管理中的硬指标和软指标

管理中的“硬指标”和“软指标”

【管理活动中，免不了要同各种指标打交道。但是，这些指标真的那么有效吗？】

有管理经验的老总，多数对这种指标式管理持有保留态度。在现实中，常常会发生这样的事情——你费尽气力达到了当初设计的指标，而实际效果却距离原来的设想差一大截，甚至有时还会南辕北辙。比如，警察为了改善社会治安，拟定出破案指标，结果在实际操作中不但未能实现社会治安的好转，反而增加了刑讯逼供。企业为了实现利润，给员工规定出必须完成的硬性指标，结果在实际操作中有可能完成了生产指标却未能实现利润，或者实现了利润指标却骂声四起。因而，有必要认真考虑指标式管理的局限性问题。我们可以把它称为“指标陷阱”。这种“指标陷阱”，来自于指标体系的“软”、“硬”冲突，各式各样的指标，归根究底无非可以分为两大类—软指标和硬指标。这两类指标的区分标准，在于硬指标可以定量，而软指标只能定性。在定量和定性的关系上，常常存在着隐含的冲突，即目的和手段的冲突，从更深层次看，其实质是工具理性和价值理性的冲突。

一般情况下，定性指标是对经营活动的价值取向定位。通过定性指标，可以表达出企业的使命，设定经营的目的。而定量指标则是对实现企业使命、达到经营目的的手段设定。通过定量指标，可以使企业使命变为能够操作的具体措施。因而，从本质上来说，定量指标必须在实现定性指标的前提下才有意义。如果背离了定性指标，定量就失去其价值所在。

但是，在实际工作中，存在着一个不可解决的难题，即定性指标缺乏可操作性的问题。任何定性指标，不管说得多么冠冕堂皇，一旦

没有可操作性支撑，只能是一纸空文，充其量只能作为鼓舞人心的口号。所以，没有定量化的衡量尺度，定性指标会难以实现。如果只有定性没有定量，定性指标就失去其实现的路径。因此，仅仅有软指标，无法保证其落实；仅仅有硬指标，则无法保证其价值。

例如，在大学和科研单位的管理中，提高教学质量，提高科研水平，这是最基本的要求。但是，仔细考察起来，这种基本要求很难衡量，什么才是高质量高水平，见仁见智，难以形成共识，更难以达成统一尺度。也许有人说，学者心中有一杆秤。毫无疑问，这种秤是存在的，人们常说“是非自有公论”，往往就是寄希望于这种良心天平。但是不可忘记，这种良心天平的“定盘星”和“秤锤”是模糊的，看不见也摸不着。所以，良心秤只能用来自律而不能用来他律，它是主观的而不是客观的，缺乏外在的约束尺度。管理行为在一定意义上不是人的自我行为，而是通过其他人来达到某个目标的外在行为。因此，作为管理者，如何使质量要求具有可操作性，建立起他律的、客观的外在标准，就成为管理活动区别于自我评判的重要环节。说通俗一点，没有可衡量的外在标准，管理活动就不可能进行。所以，在大学的管理中，衡量教学质量的尺度，就会变成可以统计、可以计算的种种数量指标，衡量科研水平的尺度，也会变成论文数量、著作字数、发表刊物级别等等外在要求。工厂里的产品质量要求，同样会在管理者的手里转化为具体的操作流程、用料规范、允许误差、效率标准和成本核算等等。甚至服务行业的业务员，接待顾客的礼貌要求，会被相关专家设计为面带微笑需要露出几颗牙齿的量化标准。在正常情况下，

设计这种外在的量化指标时，它是同良心天平的价值准则是一致的，是良心天平的具体化和数量化。像所谓的核心期刊，本来就是来自于对刊物质量的良心式评判；礼仪小姐露出的七颗牙齿，实际上就是对发自内心微笑的一种量化概括。从这个角度看，可操作的硬指标，在一定程度上是合理的，而且也是必要的。

