合同的具体要求和企业自身以《项目管理目标责任书》对项目约定的责任目标，由企业工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员主导，联合项目相关专业人员，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的基础上编制四大策划，用以指导日后在整个项目生命周期过程中工程技术和成本运营管控。另外，我们更应该将四大策划理解为一项动态管理过程。它要求项目管理者必须根据项目过程中相应条件的变更而不断进行策划方案调整，以修正原策划条件变化而导致即定措施的偏差。同时，策划的实施还有一个重要的执行要求，即要落实项目岗位成本责任制。策划不但要有目标和措施，更要注意将责任分解到项目各个岗位，以项目岗位成本责任制来确保相应措施的落实与不断改进，使既定目标得以实现。

3）坚持施工生产“四项基本制度”。

项目经理责任制关键落实五个方面的工作要求。一是责任成本制定的前提工作，即投标成本测算与价本分离工作的合理性与准确性要到位。二是《项目管理目标责任书》的责、权、利划分要科学，各类项目之间要公平。三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现奖及时发放。四是企业对责任制管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目的管理目标责任书最终考核评价，总结管理效果，

及时奖优罚劣。五是将项目经理责任制运用到项目经理选拔使用上去，将项目经理个人考核结果与使用挂钩。

组织策划制的落实执行关键在于组织的简洁有效性，策划的科学针对性与及时性，重点通过企业标准化管理来实现。如针对不同类型项目出台示范文本，总结以往项目的共性问题和典型问题不断修订示范文本。同时借用信息化手段加强编制指导和时效性监管。

过程管控主要体现三个方面的关键要求：一是流程规范。二是考核及时。三是建议有效。所谓流程规范，即要求公司总部要有标准流程，相关部门要严格公正。所谓考核及时，即是要求公司及时、主动进行考核。所谓建议有效，即要求企业相关部门在考核过程中提出的项目管理改进意见和建议要项目特点的针对性，要切实站在项目实际情况出发提出有效的改进措施，特别是应从策划的动态管理要求出发提出具体科学的纠偏措施。

结果考评制实质是前述各个制度和重点环节的保障措施，是保证这些制度和环节能有效实现的配套管理行为。实践证明，一个企业没有旗帜鲜明的奖优罚劣规矩，维护企业利益，为企业创造效益和品牌的人不宣扬奖励，损害企业利益，浪费或吞噬企业效益的人不处罚，那么再好的管理理念和创效措施都会被具体执行者束之高阁，或者实施过程中被阳奉阴违，而得不到预期实效。我们要求二级公司、项目管理者一定要以《项目管理目标责任书》为依据，根据两级项目成本管理责任制要求对各层级、各岗位的管理者进行过程考核，及时兑现，

奖优罚劣。让做得好的员工实现阳光下的收益最大化，让做得不好的让岗让位。

4）落实“分资制”管理。

根据“项目成本管理方圆图”生产力最优化和责权利相统一的理念，我们对资金管理工作的方法强调落实“分资制”管理。即强调资金管理工作的着力点就是实行分资制管理法：费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上，“分”要合理，“分”是基础；在资金分级算上，“算”要精细，“算”是关键；在收支两条线上，“线”要清晰，“线”是保障。

中建五局“工程项目成本管理方圆图”.精讲

中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点 控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管 理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形

中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证 索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件， 由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和 现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则：

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

项目成本管理方圆图教学教材

项目成本管理方圆图

中国建筑第五工程局有限公司工作部文件 中建五合字〔2010〕14号 关于深入学习“项目成本 管理方圆图”的通知 各有关单位： “项目成本管理方圆图”是继商务合约管理“三大纪律、八项注意”和项目管理“两个基石一条主线”之后，鲁贵卿董事长总结提炼出的我局合约成本管理工作中的又一重要观点和方法。 上半年，鲁董事长在局四川片区主要管理人员会议、海外市场经营考察、局半年工作会等多个重要场合宣讲了“项目成本管理方圆图”。“项目成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，该图对一个项目进行图解分析，能举一反三地进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了既定的预期效果。

