富士公司转型案例

富士公司转型案例

1.公司发展史

在数码化浪潮的冲击下，富士胶片的主要产品摄影胶片的市场需求锐减。在克服经营环境的重大变化后，我们将当前视为企业的“二次创业”，并将我们的核心影像技术应用到不同业务领域。

1934年1月为了实现胶片国产化目标，富士胶片的前身——富士写真胶片株式会社于1934年在日本成立。新工厂继承了从大日本赛璐璐株式会社分离开来的照相胶片业务。

2月足柄工厂(目前为神奈川工厂足柄厂区)开始运营，生产照相胶片、相纸、干版盒其他感光材料1938年6月成立小田原工厂(目前为神奈川工厂小田原厂区)

1944年3月继承了榎本光学精機製作所的业务，成立富士胶片写真光机株式会社

1946年4月成立天然色写真株式会社(1953年6月更名为富士天然色写真株式会社，是富士彩色服务株式会社.的前身)

1963年10月富士宫工厂成立

1965年4月富士天然色写真株式会社更名为富士彩色服务株式会社，将富士天然色写真株式会社.的销售部门单独分离，建立富士彩色销售株式会社

12月在纽约成立Fuji Photo Film U.S.A., Inc. (目前为FUJIFILM U.S.A., Inc.) 以全面管理北美的业务

1966年6月在德国杜塞尔多夫成立Fuji Photo Film (Europe) GmbH (目前为FUJIFILM Europe GmbH)以全面地管理欧洲的业务

1972年12月成立吉田南工厂

1982年8月在荷兰成立了Fuji Photo Film B.V. (目前为FUJIFILM Manufacturing Europe B.V.)，将之作为富士胶片集团在欧洲的主要生产基地

1987年3月在德国成立了生产记录媒体的制造工厂Fuji Magnetic GmbH (目前为FUJIFILM Recording Media GmbH)

1988年7月在美国南卡罗莱纳州成立了Fuji Photo Film, Inc. (目前为FUJIFILM Manufacturing U.S.A., Inc.)，将之作为富士胶片集团在美国的主要生产基地

1993 10月收购了千代田医疗株式会社51%的已发行股份

1995年10月在中国苏州成立富士胶片印版（中国）有限公司（原富士胶片印版（苏州）有限公司）1996年6月在香港成立了Hong Kong Fuji Photo Logistics, Ltd. (目前为FUJIFILM Hong Kong Limited) 1997年12月并购了德国的Eurocolor Photofinishing GmbH & Co. KG

2001年10月在美国成立了印刷器材销售公司Enovation Graphic Systems, Inc. (目前为FUJIFILM Graphic Systems U.S.A, Inc.)

2003年4月追加收购了Process资财株式会社的其他股份(目前为富士胶片印刷系统株式会社)，将该公司转型为关联子公司

2004年4月将千代田医疗株式会社合并进富士胶片医疗株式会社.

8月将富士胶片电池株式会社合并进富士胶片AXIA株式会社.

10月富士胶片影像株式会社.成立。新公司不仅将富士彩色影像服务株式会社和富士胶片AXIA株式会社整合进来，它同时还接管了4个主要的照相产品经销商的国内市场业务，以统一富士胶片国内影像制造市场业务

11月并购以美国为基地的致力于微电子材料Arch Chemicals, Inc.，以及拥有100%股权的合营企业FUJIFILM ARCH Co., Ltd. (目前为富士胶片电子材料株式会社.)

2005年2月并购以美国为基地的Sericol Group有限公司(目前为FUJIFILM Sericol 有限公司)，一家不

断在筛网印刷油墨、包装印刷油墨和工业用喷墨打印机油墨拓展业务的公司

2006年1月将三协化学株式会社(目前为富士胶片精细化学株式会社) 纳为100%子公司

2月并购Avecia Inkjet 有限公司，更名为FUJIFILM Imaging Colorants Limited

4月富士胶片先进研究所成立

7月并购了美国的工业喷墨打印机头制造厂商Dimatix, Inc. （目前为FUJIFILM Dimatix, Inc.）

10月富士胶片集团转型为控股公司，在富士胶片控股株式会社旗下设两大事业公司：富士胶片株式会社和富士施乐株式会社。

10月收购了株式会社第一放射性同位体研究所.并被转为全资子公司（目前为富士胶片RI制药株式会社.）12月并购美国的一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商Problem Solving Concepts, Inc.