问题在于，本来符合“软指标”的“硬指标”，甚至是为了实现“软指标”而设计出来的“硬指标”，一旦投入实施，就会产生出背离“软指标”的异化。大学教授在核心期刊上发表论文，有可能违背学术良知，不管论文的实际质量而只看刊物档次的高低；工厂的操作流程和标准规范，有可能背离保证产品质量的本意，以符合规范为由来开脱质量低下的责任；礼仪小姐可能面带伪装的微笑，而露出的七颗牙齿背后是对顾客的鄙夷神态；甚至在日常生活中，请客吃饭都不看是否可口舒适，而只看花钱多少，一顿十分便宜的便饭尽管好吃，但主人却会因为过分“简慢”而内疚自责；如此等等。可以说，这种异化现象是十分普遍的，甚至具有一定的规律性。

自古到今，这种难题一直存在。就拿选拔人才来说，魏晋南北朝时期，曾经实行过一种选拔官吏的“九品中正制”，在“软”的一面，主张“惟才是举”，具体操作办法是既要看候选人的家世出身，又要看其言行表现，综合家世和言行两个方面，把人才分为九品。这种操作式设计，目的是为了实现“惟才是举”，否则，只是在定性意义上强调“惟才是举”而缺乏客观标准，肯定会是“说你行你就行不行也行，说你不行你就不行行也不行”。但是就在这种操作设计中，标准

的软硬程度有着明显差别。家世是硬的，不服气不行，而言行是软的，可以众说纷纭。从实际执行的效果来看，很快就成为单纯以家世选人，造成了“上品无寒门，下品无士族”的门阀政治，被时人批评为“立中正不考人才行业，空辨氏姓高下”。甚至那些著名世家从儿童起就垄断了官位，“崔卢王谢子弟，生发未燥，已拜列侯，身未离襁褓，业被冠戴”。一直到当代，在选拔干部中曾经奉行过“有成分论不惟成分论，重在表现”的政策，看起来很全面，似乎无可指责，但在事实上经历过极左岁月的地球人都知道，“有成分论不惟成分论”的实施结果是把公民区分为“红五类”和“黑五类”，并造成了特殊的“可教育好子女”群体。鉴古知今，历史的教训值得引起注意。文化的传承作用，一个显著功能就是避免重复性错误的多次发生。

管理指标体系的软硬冲突在经济社会领域非常多见。作为管理人员，在要不要指标的取舍中，肯定会趋向于设计或寻找指标；在指标的软硬冲突之间，肯定会趋向于选取硬性指标。从实际操作的角度看，越是硬化程度高的指标越容易执行。从管理者的角度看，硬性指标不但具有明晰、可靠等特点，而且可以减少争议，实现形式上的公平。从被管理者角度看，硬性指标一目了然，不易作弊，无需揣测，实施方便。从理性选择意义上看，实际管理活动中人们肯定会向硬性指标靠拢。即使这种硬指标存在一定缺陷（例如，在设计之初就已经同软指标有所背离，或者在实施中产生了轻微地否定软指标倾向），一般人们也会容忍。只有到了这种硬指标明显阻碍甚至破坏了软指标的实现，产生了严重弊端时，人们才会提出质疑，加以修正。

管理者重视指标的作用，而且优先考虑硬指标，从理性选择的角度看是无可非议的。没有硬指标，软指标再好也难以实现。从哲学意义上讲，就是在工具理性和价值理性之间，工具理性具有优先性。韦伯的科层官僚组织理论，正是因为突出了工具理性而奠定了他的学术地位。但是，作为管理者，时刻要牢记，工具理性是为价值理性的实现服务的。离开了价值理性，工具理性就什么也不是。这一点，正是韦伯式科层官僚制遭到学界诟病的症结所在。实际上，韦伯自己也曾对这种强调工具理性的弊端深深感到忧虑。当代管理学大师德鲁克，在他的管理学论述中特别强调软指标，即企业的使命和目的。在一定程度上，德鲁克试图把软硬指标有机结合为一体。在由他倡导的目标管理中，他特别强调目标总汇。所谓目标总汇，其实质意义就在于使具体的硬指标必须服从抽象的软指标，而抽象的软指标必须分解为具体可操作的硬指标，在目标的上下协调中，尽可能减少指标体系的软硬冲突。归纳起来，就是价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性必须受价值理性的约束。从这一意义上看，在现实管理活动中，对硬指标的过于热中以至于忘记软指标，或者对硬指标的弊端深恶痛绝而必欲除之而后快，都是不足取的。现实中关于管理指标软硬问题的讨论，往往执其一端。如果能够从软硬指标的统一性角度来考虑，则有助于解决一些现实中的突出问题。