因此，局合约法务部专门对“项目成本管理方圆图”编制了一套解读资料，现下发给各单位。要求各单位由公司总经济师牵头，认真组织学习，充分开展讨论，以此促进本单位项目成本管理水平的不断提高。 二○一○年九月十六日 主题词：学习项目成本管理方圆图通知 抄送：局领导、总部各部门。

项目成本管理方圆图 （解读资料） 局合约法务部 二O一O年九月 前言

2009年4月29日，鲁董事长在局第五期商务合约培训班上提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对全局项目商务合约管理明确了重要的三项基本管理制度和八个重点管理环节。 2010年3月29日，鲁董事长在局总经济师会暨第六期合约法务培训班上强调了“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上要按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施。 2010年6月2日，在上述基本管理思路的基础上，鲁董事长首次在局四川片区主要管理人员会议上正式提出“项目成本管理方圆图”模型（以下简称“方圆图”）。 2010年6月下旬及8月下旬，鲁董事长再次在海外市场经营考察和局半年工作会两个重要场合重点专门宣讲了“方圆图”的含义和应用意义。 “方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨我们项目承接时的投标成本

中建五局施工现场标准化实施细则

中国建筑五局股份公司施工现场 安全生产标准化实施细则 各子公司、直营公司、区域公司： 为进一步规范全局项目施工现场的安全生产与文明施工管理工作，提高 各级安全生产管理人员水平，降低项目安全管理成本，控制项目安全管理风 险，工程局组织编制了《中国建筑五局股份公司施工现场标准化实施细则》（以下简称《细则》）。各单位可在此基础上进一步深化内容，并将深化后的《细则》内容报工程局备案。 本《细则》适用于由中建五局有限公司施工的所有在建工程的施工现场管理。 本《细则》是规范本公司各建筑施工现场安全生产措施，明确各项目经理部的安全生产施工要求，考核各项目经理部建筑施工现场标准化管理的基本 依据。 各单位要组织所属单位、项目经理部，认真学习本《细则》则并贯彻落实，建立和完善标准化组织机构、标准化施工现场、标准化管理体系。 本《细则》为工程局管理性标准，有关技术要求如与国家、省有关法律法规和规范性文件要求相抵触，应执行国家、单位所在地区有关法律法规和规 范性文件要求，并向工程局提出修改意见。

第一部分安全生产管理规定 第一节一般规定 一、专项施工方案 对基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、临时用电工程、爆破工程等危险性较大工程，必须编制专项施工方案，并附必要的计算书，经公司技术负责人、总监理工程师签字后，由专职安全生产管理人员监督实施。 对涉及地下暗挖工程、深基坑工程、高大模板工程、30米以上高空作业工程、大爆破工程的专项施工方案，必须由专家组对已编制的安全专项施工 方案进行论证审查。专家组提出的书面论证审查报告应作为安全专项施工方案的附件。项目经理部根据论证审查报告进行完善，并经公司技术负责人、监理单位总监理工程师签字确认后，按照专项方案组织实施。 公司要对重点环节和重点内容进行重点监控，项目经理部严禁随意变 动经过审查的施工方案。如确实需要改变方案则必须重新履行审批程序。二、分部（分项）工程安全技术交底 分部（分项）工程施工作业前，项目经理部技术负责人（或方案编制人员）应将分部（分项）工程有关安全施工的技术要求向施工班组、作业人员进行安全技术交底。安全技术交底是施工方案的进一步细化和补充，要用通俗易懂 的语言向作业人员进行交底。 安全技术交底必须以书面形式进行，并经交接底双方签字确认，严禁代签字。 三、安全检查及例会制度