2007年2月发挥总部作用的富士胶片控股株式会社、富士胶片株式会社、和富士施乐株式会社重新迁址到东京中央城的办公大楼

7月富士胶片商务专家公司成立，主要业务为管理服务和人力资源的运作

2008年1月并购德国的IP Labs GmbH，是网络照相服务系统的开发商

3月印度关联子公司FUJIFILM India Private Limited成立

3月通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司

11月并购美国的Empiric Systems, LLc，一家放射信息系统制造厂商

12月并购ZAO”FUJIFILM-RU”，丸红株式会社的医疗和影像产品独立的俄国经销商

2009年4月将富士能东芝ES系统株式会社整合进富士胶片医疗株式会社

5月并购富士胶片在匈牙利经销商为富士胶片的关联子公司：富士胶片匈牙利有限公司

6月富士胶片医药品研究所成立

2010年1月富士胶片美国有限公司和富士胶片美国冲印有限公司合并成立富士胶片北美公司

2月富士胶片药业株式会社成立

2.公司第一次转型过程

上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。

1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。

在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。

“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。

但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码

企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。

紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。

到了2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。

2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”

到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。

2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。

3.公司二次转型

2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。

而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。

或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。

古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。

为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。

期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。

液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。

期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

点评：事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，

都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。

富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱，而更多是因为它只有“华山一条路”，别无他途导致，偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。

企业的转型并不完全只需要勇气和方向感，还十足是一场协调各方利益，折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节，转型半路夭折；要么功成之日，改革者却被迫出局。第一，企业转型千头万绪，全线出击，必将分散资源，触动多方利益，如果无法在短期内在某一方面有显著收效，则难以团结人心，凝聚改革共识，后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。第二，对于柯达这样股权分散的公众公司来说，不到危急情势，恐难形成改革共识；而一旦病入膏肓，则将丧失渐进改良的缓冲时间，而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制，时机把握实在难以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企业，只要企业领袖下定决心，则逢山开路遇水搭桥，遇神杀神，遇佛杀佛，只要方向正确，不怕杀不开一条血路来，执行力之强是柯达难以想象的。

富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。

4.公司转型后的发展

2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100%的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了PerseusProteomics公司。到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。

当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技

术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。

截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。

“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家…综合信息技术公司?”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。

国内6大“田园综合体”建设成功案例分析

国内6大“田园综合体”建设成功案例分析 继今年中央一号文件首次提出“田园综合体”后，财政部又连续印发了开展农村综合性改革试点的《通知》和《意见》，确定今年在河北、山西等18个省份开展田园综合体建设试点，建设让农民充分参与和受益，集循环农业、创意农业、农事体验于一体的田园综合体。 本文为江苏，上海，安徽，黑龙江，四川，内蒙古等地的田园综合体样板间建设案例分析。 田园综合体的组成： 农业产业区 生产性主要功能部分，为综合体发展和运行提供产业支撑和发展动力的核心区域

生活居住区 城镇化主要功能部分，农民、工人、旅行者等人口相对集中的居住生活区域 文化景观区 吸引人流、提升土地价值的关键，以田园景观、农业生产和优质农产品为基础的主题 休闲聚集区 满足客源各种需求的综合产品体系，使城乡居民能够享受休闲体验乐趣 综合服务区 城镇化支撑功能，为综合体各项功能和组织运行提供服务和保障的功能区域

江苏·无锡阳山田园东方项目--国内落地实践的第一个田园综合体项目 2012年，在“中国水蜜桃之乡”无锡市惠山区阳山镇的大力支持下,内地第一个田园综合体项目--无锡田园东方落地实践。田园东方综合体分三部分，农业、文旅和居住，以及内在的复合业态。 农业商业化 田园东方的农业是以现代农业、休闲旅游、田园社区为辅助，把农业进行商业化，定位是企业化服务型的农业平台。阳山本身有优质的水蜜桃资源，而该项目通过公司化、规范化、科技化的运作，使得形成

