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ARIS业务流程管理平台产品手册

什么是业务流程管理？

各类企业，无论行业、规模，必然都有自己的业务流程。一个企业的对内与对外业务流程就好比一个人身体的神经中枢。对这些流程进行维护与优化，就会确保企业的市场竞争力与生存力。优秀的业务流程确保一个企业比竞争对手更加快速与有效地服务于客户，同时可以快速随着市场需求做出对应调整。在当今，企业通常面对削减成本与提供客户所希望的高水平的服务这种日益渐长的压力。为了管理新的与日益变化业务领域，企业也需要业务流程来很好的支持战略目标。制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。业务流程管理的目标是：完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。

?业务流程管理已成为确保企业前进发

展的重要工具?

业务流程是以产出产品和服务为目标的一系列

连贯的、有序的企业活动的组合，业务流程增

加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输

出，业务流程的输出结果是为企业内部或外部

的“客户”所需的、并为“客户”所接受的产品或服

务。业务流程管理(Business Process

Management，简称 BPM)是企业根据自身的

战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键

业务流程进行系统化的、持续改进的管理过

为什么需要管理业务流程？

存在于企业内部、企业间的业务流程类似贯穿于人体的神经系统。对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。

业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品生产流程(关注点：快速投放市场、产品创新)，产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点:变革管理、战略管理)产生直接的效果。因此，业务流程管理有助于企业快速灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。企业信息化建设是一个复杂的过程。以流程为导向实施信息系统的方法对于企业的成功运营具有十分重要的作用：如在实施ERP、CRM或SCM等信息系统时，这种实施方法不仅仅能帮助改善业务和系统中的流程，同时还能借助各种关键绩效指标来对业务流程的实效进行监控，保证信息系统实施的投资回报(ROI)。如何管理业务流程？

成功的业务流程管理(BPM)包括以下内容：在流程战略的基础上，进行流程设计、流程实施(在信息系统中“落地”)和流程监控。流程管理取得成效是有条件的：比如需要将其贯彻到企业的组织结构中，比如需要将其贯彻到专业高效的管理流程中，比如需要相关业务部门的积极参与。

然而，任何潜在的业务流程改进的过程不应该是片面的、孤立的，业务流程管理(BPM)不是一次性的项目，而是循环反复、持续进行的一个过程。当业务流程改进过程构成真正的业务流程管理生命周期时，企业可以从中获得长远的、立足于市场的竞争力。当然，以上实现自然还是需要流程为导向的企业实施业务流程管理并持之以恒。这种方法既可以应用在企业的运营流程管理，同时也适用于企业的业务流程管理本身。作为管理业务流程的操作工具，ARIS流程管理平台支持整个这个流程，同时也为公司内部受到影响的所有部门提供支持：组织人员、管理、运营与IT部门以及财务控制部门。这些是业务流程管理的关键成功要素。

业务管理流程(BPM)如何来应对现实世界的挑战?

ARIS业务管理平台提供了一系列的工具，企业可以用来处理在业务流程管理生命周期中所面临的持续不断的挑战。IDS Scheer公司所提供的ARIS解决方案可带来更多的收益：

ARIS解决方案由ARIS业务流程管理平台软件产品组成，专为解决特定任务而设计，例如建立IT蓝图(企业架构)和基于流程的SAP系统的实施与管理。一个成功实施的项目需要的不仅仅是软件，高效使用软件产品的能力也日益成为一个关键的因素。ARIS解决方案包含了专为特定需求设计的ARIS价值工程(AVE)程序模型。所有的AVE模型都经过大量项目的实践验证并且积累了IDS Scheer公司流程顾问的丰富经验。通过将平台软件与程序模型的结合，ARIS解决方案大大提高了ARIS流程管理平台的业务流程管理能力。

ARIS价值工程的透明性保证了产品的快速上手并降低了计划的不确定性。项目经验的复用降低了项目的风险并允许定制的解决方案以快速、低成本的方式实施，从而获到快速的投资回报(ROI)。高质量与高效的业务流程驱动着企业的销售与收益，最终成就了企业的成功。