原文载：管理学家

项目管理绩效考核制度

项目绩效考核办法 一：本考核办法的目的 为建立和完善项目管理绩效考核办法完善对项目成员的激励与约束机制，对项目成员进行客观公正的评价，并通过此评价进行合理的价值分配，特制定本办法。 二：考核原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实的反应被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主管因素影响绩效考核的结果。 三：考核实施 成立项目管理小组，项目绩效管理小组由项目全体成员组成。由项目管理小组负责绩效考核制度的制定和完善，并组织项目全体员工的绩效考核工作。 参与考核人员：除项目经理外的其他项目成员。 每季度由项目管理小组对项目所有成员，针对下表中各项内容进行考核评分，并在全体项目成员参与的环境中进行评分审核，对每一个员工的所有有效评分根据管理小组人员职务加不同权系数并取该加权平均值为该员工该季度的考核成绩。（权系数：项目经理0.4，其他成员均分0.6的权重） 所有项目管理小组成员，在每季度的第一个周一上午集中进行项目绩效考核，考核采取记名打分，打分完后密封交与公司人力资源部。

人力资源部组织召开项目考核结果公布会议。 四：考核与绩效之间关系 考核结果与成员奖励之间的关系 考核结果为优且在项目成员考核中名列前二，在下一季度的每月薪酬中增加20%为该成员绩效奖励。 考核结果为优或良且在项目成员考核中位于三、四名的项目成员，在下一季度的每月薪酬中增加10%为该成员的绩效奖励。 考核结果为优或良或中且在项目成员考核中位于五、六名的项目成员，下一季度的每月薪酬不予调整。 考核结果为良或中差且名列考核成员最后一名的成员，下一季度的每月薪酬扣减10% 考核结果为差的项目成员，直接移交公司人力资源部，开除本项目团队。 五：绩效考核评分表

浅析工程项目管理团队的建设

浅析工程项目管理团队的建设 比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇曾说：哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬，只要有50名核心骨干，我就能在一年内再造一个通用。这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个团队要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神。 团队建设是一种组织创新，随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好的发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业作出巨大贡献。因此我分析了团队建设的理论基础和存在的问题，提出了必须在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等方面建设高绩效团队的思路。 项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。 建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，为了项目建设预期目标的实现，建设符合需求的建筑产品，作为工程管理人员必须清醒地认识项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 1、质量管理 百年大计，质量第一，全面加强质量管理是建造优质工程的重要条件，工程施工质量的严格管理对建筑产品起着决定性的作用。施工企业必须强化质量意识，建立健全质量管理制度,切实加强质量管理，加强技术培训，严格要求管理

项目部管理人员绩效考核管理制度

项目部管理人员绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体 管理水平和经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、 沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管 理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提 高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自 我约束，促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况， 从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效 考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、 有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处 理，优胜劣汰，保持队伍的活力； 三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核

的权威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员 进行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理 人员进行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二 部分组成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标 完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；

项目管理组织与高效项目团队建设

2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04

工程项目管理团队建设管理论文

工程项目管理的团队建设管理 摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词：工程项目，项目管理，团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号： 随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