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

中建五局企业文化纲要

第一章基本理念 第一条企业宗旨 服务社会，造福人类，建设祖国，福利员工 第二条核心理念 追求阳光下的利润最大化 第三条企业精神 铸造精品，超越自我 第四条经营理念 竞争无情，商机无限，市场唯大，经营为先 第五条管理理念 科学是管理的灵魂，严格是管理的生命 第六条企业作风 做事先做人，产品即人品，老老实实做人，结结实实盖房 第七条广告语 中国建筑建筑中国 铸造精品建筑人生 第二章文化品格 第八条员工品格 员工是中建五局工程总承包公司的文化根基，其文化品格体现为：诚信、实力、稳健、团队。 诚信：对诚信矢志不渝的追求是中建人从容迈步建筑市场的信心之源，是我们对社会的

承诺。 实力：我们没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是中建人实力的体现。 稳健：我们脚踏实地、一步一个脚印；我们谦虚自尊、一天一点进步；我们勤奋务实，一朝一夕成长；认准目标、稳步向前是中建人的工作作风。 团队：我们不是孤独的斗士，我们相互帮助、彼此补位，团结成一个强大、有力的群体。团队作战、群体奋斗是中建人的处事态度。 第九条员工意识 精品意识：企业的成功源于工程的成功，工程的成功源于员工的精品意识。我们以实际成果衡量自身的工作，用铸造精品的成就感焕发动力和激情。 危机意识：员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 节约意识：节约不仅仅是美德，节约更是利润。中建员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。 竞争意识：中建人遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，我们的员工要把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 第十条团队守则 基于共同的追求和价值观，我们成为团队的成员。我们坚信团队有助于实现个人梦想。我们崇尚以沟通与协作为核心的团队精神，集体奋斗是我们基本的行为准则。发扬团队精神，恪守团队准则，是团队成员的基本义务。 第十一条职业道德 职业道德是员工从事职业工作和企业参与市场竞争的自律性行为规范体系。我们倡导诚信、敬业、廉洁、自律的职业道德。要求员工的一切行为都必须以维护企业利益、对社会负责为原则。 第十二条工作作风

施工企业成本控制和管理系统体系

施工企业成本控制和管 理系统体系 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中 材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费 是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确

定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚 线，达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图 三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制

第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

中建五局实测实量与方案

***项目 实测实量检查专项方案 编制人： _______________ 审核人： _______________ 批准人： _______________

第一章工程概况及实测实量流程 1.工程概况 1.1.工程名称：*** 1.2.建设单位：*** 1.3.设计单位：*** 14勘察单位：*** 1.5.监理单位：*** 1.6.施工单位：*** 1.7.建设地点：*** 1.8.开工日期：****年**月**日竣工日期：****年**月**日 1.9.建筑形式：**** 2.实测实量操作流程 2.1.组建实测实量小组 2.1.1.指定小组人员 2.1.2.测量工具的配备 2.2.实测前准备： 2.2.1.组织学习《产品质量实测实量操作指引》掌握实测的方法规则。 2.2.2.项目部向各班组进行交底，实测实量的方法、规则及意义。 2.2. 3.测量人员对项目进行查阅，带足项目资料，记录表、预测图纸； 2.2.4.检查丈量仪器有无差错，是否进行了检验； 2.3.实测， 2.3.1.实测时，把每层每户的混凝土结构工程、砌筑工程、抹灰工程、水电安 装工程的偏差进行测量， 2.3.2.把测量数据，及时的纪录在准备好的测量表上，或表在图纸的相应位置上；记录要字迹清晰明了， 2.3.3.当一栋测量完成后，整理测量资料：计算各分项工程的合格率； 2.3.4.建立分户、分层实测档案，汇总成册。 2.4.改进、提高 2.4.1.从测量结果中分析薄弱环节； 2.4.2.制定改进方案；