所有的解决方案都是建立在集中的、集成的ARIS仓库之上，数据可以在不同的解决方案之间进行传递与处理。所有使用的成员￡组织人员、管理、运营与IT部门以及财务控制部门－都在一个集成的平台上工作，整个企业的集成化业务流程管理得以实现。

ARIS 企业业务流程管理（BPM ）解决

方案

流程全盘在握，感觉是不是棒极了？

无论行业和公司规模，每一个企业都有各自的业

务流程。一个企业的对内和对外流程就好比是人

体的中枢神经组织－只要维护好并且持续优化

它，就能让企业在市场中立于不败之地。业务流

程管理的卓越能够使企业以其产品和服务更快更

好地为其客户服务，敏捷的反馈能力是保证其竞

争力以及在这个市场上立足非常重要的一点。

ARIS 业务流程管理(BPM)解决方案包括对业务

流程的分析、优化、沟通和实施等环节。ARIS

针对于企业业务流程管理的价值工程致力于为流

程建模提供各种工作包，以便企业定义战略，找

出改进空间，并且保证稳步变更业务流程。

如果想要达到卓越的业务流程管理目标，必须有一套完善的组织架构以保证对流程管理以及业务流程治理的最佳支持。使用ARIS 业务流程管理解决方案的客户都大大降低了其流程成本，缩短了生产时间。因此，实施业务流程管理对于推动生产力和缩减成本的价值，远远大于对业务流程管理项目的投入。针对于上述目标和实施可操作性，ARIS 业务流程管理解决方案能够在业务流程持续优化和业务流程治理两个方面提供支持。相关产品： ◎ARIS 平衡记分卡 (ARIS BSC) ◎ARIS 业务流程架构器/ARIS 业务流程设计器 (ARIS Business Architect/Designer) ◎ARIS 业务流程优化器 (ARIS Business Optimizer) ◎ARIS 业务流程发布器 (ARIS Business Publisher) ◎ARIS 业务流程模拟器 (ARIS Business Simulator) ◎ARIS 业务规则设计器 (ARIS Business Rules Designer) ◎ARIS 六西格玛规划器 (ARIS Six Sigma)

ARIS企业架构（EA）管理解决方案

避免盲人摸象！

企业的众多IT资源构成一个复杂的系统。一个企业架构需要描述这个系统并且需要建立创建和升级系统的相关标准。认识这个系统需要从多个层面去剖析它－企业业务流程层面、组织架构层面、企业应用层面、应用数据层面、接口及使用技术层面。从高层的、抽象的企业概貌直至每个业务单元、设计面、物理系统及设备的详细信息，多角度的剖析是必须的。由于配备了“预期与现实”，ARIS 价值工程(ARIS Value Engineering)的EA程序模型，ARIS企业架构(EA)管理解决方案把市场领先的BPM技术与全球企业架构标准很好地结合到了一起。从此，企业应用技术、流程、数据与组织架构的规划、可视化与评估不存在冗余。

ARIS企业架构(EA)管理解决方案中所有数据集成的一致性确保IT场景规划(IT Landscape Planning)、IT架构管理(IT Architecture Management)及IT设计向导方案场景中跨视图的企业架构元素可以复用。

相关产品：

◎ARIS风险合规管理器 (ARIS Risk & Compliance Manager)

◎ARIS业务流程架构器/ARIS业务流程设计器 (ARIS Business Architect/Designer)

◎ARIS业务流程发布器 (ARIS Business Publisher)

什么是业务流程战略？

企业只有制定并不断调整目标才能推动业务发展，在市场中取得成功。正如哈佛大学经济学大师 Alfred D.Chandler 所说：企业需要经-常进行“战略调整”。因此，业务流程战略是业务流程与企业整体战略相结合的基础。

企业为何需要制定业务流程战略？

为管理新的、不断变化的业务环境，将业务流程与企业战略相结合具有至关重要的意义。调查表明，快速变化的行业领域中，企业每年要进行两次战略调整。而战略调整必须通过业务流程来体现。因此，相对于每一种战略变化，必须同时密切关注业务流程战略所受的影响。业务流程管理以业务流程管理战略制定的目标为基础。采用平衡记分卡(BSC)方法可以基于企业流程管理的战略重新设计及制定业务流程。全面推行BSC方法，必须从各种角度制定明确的战略和目标。