工程项目团队管理模式探析

第24卷第13期2008年7月 甘肃科技 Gansu Science and T echnology Vol.24N o.13 J ul.2008工程项目团队管理模式探析 张涛 (中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000) 摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。 关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目 中图分类号:F275 1传统管理模式的困境 在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。 2引入团队概念 业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。 3团队的构建 项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。 3.1团队环境 业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。 平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接

工程项目管理团队建设

管理团队建设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 一、项目管理团队形成、作用 1、项目团队的形成与发展 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同

时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。 在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。 任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和 终结五个阶段。 (1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。 (2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队的作用

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

如何管理工程项目团队

如何管理工程项目团队 1.如何管理项目团队建设是影响项目成败的关键因素，其重要性越来越受到管理者的重视。项目团队也成为评估承包商和服务提供商的重要指标。那么如何管理工程项目团队呢？ 1团队建设之一——优秀的领导者团结一致的团队精神 工程项目是以工程建设为载体的项目，是以一次性工程建设任务为管理对象的项目。每个新项目都需要根据项目建设的人力资源需求组建新的团队，团队是完成项目质量的保证，因此建立高效的团队是项目成功的关键。优秀的领导者有一种吸引力和感召力，可以使团队成员产生工作激情，勇于奉献和自我牺牲，促进整个团队的整合和创新，团结团队合作。这是一种不可替代的胡萝卜，有物质激励。优秀的领导者：一方面，他们必须注意对人才的态度，知道如何创造一个支持性的人力资源环境，促进团队成员的协调、信任和相互欣赏。刘备照顾孔明，让孔明尽最大努力去死 ，与关羽、张飞桃园三人结义，形不成同年同日生，而是同年同日死忠诚精神令人钦佩；曹操的任人唯贤为三家归晋、成就大业奠定了坚实的基础；另一方面，一个优秀的领导者必须是一个优秀的管理者。美国管理学家彼得提出了管理学中的木桶理论：木桶中的水量不取决于桶壁上最高的木块，而取决于桶壁上最短的木块。 这个比喻似乎可以进一步引申。一个木桶能装多少水，不仅取决于每块木板的高度，还取决于每块木板的松紧度和桶底的牢固程度。优秀

的领导者不应该只在批评团队时弥补缺点 ，注重团队每个成员的综合能力，扬长避短；还要加强成员之间的相互配合与配合，提升团队的紧密度，让木桶水密 否则，如果桶的长度更长，如果不能紧密结合，就会漏更多的水；还需要搭建一个优秀的服务平台，让团队成员有一个施展才华的舞台，让木桶有一个坚实的底部，否则往往会竹篮打水一场空 ，不求上进，达不到预期目标。优秀的领导者是团队中的领导者。无论采取什么路线，坚持什么策略，领导者的决定性作用是毋庸置疑的。从项目到公司，从公司到集团，从小到大，从大到小，法律一直默默发挥着基础性的作用。 团队建设的第二部分——君子和而不同 论语说君子和而不同 它是我国传统文化精髓对现代团队管理理念最精辟的诠释。一个建设项目无论大小，都是靠既定的项目部来实现目标，完成使命。一个项目部从诞生的那一天起，就注定是一个团队的形成。从成立到运营，无论成败荣辱，都是一个团队集体承担。但是对于一个项目团队来说，无论在准备的时候考虑的多么全面，项目成员很难有相同的性格、气质、思维、能力，但是项目的出现把成员捆绑在了一起，所以互不相同 它是团队形成的精神核心，在这里： 可以解读为有共同的创业理想；与众不同

建筑施工企业项目团队建设与管理

建筑施工企业项目团队建设与管理 目渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化,以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理,也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此,本文希望能够通过自己的研究,探索项目团队的建设与管理要素,总结其管理方法,以便能为建 筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。 本文第一部分提出了论文研究的问题,介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状,分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究,并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点,论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则,重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。 通过第三、第四部分的论述,总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。第五部分结合论文研究,对一个具体实例进行了分析。第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。 不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成,完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神,强化感性管理,让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。理论联系实际是本文研究的主要指导思想,即根据所掌握的资料和相关理论,对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析,并结合了已在建筑施工企业多年的项目经理