243.落实改进方案到各班组；定期、定点、定项地进行单点改进 244.改进后进行复查、总结 第二章实测实量工作小组架构 1.组织管理体系 2.实测实量小组人员名单 序号姓名拟在本工作组职责负责 一、实测实量主要负责楼号 1 *** 现场技术总工组长 2 *** 技术员副组长 3 *** 技术员副组长*** 4 *** 质检员组员 5 *** 质检员组员 6 *** 质检员组员 7 *** 质检员组员 3.项目管理人员职责 3.1.组长，（现场技术总工） 3.1.1.全面负责实测实量工作的管理，为实测实量工作第一负责人。 3.1.2.策划，编制、落实《实测实量检查专项方案》。 3.1.3.组建实测实量工作组，明确岗位职责并进行考核。 3.1. 4.对实测实量的人员、仪器进行合理安排，加强对实测实量工作的控制, 定期召开实测实量工作组会议，保证实测实量工作的有序进行。 3.1.5.带领各组成员努力实现项目部对实测实量的目标。 3.16 执行实测实量的相关标准、规范，定期进行记录检查，并采取纠正和

工程项目成本规划与控制设计

工程项目成本规划与控制 一、成本规划与控制的基本思想和原则 工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对其消耗的人力资源、物资资源和费用支出等，进行指导、监督、调节和控制，对将要发生的成本偏差采取预防措施，对已经发生的成本偏差采取纠偏措施，尽量把各项成本控制在目标成本范围之内，以保证工程项目预期利润的实现。工程项目成本控制是建筑企业各项管理的基础和重点，贯穿于自招投标阶段到竣工验收的全过程。 成本控制原则 1．开源节流原则 实现项目盈利目标既需要增加收入，又需要节约支出。因此，在成本控制中必须坚持开源与节流相结合的原则。在工程建设领域，合同类型以总价合同居多，在合同价格一定的前提下，开源的主要途径就是合理索赔。 2．全面控制原则 全面控制包括全员控制、全过程控制和全方位控制。全员控制是站在成本控制参与人员角度来看，项目成本不仅与项目部人员有关，还与整个建筑企业每个人员的切身利益密不可分。全过程控制是站在项目生命周期的角度纵向来看，指从项目前期准备到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。全方位控制是横向角度，指在项目生命周期的每个阶段，对所有影响项目成本的每个部分都要进行控制，如劳务分包、材料机械购买和租赁、现场管理、职能费用、财务费用、维修费用等都要处于成本控制的范围之内。 3．动态控制原则 对于具有一次性不可逆转性特点的工程项目来说应该特别强调动态控制。动态控制在一定程度上是全过程控制的体现。成本控制不是无原则地降低成本，而是把成本控制在合理

的范围之内，减少不必要的浪费。因此，根据市场变化情况调整成本预算就很有必要。比如，在中东建筑市场，2007年之前钢筋市场价格每吨在2, 000～2, 200迪拉姆之间波动，但在2007年就快速上升到2, 400～2, 500迪拉姆，如果钢筋预算成本不进行动态调整，其结算结果必然是亏损。况且，这种由于市场的变化导致项目成本的增加是不可避免的，相关的项目管理人员是无能为力的。 4．例外管理原则 例外管理起源于决策科学的“例外原则”，目前被广泛地应用到工程项目成本控制中。在工程项目实施中，许多活动是常规活动，比如施工工序、材料流转等，但也存在一些不经常出现的问题，被称为“例外问题”。这些例外问题往往是关键性活动，一旦出现就会导致严重后果，对工程成本影响很大，必须高度重视。某些暂时的节约有可能是今后的成本隐患，如平时机械维修费的节约可能会导致未来的停工修理和更大的经济损失；无原则地压缩劳务成本可能会导致罢工，带来恶劣的社会影响；等等。这些例外问题需要重点检查、深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正和预防。 5．责、权、利相结合原则 成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证，明确项目负责人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。因此，建议企业与项目负责人签订项目盈利合同，确立目标成本和责任，真正落实责、权、利。 二、成本控制目标体系 工程条件 1、工程项目所在地：重庆 2、工程类型：高层住宅 3、工程成本控制主体：开发商