这种战略和目标的设计方法应在整个企业内部统一推广，这样才能保证战略完整一致地在企业内部落到实处，有待完善的战略及存在冲突的目标才能得以表现、才能受到监控并在必要时做出调整。对流程的连续监控能够快速识别偏差，随时对存在的问题做出响应。详尽的流程仿真功能便于分析真正落实管理改进之前可能产生的效果。实施管理改进后，还可对战略的可行性进行检查，必要时针对战略做出调整。

? 业务流程与企业战略相统一?

目前通行的很多管理方法可以形成持续有效

的企业战略管理方案，如平衡记分卡(BSC)方

法或 IDS Scheer 开发的 ARIS 价值工程

(AVE, ARIS Valve Engineering)方法论。成

功地引入这类战略管理工具不仅需要企管高

层的努力，而且需要通过相应的沟通手段实

现企业中的全员参与。然而，企业需考虑的

最关键问题是：如何实现管理的持续改进？

只有重新思考业务流程及其与企业战略的一

致性，形成完整的业务流程管理体系，才能

实现管理的持续改进。

? 架构随战略调整 ?

流程成本核算可对流程进行经济分析。只有根据相关流程的资源耗用情况合理分配成本，才能制定正确的管理决策。利用基于流程成本分析的ARIS 业务流程优化器(ARIS Business Optimizer for Process Cost Analysis)分析流程成本构成，可以透视企业内部发生的流程成本。从而建立企业内部各部门、单位等机构之间可行的基准，明确可提高产能的潜在环节。这是企业获取必要数据以监控流程改进是否实现了预期成本目标的唯一方法。确定资源与既定目标之间的关系是人力需求计划的一部分。作为人力需求计划的一部分，企业可以根据实际数据比较人力资源储备，确定实际人力资源需求(例如在制定开拓新业务领域计划、新产品计划或新业务流程计划时)。对组织和业务所做获利分析得出的结果及识别出的潜在提升机遇可作为优化计划的依据，根据工时和成本合理进行人员部署。同样的方法也适用于其他资源，如IT 系统，生产资料等。 ARIS 业务流程模拟器(ARIS Business Simulator)是企业战略决策的一个重要的工具，它可以动态地识别当前业务流程中存在的瓶颈、薄弱之处以及次优流程，从而提供流程优化、资源计划、成本缩减方面的重要信息。