探讨建设工程项目团队管理中的问题和解决途径

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/6110399778.html, 探讨建设工程项目团队管理中的问题和解决途径 作者：刘燕星 来源：《城市建设理论研究》2012年第32期 摘要：本文主要探讨了团队管理在建设工程项目中的重要性，而且团队在建设工程项目管理中越来越中重要，团队继控制管理中的三要素（进度，质量，成本，）已经成为建设工程中的又一要素，本文针对建设工程项目团队管理中存在的问题进行了探讨，同时针对这一现象给出了解决的方法，并且应注重团队建设以提高团队整体绩效… 关键词：工程项目；团队管理；问题，措施 Abstract: this paper mainly discussed the team management in the importance of the construction project, and the team in construction project management in the more and more important, the control of the management team three factors (schedule, quality, cost, and) has become the construction project and a elements, this paper focused on the construction project team management existing problems were discussed, and in reaction to the phenomenon gives the solution, and should pay attention to team work to improve overall performance team... Keywords: engineering projects; Team management; Problems, measures 中图分类号：F407.9文献标识码：A文章编号： 1 概述 项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。 2 建设工程项目团队管理中的问题 如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发 生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。 而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照 工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还 算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题： ⑴观念转型不到位。

工程项目管理绩效考核办法

附件3 工程项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。 第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。 第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。

第二章考核机构及职责 第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。 第七条考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： （一）考核办公室 提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。

（二）人力资源部 考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。 （三）成本管理部 考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。 （四）工程管理部 工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。 物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。 （五）财务会计部

项目管理绩效考核管理办法

项目绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，结合项目实际情况，制定本管理办法。 第二条：适用范围 本管理办法适用于项目部除项目领导之外的全体员工。 第三条：考核原则 客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评； 公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标的制定与过程调整，对员工公开； 沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；

持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第二章考核体系 第四条：考核对象 除项目领导之外的项目全体员工。 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核职责 成立项目绩效考核管理小组 组长：XX 副组长：XX XX 组员：XX XX XX 项目绩效考核管理小组的主要职责： 1.通过绩效考核将员工和个人表现与项目的发展战略目标紧密结合起来，确保项目最终目标的实现； 2.通过绩效考核，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成良好的沟通机制，增强项目的凝聚力； 3.通过对员工的工作能力、工作绩效、工作业绩等客观评价，为

工程建设项目管理绩效考核办法.精选

工程建设项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为了科学、合理地考核内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、标准和规定，结合内河水运工程建设特点制定本考核办法（以下简称《办法》）。 第二条本办法适用于内河航道整治、航道疏浚、航运枢纽、过船建筑物、港口工程及附属设施等建设项目管理的绩效考核。 第三条绩效考核工作实行统一领导，分级管理。 交通部对全国内河水运工程建设项目管理的绩效考核实行统一管理，并组织全国范围内在建项目管理的绩效考核工作。 各省级交通行政主管部门负责本行政区域内的内河水运工程在建项目管理的绩效考核工作。 第四条绩效考核工作应遵循公平、公正、真实的原则，在综合评价的基础上进行打分 第五条项目单位以及勘察、设计、施工、监理等单位应积极配合绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责 第二章组织程序 第六条绩效考核在自查的基础上进行抽查。 交通部制定全国内河水运工程项目管理年度绩效考核工作计划和方案，组织开展全国范围内的绩效考核工作。

省级交通行政主管部门每年对管辖范围内的内河水运在建项目进行绩效考核，考核覆盖率应达到在建项目的80鸠上，本年度考核工作报告于年底前上报交通部。对于考核过程中发现的重大事件应及时报部。 项目单位原则上至少每年组织二次项目管理情况的自查工作，并形成书面意 见上报上级主管部门。 第七条各级交通行政主管部门在开展考核工作中，应成立由管理部门和 有关专家组成的考查组，具体落实考核任务。考查组一般不超过6人。 第八条考查组工作程序可按下列进行 1、听取各被检单位自查情况报告； 2、听取项目质量监督部门报告； 3、查看工程现场，有必要可进行抽查检测； 4、查阅有关档案、文件资料； 5、按照绩效考核办法的内容进行检查； &与项目单位及勘察、设计、施工、监理等单位交换意见； 7、考核小组形成检查意见； 8、考核结束15日内，提交考核报告。 第三章考核内容 第九条绩效考核包括综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全 管理、廉政建设、工程资料等方面内容。 第十条对工程建设项目各参建单位的主要考核内容包括：