的产业园能作为当地社会的基础性产业。 自然多样的文旅产业 文旅是以生态自然型和多样的旅游产品和度假产品的组合，以此作为产业的根本。比如主题乐园、不同的度假产品和度假村、精品酒店、民宿集群和营地等。 创新社区居住方式 田园社区属于居住的一部分，服务于原住民和新移民，以及旅居的客群，最终形成新的社区和新的小镇。社区分两类，一是结合宅改、土改的政策和试点，用集体建设用地的方式进行开发。另外，利用国有建设用地为基础的开发，这两种社区混合进行。 决策点评 田园东方项目集现代农业、休闲旅游、田园社区等产业为一体，倡导人与自然和谐共融与可持续发展，通过“三生”(生产、生活、生态)、“三产”(农业、加工业、服务业)的有机结合与关联共生，实现生态农业、休闲旅游、田园居住等复合功能。

施乐公司整合供应系统案例

案例： 《施乐公司整合供应系统优化采购流程》施乐公司是美国复印机产业的巨人之一，在七十年代由于忽视了全球性的竞争威胁而被迫进入防御状态。从六十年代和七十年代初在世界复印机市场一直保持垄断地位。但由于忽视了竞争的存在，从1976年到1981年，施乐公司遭遇到了全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手是日本的佳能公司，该公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，竞争结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82％直线下降到35％。为了弄清佳能公司的降价策略，施乐公司开展了大量的竞争情报研究，比如，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。通过对竞争对手和自身的对比分析，施乐公司多方面调整了复印机产品的战略和战术，通过组织结构的调整加强采购/供应管理，以降低生产成本，提高产品质量，最终从日本佳能公司夺回了市场份额。 从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。为了解决这个问题，施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：一是小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。二是小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。 实施步骤： 1、创立一个远景目标，统一理解和认识：即供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。 2、最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。 3、远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。 4、新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围地实施。

联想收购ibm案例分析汇总

联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性

联想收购IBM案例分析

联想收购IBM PC案例分析报告 一、案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 二、并购双方的背景 （一）IBM公司背景： IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。 1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工 2、财务表现 2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长 3、市场地位 根据IDC调查报告： 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%) 商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%) 商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。成为中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%。商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)；面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长

案例十一施乐公司知识管理实践

案例十一：施乐公司知识管理实践 一．案例介绍 知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。 (一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势 早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有： 1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享； （2）对加识共享责任的宣传； （3）积累和利用过去的经验； （4）将知识融人产品、服务和生产过程； （5）将知识作为产品进行生产； （6）驱动以创新为目的的知识生产；

6个转型升级成功案例 (2)

6个东莞转型升级成功案例转型升级现状:东莞成功案例逐步显现 2013年01月29日00:54来源：? 主持人：已经取得成效了？ 徐建华：获得浴火重生。转型升级对于企业来讲也是发展所需。这新一轮的转型升级之后，随着国际和社会的进步，可能又是一轮的转型升级。这次落实省长工作报告中提出的结构调整的工作部署，按照全会分析到的广东转型升级、爬坡跃槛阶段，也是总结过去四年的转型升级工作的情况，现在就是要把一些比较成熟的做法，能够转化为一种制度。 主持人：现在有没有一些成功的案例？ 1、徐建华：举两个例子。一个是港资企业。东莞的加工贸易企业现在有一万多家，其中港台企业接近一万家，最早的加工贸易企业就是香港的企业。有一个在厚街的叫做“创科”的企业，原来加工贸易是做代工，没有品牌，没有市场的话语权，但它走了一条利用金融危机去收购国际知名品牌的路，迄今为止收购了八到十个国际的知名品牌，包括北美、日本的百年老品牌。有了品牌以后，把研发再集中过来，在厚街组建一个研发中心，一手抓品牌，一手抓研发，现在的市场主导权、定价能力、附加值都大大提升了。 2、另外一个是外国企业，在寮步的“高伟”电子。 这是一个韩资企业，最早是做玩具的，后来就做一些电子产品，同样也是制造业。制造业分高端和低端，一开始是做低端的制造，后来发现做这么便宜的东西不行，就搞研究院，和研究院一起搞新产品，就是做手机里面的摄像头，可以很薄手机的厚薄程度取决于摄像头