大量分析程序实现了企业战略数据的评估和虚

拟化，可以快速及时地查看进展状况(如从管理

角度分析计划落实情况及结果)。这些功能可以

通过ARIS 业务流程优化器(ARIS Business

Optimizer)进行管理和分析。ARIS 业务流程发

布器(ARIS Business Publisher)可以用来进行业

务流程的发布，员工可以及时、便捷地访问各

自的目标系统。ARIS 业务流程绩效管理器

(ARIS Process Performance)对当前运营流程

的绩效指标进行测量、实现绩效目标的实时、

在线监控。

另一种制定业务流程战略的更加深入的方法是

从成本或是分析可用资源与既定目标之间的关

系出发。

IDS Scheer 推出了一系列的工具(例如：BSC 、

关键要素分析、目标层次分析)来支持不同阶段的

企业战略实施。通过企业战略管理系统，可以将

业务流程战略制定的目标透明地呈现给企管高

层。平衡记分卡(BSC)工具可以降低这类系统的

复杂性，实现企业业务流程与业务战略的有效结

合。ARIS 战略平台集成的工具可用来配置各种

BSC 引擎，这些引擎按ARIS BSC 现有的ARIS

方法进行设计与显示以搭建企业的平衡记分卡系

统。

。

可采用那些工具制定&评估业务流程

战略？

ARIS平衡计分卡

应用场景：

按照平衡记分卡与业务流程有效集成的原则在企

业内部快速引入战略管理系统。

用户：

组织管理者，流程执行者

分析因果关系

计算比较各项指标的实际值与目标值

整合企业战略目标

实施前制定BSC 结构

分析各种变量，选择最佳解决方案

通过结构化程序优化实施步骤

ARIS 业务流程优化器

应用场景：

计算分析各种流程管理结构下的绩效指标，利用

假想情景制定透明的、具体的最佳实践模式。

用户：

管理层，流程执行者，财务控制部门，组织管理者

安装BSC (平衡记分卡)引擎

流程成本核算

产品成本核算

制定可靠的自制或购置战略决策(目标成本,外包等)人力需求计划

KPI 指标管理

ARIS 业务流程模拟器

应用场景：

业务流程的分析和优化

用户：

组织管理者和流程执行者

流程组织和运营结构的真实模拟和动态分析通过识别资源瓶颈和流程缺陷确保人力资源需求计划和基准更加准确在实施之前进行组织决策的回顾使用和生产时间优化的重要信息模拟不同类型的模型(如：EPC 、BPMN) ARIS 六西格玛

应用场景：

实施六西格玛项目

整个DMAIC 生命周期的整合方案

易理解的图表提升沟通效率和员工的知识水平

六西格玛是流程?理、六西格玛拥有者以及It 经理之间一种沟通的简单

语言

以集中式的知识管理与发布加速内部沟通的效率，充分实现知识共享

自动缩减了成本与项目周期

与六西格玛项目中数据统计分析占市场领导地位的￡MINITAB 建立合作伙伴关系

用户：

黑带主管、黑带、绿带、流程执行者

。

什么是业务流程设计？

业务流程设计是指根据市场需求与企业要求调整企业流程，包括设计、分析和优化流程。设计阶段主要包括两项任务：其一，透视现有流程质量；其二，根据当前市场需求调整现有业务流程。对于这两项任务来说，必须基于一套统一的方法和统一的描述语言。

设计阶段要解决“何人完成何种具体工作，以何种顺序完成工作，可以获得何种服务支持，以及在流程中采用何种软件系统”等问题。分析过程中，我们可以掌握流程在组织、结构及技术方面存在的不足，明确潜在的改进领域。

? 业务流程设计可以使经过优化的业务流程“切实可行”?

设计阶段的目的是根据分析结果并结合企业目标制定目标流程，并在IT系统中实施有助于今后为企业创造价值的目标流程。企业为何需要业务流程设计？

持续改进流程的理念为企业带来了丰厚的?济效益。采用ARIS流程管理平台，一家大型德国企业通过信息系统辅助协调流程管理，一年节省了5000多万欧元。另一家经营成功的企业建立了自己的“流程管理中心”，几百名雇员在此管理着成千上万个业务流程。

企业采用专业化的业务流程设计方案不仅出于更加长远的考虑，而且也是迫于日益严峻的压力。不断变化的外部条件(竞争、客户行为、新技术等)，要求企业不断评估调整企业内部及企业间的业务流程，更重要的是不断加以改进，以提高企业的核心竞争力。从企业内部角度看，来自提高经济效益和创新，以及保持高质量标准方面的压力，也要求企业正确面对业务流程，因为业务流程是创造利润、增加收入和降低成本的最终驱动因素。只有建立有助于相关方面一致性地快速灵活应对业务流程、客户和市场需求的企业结构，企业才能提高满足内部和外部需求的能力。

业务流程管理的应用场景

因此，他们需要优于单纯记录流程的文本或模板，或真正图形模式的软件工具，为业务流程管理提供全面支持。没有时间、成本和频率等相关要素构成的流程，不可能精确地核实流程成本、动态变化的等候时间，以及各类“瓶颈”。理想的流程设计方案要能够全面描述流程，不仅能展现流程并对流程进行结构化的管理，还必须通过一体化的方法解决流程组织与技术方面的问题。