工程项目团队建设、管理的思考与建议

工程项目团队建设、管理的思考与建议 摘要:本文结合二公司实际，分析了项目部团队建设的重要性,介绍了团队建设的过程和操作方法,提出了项目施工管理中几种常见冲突的处理方法,以建设迎合公司高速发展态势的团队,从而提高建设工程的效益。 关键词:工程项目,团队建设,冲突处理 在二公司企业管理体系中,项目经理是全面负责的项目管理者,工程项目的代表人,担负着管理、协调、沟通、解释的任务。随着集团即将上市的步伐，重庆建工正向多元化市场不断地拓展,项目经理也走向了市场化,并引入国际上通行的用专业化的方法来进行规范管理(注册建造师)。 目前在我司项目经理负责制中,主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七个大项。这其中没有提到施工人员管理,更多的是强调在技术层面的管理和制度。由于在我国,注册制度刚起步,各项法规、制度还没有完善,团队建设依然是项目经理的首要任务,也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。就二公司而言,项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的,更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的;成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起,他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异,团队成员对项目目标不清楚,而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时,矩阵管理模式很难得到那些在该项目外聘工作的团队成员的真实承诺。因此,这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。 一团队建设过程与操作方法 1)团队的第一次会议。 项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利;第二个通常也就是最重要的意图是开始积极的团队建设过

浅论工程项目管理团队建设

浅论工程项目管理团队建设 第30卷第10期 V01.30No.10 企业技术开发 TECHNOLOGICALDEVELOPMENTOFENTERPRISE 2011年5月 Mav.2011 浅论工程项目管理团队建设 赵长江 (重庆建工集团物流有限公司,重庆400014) 摘要:建设工程项目依托项目部来完成使命,而一个项目部从它诞生那一天起,就注定是一个团队的形成, 从组建到运行,无论成功失败,荣誉与耻辱,都将是一个团队来集体承担.团队文化,团队精神是工程项目的核 心要素,做好团队建设工作,是工程项目管理能否成功的关键.所以文章从团队的领导者,团队的知识文化结 构,激励因子三个方面探讨如何最大程度的提高工程项目的团队合作能力,打造一支工程项目的高效团队. 关键词:工程项目;管理;团队建设 中图分类号:TU712文献标识码:A文章编号:1006～8937(2011)10—0076—01 从泰勒首创《科学管理》理论,到福特的流水线生产 "T型车";从春秋时代百家争鸣,"义利交融",到近代中 国"洋务运动"开创中国式企业及其管理模式;经济的危 机与繁荣,犹如太极图上的阴阳鱼循环交替,一直都没有 消停过.是推崇系统化思维的科学管理或是讲究人性化 思想的团队融合?答案是在现代企业管理中,它们从来都 没有真正谁离开过谁,今天,后危机时代的企业运作中,