的厚薄程度这就是高端制造了。原来的厂是分布在两个地方的小厂，通过“三旧”改造，整合成一个大厂，产值提高了，纳税额也提高了。 3、东莞举行加工贸易服装产业转型升级 现场会 昨日，加工贸易服装产业转型升级现场会在常平晶苑工业城举行。现场会上，通过分享晶苑集团的转型升级经验，聆听香港生产力促进局的服装产业转型升级辅导计划，与会服装企业代表形成了创建自主品牌、提高产品附加值、抢占“微笑曲线”两端的共识。200余名镇街企业代表参加现场会，副市长贺宇出席现场会。 转型经验：不断提高附加值 昨日下午，200余名企业代表参观了东莞晶苑毛织制衣有限公司，分享了晶苑集团转型升级经验。 晶苑集团执行董事、晶苑毛织制衣有限公司总裁黄星华介绍，作为典型的传统劳动密集型企业，晶苑毛织的转型路径就是坚持从过往单纯的加工制造，逐步向集高端研发设计、先进生产制造和品牌营销于一体的企业转变。正是不断按照“微笑曲线”“两端延伸、中间提高”的思路深化推进，不断提高产品附加值，晶苑毛织才取得了高速发展。去年，晶苑毛织进出口额达到2.1亿美元，增长24.3%;今年1-5月，公司进出口额近1亿美元，增长20.2%。 据了解，东莞不少服装企业已经在贴牌代工的基础上，尝试建立自主品牌，建立自己的销售团队发展内销市场，比如以纯服装、小猪班纳等。

南海公司案例分析审计作业.

“英国南海公司”破产审计案例 学院：管理学院 班级：会计1104班 学号：220110522176 姓名：石少桂

“英国南海公司”破产审计案例 一：案例介绍 （一）基本案情及起因 “南海公司”始创于1710年，主要从事海外贸易业务。 公司成立10年经营业绩平平。1719年至1720年之间，公司趁股 份投机热在英国方兴未艾之机，发行巨额股票，同时公司董事对外散布公司利好消息，致使公众对股价上扬增加了信心，带动了公司股价上升。1719年，南海公司股价为114英镑，到1720年3月股价升至300英镑，1721年7月公司股票价格高达1050英镑，公司老板布伦特决定以高于面值数倍的价格发行新股。同时，南海公司将获取的现金，转贷给购买股票的公众。一时间南海公司股价扶摇直上，一场股票投机浪潮席卷全国。由此，170 多家渐成立的股份公司股票以及原有的公司股票，都成了投机对象，股价暴涨 5 — 6 倍，各种职业的人，包括军人和家庭妇女都卷入了这场漩涡。美国经济学家加尔布雷斯在其《大恐慌》一书中这样描绘当时人们购买股票的情形：“政治家忘记了政治，律师忘记了法庭，贸易商放弃了买卖，医生丢弃了病人，店主关闭了铺子，教父离开了圣坛，甚至连高贵的夫人也忘了高傲和虚荣。”

英国议会为了制止国内“泡沫公司”的膨胀，于1720年6月通过了《泡沫公司取缔法》，随之一些公司被解散。许多投资者开始清醒，并抛售手中所持股票。股票投资热的降温，致使“南海公司”股价一路下滑，到1720年12月，“南海公司”股价跌至124英镑。年底，英国政府对“南海公司”资产进行清理，发现其实际资本所剩无几。而后，“南海公司”宣布破产。 “南海公司”破产，犹如晴天霹雳，震惊了公司投资人和债权人，数以万计的股东及债权人蒙受损失。当证实了百万英镑的损失落在自己头上时，纷纷向英国议会提出严惩欺诈者并给予赔偿损失的要求。 （二）南海公司的破产及后果 1720年初南海公司股价迅速上涨，但是要继续推高股价就需要更多的社会资金涌向南海公司，然而此时的英国正处在第一次工业革命的前夕，大量的民间企业同样需要筹集资本，于是民间企业开始背着政府偷偷地发行股票。因而会引起股票供给的增加，这样南海公司的股价就降下来，损害南海公司的利益。南海公司为了和民间企业争夺有限的社会资源，开始大规模活动，他们利用与政府之间的特殊关系游说议会，从而通过了一项法案，即“反金融诈骗和投机法”，俗称为“泡沫法”。“泡沫法”的颁布进一步推高了南海公司的股价，人们争先恐后的购买南海股票，在股价越涨越高的时候，内部人士与政府官员的大举抛售，引发了南海泡沫的破灭。英国议会为了制止国内“泡沫公司”的膨胀，于1720年6月通过了《泡沫公司取缔法》，