如何进行业务流程设计？

专业的业务流程管理的第一步包括流程的设计、分析和优化。

ARIS房式模型

设计包括记录现有流程的实际状态。将使用流程的员工所掌握的相关知识收集与整合起来，不仅可以提高流程的透明度，而且可以对流程做更深入的分析。结构化的和流程－组织形式的模型可以反映企业运营的复杂性，并将其简化为可管理的术语。流程分析阶段提供业务流程实际效率的重要信息。ARIS可以十分有效地确定流程的优势与缺陷。将人力与物力资源的利用率结合动态变化的等待时间一起记录，可反映造成企业成本过高的瓶颈，使成本中心、资源利用率、介质和系统停机等因素对流程速度的影响一目了然。如同“最佳实践”模式一样，即相对于预想的最佳时间和成本体现流程的变量差异。基于分析和模拟的综合评估与报告，可为企业优化关键业务流程提供绩效指标和相关信息。这种基于分析和实施目标流程基础进行的流程优化，有助于企业迅速、经济地做出调整，不会对质量产生任何负面影响。由于企业员工能够借此掌握业务流程中资源利用率及相关的改进状况，因而提高了进行业务流程设计的投资回报度。ARIS设计平台为企业完成上述任务提供了必要的工具。更重要的是，企业现在可以针对质量和客户关心的其他方面，演示业务流程的改进效果。只有在业务流程达到同样高水平的情况下，企业IT系统才能给予有效支持。换句话说，企业的重点必须放在准备实施的业务流程上，然后再去关注实施过程。IT本身并不是目的，其为企业提供的价值在于通过时间和成本优化企业的流程，因为大部分流程改进都离不开IT的支持。业务流程设计可以使经过优化的业务流程“切实可行”，供员工在IT系统中落实实施。

企业如何进行业务流程设计？

新一代的ARIS流程管理产品的诞生是IDS

Scheer不断推进ARIS Web战略的成果。基于

Web的直观的新一代ARIS BPM工具的特点是

培训周期短，人机界面友好，报表功能强大，

而且，基于Web的高性能便捷管理提高了流程

管理的效率。ARIS业务流程架构器(ARIS

Business Architect)和ARIS业务流程设计器

(ARIS Business Designer)是IDS Scheer最先

推出的产品。ARIS业务流程架构器(ARIS

Business Architect)采用专业用户基于Web的

管理组件，以及先进的设计与自动化理念，另

外，流程管理者也从这些功能中受益，例如翻-

译和发布流程周期管理，链接到文档管理系

统，创建动态请求及报告以及更多功能。

? IDS Scheer与ARIS：超过20年

卓越业务流程管理经验?

利用系统配置的功能，即使未经过培训和偶尔

使用系统的用户也可以轻松地完成业务流程建

模。ARIS业务流程设计器(ARIS Business

Designer)可以快速实现专业化业务流程管理。

新推出的基于 Web 的系列产品通用功能￡模块

化用户接口－已通过国际权威机构严格的可靠

性测试。这－建立持续业务流程管理的重要组

件融合了企业文化，即员工具备的流程专业技

术水平，便于简单快速地掌握流程内容。ARIS业务流程发布器(ARIS Business Publisher)可基于角色，发布现行业务流程。流程的变更情况可通过无纸方式实时通知员工，从而缩短调整管理流程的时间，降低成本。流程内容可根据企业设计和具体部门的要求定制。

这在管理流程变更时可大大缩减时间和成本，同时流程内容还可根据企业设计规范及具体部门的要求定制。无论是否建立流程门户或管理项目，这些过程都能帮助整个企业内部树立起流程的意识。

ARIS业务流程架构器

应用场景：

基于Web的企业架构及业务流程管理

用户：

组织管理者、流程执行者、运营部门

重复可用、全球化协调分工、基于Web的业务流程设计、分析和优化

基于直观、高性能的业务流程管理节省时间与成本，加大项目投资收益

工具易于定制以满足不同标准

以丰富的格式与显示功能，对不同流程灵活设计

通过WYSIWYG(所见即所得)编?器轻松实现报表功能

基于模型多版本控制与建模历史比较功能以规范建模行为

业务流程模型多版本控制的发布生命周期管理

ARIS业务流程设计器

应用场景：

基于Web 实现专业化业务流程管理

用户：

组织管理者、流程执行者、运营部门

友好直观的用户界面

分散设计，集中优化

重复可用性强

各种应用领域成熟、可加以扩展的方法

具有高度扩展能力的系统结构

可以适应EA或SOA项目需求，升级至ARIS IT设计器或者ARIS SOA设计器

ARIS业务流程发布器

应用场景：

动态发布业务流程的门户

用户：

组织管理者，流程执行者，各部门员工

按需对业务流程与IT系统环境进行动态与静态发布

面向用户分组并基于角色展示流程内容，包括灵活定制页面显示基于发布数据，通过ARIS报表进行统计与分析

无缝集成企业各种门户(单点登录，现有用户管理链接等)