施工企业成本控制和管理系统体系

施工企业成本控制与管理体系建设 （公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。

3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定 各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。

二、 成本管理体系示意图 三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成

本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

合景泰富造价采购部项目成本管理流程

项目成本管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

1.流程图

3、工作程序 3.1成本信息调研 3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌 营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报 告》，内容应包括： 1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。 2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及 技术特点，以便考虑对造价的影响。 3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》 3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2 个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。 3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确 定。 3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。 3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、 相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。 3.2.3 由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核 后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审

批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。 3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后， 《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。 3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确 定 3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设 计。 3.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、 相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。 3.3.3由集团运营管理部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总裁审 核后，交由集团财务资金部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总裁审核后，一起作为战略及品牌营销部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。 3.3.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后， 《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。 3.4定位阶段成本测算 3.4.1城市营销策划部组织市场调研并提出项目定位建议，城市设计部按项目 定位组织概念方案设计，并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城 市造价采购部根据城市设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段 成本测算》编制，并提交城市分管副总审核，再提交城市财务部完成经 济测算后，提交城市营销策划部形成《项目定位报告》，提交城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总 裁审批，并交项目负责人备案。 3.4.2若《项目成本测算》未通过审批，则城市设计部重新修改概念设计，修 改后再次进行测算。 3.5设计阶段成本控制 3.5.1方案设计阶段成本控制：城市造价采购部依据项目成本预控目标、城市

项目效益方圆图

项目效益方圆图 项目合同造价 管理效益 项目责任成本 经营效益 项目目标成本 结算效益 项目实际成本 项目结算总价 项目效益方圆图 企业每年度实施的各项管理，其效果如何，最终都体现在每年度所实现的利润上。作为成本管理，也是企业管理的重要一环，是实现企业利润的重要手段。任何管理都要通过管理“三要素”去实现。即：管理者、被管理者、管理者与被管理者之间的桥梁（管理制度）。 成本管理作为一个管理系统，有原则、方式和方法，其基本的原则是通用的，但方式和方法因人而异，因此要求管理要创新。因时间关系，结合本人的管理实践谈谈想法。不妥之外共同商榷。下面从一个图来谈成本管理， 人工费 机械费 材料费 周材费 现场经费 签证索赔收益 技术进步收益 市场机会收益

项目效益方圆图的具体含义：（图及含义） 1、面向业主的圆： 实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。 虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。 2、面向企业内部的圆： 实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给项目部确定的最大数额，在承包责任书中确定。用实线表示。 实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不确定性。 从图中可以看出：材料费占实际成本的大部分，一般为40%左右，因新版预算定额的规定，原材料费中的模板、架子等工程进入到了技术措施费中，也就是反映在该图中为周转材料费。周转材料费现在占实际成本的10%左右。机械费能占到实际成本的8%左右。因社会人工工资的逐年增髙，人工费已占到实际成本的25至30%左右。在投标预算中已严重倒挂，反映在实际成本中亏损约3%左右。现场经费是在施工过程中发生的非工程实体

《物业项目的成本管控》

康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、 部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提 高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5

栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至 1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求 较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。 两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：

工程项目成本管理方圆图

工程项目成本管理方圆图 中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确

定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则： 经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。 管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。 结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。 5、五项费用排列的讲究： 费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。 编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。 6、三种颜色的选定： 将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。 二、四大管理理念。 1、外圆内方的相关方和谐理念。 外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。 对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。 对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、

3、项目成本管理工作流程

项目成本管理工作流程 按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。 项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。 一、成本预测： 项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。制定项目的成本计划。 成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 二、成本控制： （一）成本控制工作的基本原则： 开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。 （二）成本控制的对象： 以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。 （三）成本控制的方法和途径： 以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成

本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费 三、成本核算 依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。 项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明： 开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用 其中 1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提） 2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本 施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。 3、项目管理费用：由项目财务总门提供。 详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。 四、经济活动分析 经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。 经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。 （一）经营成本分析 1、采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等） （1）材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每