IBM公司 案例分析

IBM公司案例分析 案例简介： IBM公司1941年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，全球雇员30多万，遍及160多个国家和地区。在过去的几年里，IBM已经完成了业务模式的完全转型。IBM的全球能力包括服务、软件、硬件系统、研发及相关融资支持。IBM的业务模式是灵活的，能够与不断变化的市场和经济环境相适应。 随着改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大，IBM中国有限公司在北京、广州、上海、沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉建立了分公司，在北京成立了IBM中国研究中心，成为IBM在全球设立的8个研究中心之一。为了进一步发挥IBM的全方位优势，IBM在组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革，成立了IBM大中华地区。目前IBM在中国员工已达到到近3000人，成立了8家合资公司和2家独资企业。 案例分析： IBM作为企业常青树，在世界500强企业中长期处于排名前列，结合国际投资知识，分析其成长历程及在华投资行为，得出以下几点结论： 一、IBM在国际投资中成功的主要因素： 1.IBM具有广为认可的企业文化和投资理念。对客户，追求服务至上。对员工，尊重个人，追求优异的工作表现。其口碑营销策略，使其全球发展的巨大无形财富。通过社交网络、电影广告等手段，让消费者对IBM的产品产生兴趣和提高转换销售率，全球知名度高。其中，“当地人主义”雇用当地人员，尊重其民族性和传统观念，利益均沾，支持协助当地政府的各项政策。IBM的口号是： 为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。为其开拓国际市场带来巨大便利。

2.科技创新使企业常葆活力，在国际投资中更具竞争力。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门，并不断加大专利组合，与其他公司交叉许可。 3.预见成就伟大企业。IBM领导人意识到高度依赖计算机的时代即将来临。 努力地实践，在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。在大数据时代，领先提出从标准化IT转变为智慧化IT。 4.强力联合合作伙伴，一个好汉三个帮。在国际投资发展的关键——资金方面，IBM使摩根在电子产业唯一的宠儿，对其百般爱护。其次，IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。 另外，IBM与东芝、新力、格鲁吉亚等科技实力雄厚的公司都有良好关系，不断合作开发新产品。 二、IBM公司在xx投资的动机 中国地广人多、发展迅速，市场容量巨大，高新技术产品是市场发展的必然趋势。中国政治稳定、有针对外商投资优惠政策条件，为IBM在中国投资提供了便利。另外，中国生产要素廉价、资源丰富，可以降低生产成本，中国作为“世界工厂”，生产力强劲，人才济济，有利于产品的研发和生产。 三、IBM公司在xx投资的成功优势 1.根据OIL分析法，IBM厂商具有特定资产所有权优势，其中IBM的软件硬件具有较强的技术优势，长期的公司经营使IBM具有组织管理优势，IBM软件硬件机器的综合生产使其具有厂商规模优势。其次，为求内部化优势，消除外部市场供求脱节、有效规避政府干预造成的市场不稳定，IBM来中国当地投资发展无疑也是明智之举。再次，中国交通发达，政策开发，具有独特的国家区位优势。IBM可以以中国为中心为开展整个亚洲市场的开拓战略。 2.在IBM公司全球化的视野和布局下，IBM中国公司秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观受到中国顾客的广泛认可。例如，IBM在中国与教育部合作展开的“基础教育创新教学项目”，采取更多、更有价值的支持方