团队建设的思想似乎走在了前列. 工程项目是以工程建设为载体的项目,是作为被管 理对象的一次性工程建设任务.建设工程项目不论大小, 都是依托组建的项目部来达成目标,完成使命,而一个项 目部从它诞生那一天起,就注定是一个团队的形成,从组 建到运行,无论成功失败,荣誉与耻辱,都将是一个团队 来集体承担.所以,团队文化,团队精神是工程项目的核 心要素,是工程项目提高应变能力的利剑,是增强工程项 目生机与活力的源泉.所以,做好团队建设工作,打造工 程项目的高效团队,是工程项目管理能否成功的关键.笔 者以此为契机,浅论几点工程项目团队建设的意见. 1团队建设之一——卓越的领导者凝聚团队精神 工程项目是以工程建设为载体的项目,是作为被管 理对象的一次性工程建设任务.每一个新的项目需要按 照工程建设的人力资源需要组建新的团队,团队是完成 工程质量的保证,所以打造一支高效的团队是项目成功 的关键.卓越的领导者具备一种吸引力和感召力,能让团 队成员进发工作的激情,勇于自我奉献,自我牺牲,推动 整个团队的融合与创新,凝聚团队合作力,这是用物质激 励无法替代的"胡萝卜".卓越的领导者:一方面必须注重 对人才的态度,懂得营造一种支持性的人力资源环境,促 进团队成员的协调,信任和彼此间的欣赏.刘备三顾茅庐 请孔明,让孔明"鞠躬尽瘁,死而后已",与关羽,张飞桃园 三结义,塑造的"不求同年同月同日生,但求同年同月同 日死"的忠义精神让人佩服;曹操唯才是举,为三家归晋 打下坚实基础,成就大业;另一方面,卓越的领导者必须 是一位优秀的箍桶匠.美国管理学家彼得提出了管理中 作者简介:赵长江,硕士研究生,高级经济师,工程师,主要研究方向:区域经济发展战略,产业集群规划,公共工程项目

管理目标、指标、管理方案

管理目标/指标/管理方案 公司各部门、项目及各分公司： 根据公司管理目标分解的要求及管理评审提出的改进要求，各部门进行了认真的总结、研究和分解，制定2014年部门的管理目标/指标更具有符合性、针对性和有效性，经工程管理部汇总和审定、管理者代表审核、总经理批准，现正式下发给你们。同时根据各部门分解的管理目标/指标，制定和下发2014年环境/职业健康安全目标/指标/管理方案一览表，望认真贯彻实施。在实施过程中，有何问题请及时反馈给工程管理部，以便进一步修改。 附件1 公司QES管理方针和QES管理目标 附件2 公司QES管理目标/指标分解表 附件3 2014年公司环境/职业健康安全目标/指标/管理方案一览表 工程管理部

公司QES方针 诚信优质服务、防治环境污染、安全健康生产遵守法律法规、满足顾客要求、持续改进创新 公司QES目标 监理合同履约率100% 顾客满意率95%以上 监理责任质量事故为零 环境污染排放达标 监理责任环境污染事件为零 人身死亡事故为零 重大火灾和交通事故为零 监理责任安全事故为零

2014年公司管理目标/指标分解表部门目标指标 公司1.监理合同履约率100% 2.顾客满意率95% 3.监理责任质量事故为零 4.环境污染事件为零 5.监理责任环境污染事件为零 6.员工死亡事故为零 7.重大火灾/交通事故为零 8.监理责任安全事故为零 综合办公室1.年度员工培训计划完成率95% 2.监理人员持证上岗率100% 3.有毒有害气体排放达标 1.公司汽车尾气年检测率100% 2.公司汽车尾气排放合格率100% 4.固体危险废弃物按规定回收处置 1.公司固体危险废弃物回收率95% 2.公司固体危险废弃物处置率100% 5.员工劳保用品和职业健康按国家 规定执行 1.公司员工劳保用品配备率100% 2.公司员工劳保用品合格率100% 3.公司员工体检覆盖率90% 6.电器设备/消防设施安全隐患为 零 1.公司办公楼用电设备/线路、开关安 装合格率100% 2.公司办公楼消防设施配备完好率 100% 7.驾驶员严重违章驾驶事件为零 1.公司驾驶员安全教育培训率100% 2.公司车辆月检合格率100% 财务部1.固体危险废弃物按规定处置部门固体危险废弃物上交处置率100% 2.银行提现金按公司有关规定执行部门人员银行提现金被劫事件为零 3.电气设备安全隐患为零 部门用电设备/线路、开关安装合格率 100%