灵活、独立扩展的语言概念，便于多语言访问

与Office产品、文档管理系统、SAP等系统集成

ARIS IT 架构器 (ARIS IT Architect)

应用场景：

基于仓储的规划和构建企业架构

用户：

IT 经理、IT 专家、IT 架构师、IT开发规划者

企业IT系统架构的创建与管理

通过企业目标和业务流程来调节IT基础架构

IT系统的标准化和合理化

IT发展蓝图，项目及组合管理

IT发展规划和系统生命周期管理

从价值链到IT基础架构的流程和IT信息的整合

LG公司人力资源管理手册

LG人力资源管理手册目录第二章人力资源部的工作职责.................................... 第三章招聘工作................................................ 第四章新员工入司工作流程...................................... 第五章员工转正考核工作流程.................................... 第六章员工内部调动工作流程.................................... 第七章员工离职................................................ 第八章劳动合同................................................ 第九章薪资制度................................................ 第十章考勤管理................................................ 第十一章员工福利.............................................. 第十二章绩效管理.............................................. 第十三章奖励制度.............................................. 第十四章违纪处分.............................................. 第十五章培训与发展............................................ 第十六章职业生涯发展.......................................... 第十七章人事档案管理.......................................... 第一章手册的目的一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

公司内部管理流程图

2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有限公司目录 1、行政-01 会议管理工作流程 14、储运-01 储运物流管理流程

15、储运-02 发货配送工作流程2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程办公用品/物料管理流程4、行政-04 事档案管理工作流程18办公设备管理流程、人事5、行政-05 -03 考勤管理工作流程、人事文书档案管理流程 -06 6、行政-04 19 -05 培训计划管理工作流程、人事、行政7-07 20档案借阅管理流程 -06 员工招聘管理工作流程8、行政-08 21收文管理工作流程、人事 -09 员工录用管理工作流程发文管理工作流程 22、人事 -07 、行政9 -08 、人事名片印刷管理流程 -10 10、行政员工绩效考核管理工作23 宣传物料制作管理流程、行政 11-11 流程 -09 、人事劳动合同管理工作流程24 方案设计工作流程-12 、行政12宣传品/ 员工出差管理工作流程-10 、人事25 印章使用管理流程-13 、行政13

1、会议管理流程编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 相关部门、综合步上报综合管理部审相关部门内勤填写会议申请单并草拟会议通知步综合管理部审核通过，上报总经理审批；审批通过，下发会议通知综合部、总经理步相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批相关部门、综合步相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结相关部门综合部总经理步总结交由上级领导或总经理审定综合部、总经理 6 步审批通过，由综合部向公司各部门下发会议纪要此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：综合部收集议题顺序、发言顺序、准备文件发出会议通知确立议题安排会议议程领导、部门提出笔记、摄像、录音场地布置、座次、签到、设备时间、地点、与会人员、议题、会议记录会场布置上级审阅、签批印发有关部门、人员资料归档决议撰写会议纪要、具体会议管理工作流程图如下：流程图：相关部门综合部相关领导开会议申受理审草拟通总经理审会议通费用预费用预会前准会前准会议承会议承会议纪会议总结部门审定总经理审批纪要发文结束