公共关系案例分析

公共关系案例分析 1、1979年秋，南京一家电器厂的“蝙蝠”牌电风扇初次露面，虽然款式新颖，但消费者不认识它，不熟悉它，一时无人问津。厂里进一步分析了市场需求，又改进了设计，提高了产品质量，并作了一般的广告，但销路仍不畅通。 怎样才能提高消费者对“蝙蝠”牌电风扇的兴趣？厂里专门为此组织了讨论分析。大家认为，在目前的情况下，消费者花100多元钱买台电风扇不是轻而易举的事，他们最大的顾虑是电风扇的使用寿命不长，如果能有针对性的消除顾虑，销路自然会打开。 1981年4月，南京市新街口百货大楼橱窗里出现了3台“蝙蝠”牌电风扇在快速运转，电扇下面一行醒目的大字写着：“从4月1日起开始昼夜运转，请您算一算，到今天共运转了多少小时？”来往的路人都被“蝙 蝠”牌电风扇的现身说法吸引住了，有人为了证实是否昼夜运转，还特意在晚上过来看看。随着时间的推移，累计运转时间的增加，顾客的信任也越来越增强。1981年夏季，“蝙蝠”牌电风扇在南京市电风扇总销量中占了80%。 1982年开始，“蝙蝠”派电风扇又相继在济南、重庆、武汉、长沙、南昌等大中城市的商店橱窗中现身说法。天津、北京、西安等大型商场橱窗里也出现了日夜不停运转的“蝙蝠”牌电风扇。“蝙蝠”牌电风扇走出南京，为更多的顾客所了解和信任，订货单如雪片般飞来，销售量直线上升。 2、广州佳丽日用化工厂生产的“神奇药笔”，由于价廉、效果好，深受国内外消费者的欢迎。但是，产品最初上市时，尽管该厂在报纸电视上作了不少广告，可销路一直不佳。因为人们已习惯于使用传统的产品，不相信像支粉笔样的产品，随意画上几笔，会有杀死蟑螂的神奇性。如何使消费者信服呢？该厂灵机一动，何不来个当众试验呢？ 一天，该厂派人带上样品来到《羊城晚报》编辑部，用药笔在办公室地上随意画上几个圈，然后在圈内放出事先准备好的蟑螂，不过二三个小时，这些害虫全部死在药笔画成的圈内。在场的《羊城晚报》记者及编辑目睹了这一情景后无不惊讶，大为赞赏。当晚，《羊城晚报》即 以“死给你看”为题加以如实报道。这样神奇的宣传报道，一下子提高 了“神奇药笔”的知名度，使得销售量大增。 3、鲍勃先生原定住国内某一饭店一星期，可过了一夜就留了一封投诉信拂袖而去。“贵店空负盛名，与之前大相径庭，尤其设备维修与服务态度方面都大大下降。昨夜我房里的抽水马桶响了整整一夜，使我彻

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

施乐公司案例分析

施乐公司案例 施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。 每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。 通过本案例的分析，你认为: 1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一 些关键的计划假设信息进行归集和共享? （1）答：通过预算来进行沟通。预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。具体说来： Ⅰ、预算编制： 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。

6个转型升级成功案例

6个东莞转型升级成功案例 转型升级现状:东莞成功案例逐步显现 2013年01月29日00:54来源：东莞时报 主持人：已经取得成效了？ 徐建华：获得浴火重生。转型升级对于企业来讲也是发展所需。这新一轮的转型升级之后，随着国际和社会的进步，可能又是一轮的转型升级。这次落实朱小丹省长工作报告中提出的结构调整的工作部署，按照全会分析到的广东转型升级、爬坡跃槛阶段，也是总结过去四年的转型升级工作的情况，现在就是要把一些比较成熟的做法，能够转化为一种制度。 主持人：现在有没有一些成功的案例？ 1、徐建华：举两个例子。一个是港资企业。东莞的加工贸易企业现在有一万多家，其中港台企业接近一万家，最早的加工贸易企业就是香港的企业。有一个在厚街的叫做“创科”的企业，原来加工贸易是做代工，没有品牌，没有市场的话语权，但它走了一条利用金融危机去收购国际知名品牌的路，迄今为止收购了八到十个国际的知名品牌，包括北美、日本的百年老品牌。有了品牌以后，把研发再集中过来，在厚街组建一个研发中心，一手抓品牌，一手抓研发，现在的市场主导权、定价能力、附加值都大大提升了。 2、另外一个是外国企业，在寮步的“高伟”电子。 这是一个韩资企业，最早是做玩具的，后来就做一些电子产品，同样也是制造业。制造业分高端和低端，一开始是做低端的制造，后来发现做这么便宜的东西不行，就搞研究院，和韩国研究院一起搞新产品，就是做手机里面的摄像头，可以很薄手机的厚薄程度取决于摄

像头的厚薄程度这就是高端制造了。原来的厂是分布在两个地方的小厂，通过“三旧”改造，整合成一个大厂，产值提高了，纳税额也提高了。 3、东莞举行加工贸易服装产业转型升级 现场会 https://www.wendangku.net/doc/689514104.html,/ 2013年7月1日 10:04 东莞日报昨日，加工贸易服装产业转型升级现场会在常平晶苑工业城举行。现场会上，通过分享晶苑集团的转型升级经验，聆听香港生产力促进局的服装产业转型升级辅导计划，与会服装企业代表形成了创建自主品牌、提高产品附加值、抢占“微笑曲线”两端的共识。200余名镇街企业代表参加现场会，副市长贺宇出席现场会。 转型经验：不断提高附加值 昨日下午，200余名企业代表参观了东莞晶苑毛织制衣有限公司，分享了晶苑集团转型升级经验。 晶苑集团执行董事、晶苑毛织制衣有限公司总裁黄星华介绍，作为典型的传统劳动密集型企业，晶苑毛织的转型路径就是坚持从过往单纯的加工制造，逐步向集高端研发设计、先进生产制造和品牌营销于一体的企业转变。正是不断按照“微笑曲线”“两端延伸、中间提高”的思路深化推进，不断提高产品附加值，晶苑毛织才取得了高速发展。去年，晶苑毛织进出口额达到2.1亿美元，增长24.3%;今年1-5月，公司进出口额近1亿美元，增长20.2%。

完整版IBM公司案例分析

《公司治理》案例研讨个人分析报告 _2______ 组第工商管理（本）____________ 学号学生姓名 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董 事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在公司的股票投资者正是从切发展历程中得到了鲜明的反映。”三起两落“公司IBM．身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。 3．产品市场的约束。在产品市场上，经理的表现和业绩会通过其产品的市场占有率来表现，产品市场的激烈竞争及其带来的破产威胁会使经理人尽其能力发挥人力资本，提高企业的经营效率。IBM公司在20世纪50年代到60年代，顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流，开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求。进入20世纪70年代以后，经营者开始变得以企业自身为中心，在与后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而之后的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣。在竞争性市场中，生产者应该以“顾客至上，遵信守约、质量第一”为宗旨，购买者的选择和竞争者的压力将决定企业的产品能否畅销，并对企业的经营行为形

案例2施乐公司的团队建设

20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。 团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。 施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。 至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。 【教学功能】 团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。 案例分析关键词：团队、群体 【问题】 1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？ 2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？ 3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？

美国知名公司企业竞争情报案例分析

美国知名公司企业竞争情报案例分析 作者：不详来源：慧聪网2006-09-08 1、引言 竞争情报（Competitive Intelligence）是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息分析研究及其新型服务方式，受到图书情报界的广泛关注和高度重视，为了充分发挥和利用图书馆丰富的信息资源优势，不少专家学者纷纷涉足竞争情报理论与实践的研究，引进和应用国外竞争情报的技术方法。因而，国外一些企业成功开展竞争情报活动的案例和经验也开始逐渐被学习借鉴。美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。 20世纪50-60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。 通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。本文重点介绍摩托罗拉、IBM和施乐三家企业成功开展竞争情报活动的案例和经验，以期能够对开展竞争情报理论与实践的研究有所启发。 2、摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例 摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场，并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展，但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式电视。 而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电，并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对手的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电视机业务卖给了日本的Matsushita公司。 进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门的竞争情报研究部门，设立企业信息主管（CIO），专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技情报执行

易华录转型升级案例分析

易华录投资案例分析 公司简介 北京易华录信息技术股份有限公司成立于2001年4月，是华录集团旗下控股的上市公司（股票代码300212）。易华录紧紧把握政府管理创新需求，发挥央企优势，将金融资本和产业资本相结合，应用物联网、云计算、大数据、人工智能等技术，实施“1+3”发展战略，以数据湖为主体，同时发展大交通、大安全、大健康业务，将线上与线下相结合，科技与文化相融合，打造以数据为核心的城市互联网运营商，为政府、社会、公众提供服务，成为政府社会化服务的主要提供商。易华录旗下拥有三十余家子分公司，业绩覆盖全国30个省、自治区、直辖市及多个海外城市，已为国内300多个城市及海外多个国家提供了技术服务，足迹横跨亚欧，拥有“中国智慧城市最具影响力企业”、“中国智能交通领军品牌”等殊荣。 业务分析 随着传统智能交通市场的不断饱和及成熟，易华录近年积极布局公安交通管理、交通运输、智能公交、智能停车、民航机场和城市轨道交通等业务，形成“大交通”市场格局；同时，积极布局互联网交通大数据、汽车电子标识、智能网联汽车等新的技术方向。2016年，易华录实施“1+4”发展战略，即以智能交通为基础业务领域，同时积极拓展公共安全、智慧城市、蓝光存储、健康养老等领域，构建基于人工智能的“交通云、视频云、信用云、存储云、养老云”服务，通过海量数据的信息汇聚与智能分析，形成易华录城市数据湖。对现有产业结构做出重大调整，重构现有业务与项目布局，2016年也是公司成立以来新拓展城市数量最多的一年，交通运输TOCC、大数据应用等业务取得突破性进展，天津、武汉等多个大型城市突破多项亿元订单，同时，在新布局的养老产业，蓬莱健康养老项目顺利落地，蓝光存储产业也正在逐步推进。 传统业务-智能交通 传统业务当中公司主要经营三大业务板块：智能交通管理系统、公共安全系统、智慧城市系统，三大业务板块覆盖产品研发、生产和销售，系统服务、信息服务、数据处理，工程施工和管理服务，项目设计、规划、咨询、培训以及基础软件、应用软件、公共软件及其他软件的服务，综合运用多种业务模式参与智能交通、公共安全及智慧城市建设。其商业模式主要是通过招投标形式向政府部门销售智能交通管理系统及配套服务等。