工作流程管理软件功能简介

工作流程管理软件功能简介易协流程管理系统从流程建模，到流程的部署，流程的自动化，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。它包括了运行服务中心(Service Center)，表单设计器(Form Designer)，流程编辑器(Process Editor)，控制台(eCollab Console)，业务流程协作门户(eCollab Portal)，eCollab Studio(含IM)等几大部分。其中控制台(B/S 结构，适用各级管理用户)，协作门户(B/S 结构，适用所有办公用户)是eCollab BPM提供的终端用户应用。系统实现将人为控制的业务活动，通过信息化手段实现系统控制，降低人为控制管理的风险以及相互推诿，促进和提高协作管理水平，最终达到以下目标：实现管理的规范化、制度化、程序化；帮助企业固化流程及持续完善，实现工作流转的自动化；避免有流程，无执行，流程与实际运做脱节；实现业务监督，减少人为因素，加快业务响应速度；加强业务过程管理并建立量化考核体系；强化岗位职责避免相互推诿，帮助管理层考核工作质量；随着流程的执行流转，能够了解哪些流程设计合理，哪些流程需要改善，从而达到不断优化的目的；

帮助管理层提高管控力度。系统各模块关系图如下图所示：二、功能列表简图 ----------------------------------------插放手机客户端 ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、功能特点零编程-快速搭建企业协作应用平台本系统从流程建模，到流程的部署，流程的自动化，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。利用相关子系统进行组织机构建设、表单定制、流程编制并

产品研发的流程化管理

产品研发的流程化管理产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为：下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；

2.1.2 任务进行产品的系统总体，确定产品的技术方案；根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书；根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理；根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入产品开发启动说明书；产品总体设计说明书；产品的合同；客户需求；产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队；确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理；制定产品总体开发计划；跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题；定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出高效的产品开发团队；

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此新产品开发流程管理制度新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修订。

航空公司流程与组织结构管理手册

中国国际航空股份公司流程与组织结构管理手册编制人：＿＿＿＿审核人：＿＿＿＿批准人：＿＿＿＿文件编号：版次:A/0 时间：年月日颁布令本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。总经理：年月日

标题

0.2公司组织结构图RECLAIM-A/0 版本/修改状态A/0 页次1/1

一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

广东XX集团主要业务流程规范及权责手册

广东集团有限公司主要业务流程规范手册广东集团有限公司主要业务流程规范职责手册（第三版）编制：批准：生效日期：年月日封面，批准页

广东集团有限公司主要业务流程规范手册简称对照表序号简称全称序号简称全称 1 集集团主管部门 17 销财销售财务 2 总公司总经理 18 研产品研发 3 策公司经营策略委员会 19 经营生产经营 4 管公司管理部 20 采购采购 5 财公司财务部 21 车间各车间 6 内销国内营销（对外称国内营销公司）22 计计划 7 外销海外营销（对外称海外营销公司）23 设设备管理 8 制制造部通称部长通称职 9 安安全委员会 10 秘总经理秘书室 11 法集团驻广东金科集团有限法务 12 人管理部人事行政企划 13 品管理部品质保证 14 信息财务部信息工程 15 财管财务部财务管理 16 制财制造财务广东集团有限公司主要业务流程规范手册

编制说明一、本《规范手册》的编制原则： 1.强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。 2.重流程，而不重组织、部门的原则。 3.借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。 4.强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。 5.强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。二、本《规范手册》依据新的《广东金科集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》进行修订；三、本手册主要修改部分： 1、财务权：集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。 2、人事权：根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；

完整word版销售业务流程管理指导手册

销售业务流程規范管理指导手册 1.0总则 1.1目的为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成,规范销运作过程中的齐项工作程序, 特制定本手册。 1.2原则 1.2.1优化业务流程的原则应充分考虑业务流程的简单?、高效和顺畅，尽量避免同一环节多垂办理及同一那项多头审批, 以提高工作效率； 1.2.2实现分层级管理原则实现以销鶴案场、项目营销部、集团房地产1^业部分层级管理的模式，减少资任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0适用范围本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0职责 3.1销案场负贵各流程的其体操作申请、受理， 3.2项目营销部负资对?^项业务流程实行动态1?理， 3.3集团房地产爭业部负资对各业务事项进行审核、监督， 4.0管理规定 4.1来电接听管理 4.1.1管控要点来电接听管理是一项重要的口常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。來电接听中，置业顾问应提髙服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2操作流程图备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1,3规范要求 4.1.3.1热线接听由每天的値口置业顾问负说，接听热线的开头语必须为“XX （案名），您好”； 4.1.3.2上班时河（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话： 4.1.3.3当口对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在为口内完成來电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4挂机后，必须在1分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板町设置为：先生/小姐，执行过程的跟踪及后期的闭合: 严格按照公司既定流程办理: 并对事项结果作出审批决定。