IBM案例分析

请思考： ibm公司的庆功会在公司内部究竟都有哪些重大意义?这种活动对其他公司有何借鉴呢? ibm公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，它对企业公共关系有着极其重要现实意义。 第一，它可以增强企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业ibm公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友情的一种手段。大家庭的温暖。这是一种企业文化的氛围，是企业发展的基石。它可以使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部人际关系。 第二，它可以使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保证这些家庭的和谐气氛。 第三，它可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。接受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种企业氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。 第四，它可以使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定ibm公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等社会效益的提高会最终转化为企业经济效益的提高。 IBM公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，不但影响到企业内部的建设，对其外部形象的树立与传播也有很大作用，它对企业公共关系的发展有着极其重要的现实意义。 美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如歹幕大或马霍卡岛等地进行。对3％的作出了突出贡献的人所进行的表彰，被称作“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些作出了突出贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业务爱好的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些作出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视或电影片，然后被拿到IBM公司的每一

个转型升级成功案例

精心整理6个东莞转型升级成功案例 转型升级现状:东莞成功案例逐步显现 2013年01月29日00:54来源：东莞时报? 主持人：已经取得成效了？ 徐建华：获得浴火重生。转型升级对于企业来讲也是发展所需。这新一轮的转型升级之后，随着国际和社会的进步，可能又是一轮的转型升级。这次落实朱小丹省长工作报告中提出的结构调整的工作部署，按照全会分析到的广东转型升级、爬坡跃槛阶段，也是总结过去四年的转型升级工作的情况，现在就是要把一些比较成熟的做法，能够转化为一种制度。 主持人：现在有没有一些成功的案例？ 1、徐建华：举两个例子。一个是港资企业。东莞的加工贸易企业现在有一万多家，其中港台企业接近一万家，最早的加工贸易企业就是香港的企业。有一个在厚街的叫做“创科”的企业，原来加工贸易是做代工，没有品牌，没有市场的话语权，但它走了一条利用金融危机去收购国际知名品牌的路，迄今为止收购了八到十个国际的知名品牌，包括北美、日本的百年老品牌。有了品牌以后，把研发再集中过来，在厚街组建一个研发中心，一手抓品牌，一手抓研发，现在的市场主导权、定价能力、附加值都大大提升了。 2、另外一个是外国企业，在寮步的“高伟”电子。

这是一个韩资企业，最早是做玩具的，后来就做一些电子产品，同样也是制造业。制造业分高端和低端，一开始是做低端的制造，后来发现做这么便宜的东西不行，就搞研究院，和韩国研究院一起搞新产品，就是做手机里面的摄像头，可以很薄手机的厚薄程度取决于摄像头的厚薄程度这就是高端制造了。原来的厂是分布在两个地方的小厂，通过“三旧”改造，整合成一个大厂，产值提高了，纳税额也提 3 高端研发设计、先进生产制造和品牌营销于一体的企业转变。正是不断按照“微笑曲线”“两端延伸、中间提高”的思路深化推进，不断提高产品附加值，晶苑毛织才取得了高速发展。去年，晶苑毛织进出口额达到2.1亿美元，增长24.3%;今年1-5月，公司进出口额近1亿美元，增长20.2%。