公司流程管理手册

公司流程管理手册 1、流程管理基本概念流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。（1）流程的输入就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。（2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。（3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一

销售业务流程管理指导手册

销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，

公司流程制定手册规范标准模板

武汉CCC有限公司流程制定手册 ( 试运行) 编号: LC 状态: 分发号: 执行日期: 版次: A/0

0.0目录

0.1流程修改记录单

0.2 流程手册发布令本手册由总经办基于公司优化企业内部管理的需要, 并遵循质量管理体系的要求制定, 它以简单、清晰、易懂、图视化的表现方式, 采用”层别法”俗称”剥洋葱”的方法, 阐述了公司各项业务活动端到端的流程, 为各相关岗位到达业务目标地划定了规范的”路线图”。流程手册是公司内部管理体系的重要组成部分, 与公司现行的四大手册具有同等的法规性地位。本手册分为上、中、下三册, 其中, 上册《主营业务流程》、中册《支持流程》、下册《标准化管理流程》, 现予以批准发布, 要求全公司员工自本手册实施之日起遵照执行。本手册如与公司其它管理手册的相关规定发生分歧, 以文字版四大手册为准。批准: 签名: 日期:

0.3流程分类根据公司的管理现状, 参照制造型企业客户导向、支持导向、管控导向流程分类原则, 将公司相关业务活动划分为三个模块, 形成三个大类的流程, 即: A主营业务流程 B 支持流程 C 管理流程 0.4流程定义主营业务流程: ◆按价值链原理构建, 是企业的主要业务活动, 直接产生附加值。 ◆特点: 横向, 每一层级都是上一层级的局部活动, 同一层级的所有流程组成上一层级的完整活动。支持流程: ◆又称辅助流程。不直接产生附加值, 具备完整职能价值的活动, 对业务活动提供人、财、物、信息等资源的职能活动; ◆特点: 对主营业务的实现提供支持; 分层原则与主营业务流程类同。管理流程:

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。（填引用文件）《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

销售业务流程管理指导手册范本

销售业务流程规管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用围本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期

航空公司流程与组织结构管理手册半成品

航空公司流程与组织结构管理手册半成品文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

一、部门主要职能【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.2航空安全监察部 1.3飞行技术管理部 1.4培训部 1.5运行质量管理部 1.6运行控制中心 2 机务板块 2.1机务工程部 3 商务板块 3.1市场部 3.2销售部 BSP（Billing and Settlement Plan）事务； 3．3网络收益部 AOC 值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC 等部门的相关工作；利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益最大化； 3.4结算部 3．4.8负责公司与国际、国内航空运输组织间的相关业务联系； 3.5对外合作部 4 服务板块 4.1地面服务部 4.2客舱服务部 5 保障支持板块 5.1董事会秘书局 5.2总裁办公室 5.3规划发展部 5.4人力资源部 5.5财务部 5.6企业管理部 5.7审计监察办公室 5.8综合保障部 5.9信息技术中心 5.10国航空中保卫支队 5.11首都机场 3 号航站楼规划运行办公室 3 号航站楼经营的业务范围、深度、方式、方案、实施步骤等； 3 号航站楼的可能性及可行性方案；加强对首都机场三期扩建工程的跟进力度，落实北京中枢战略规划要求，深化枢纽运营所需的功能布局与面积、内外场流程设计、站坪操作管理等需求研究，提出合理化建议；

二、分公司 1.中国国际航空股份有限公司西南分公司 1.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 1.1国内、国际公务飞行业务； 1.1飞机执管业务； 1.1航空器维修； 1.1航空公司间业务代理； 2.中国国际航空股份有限公司浙江分公司 2.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 3．中国国际航空股份有限公司天津分公司 3.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 3.2国内、国际公务飞行业务； 3.3飞机执管业务；航空器维修； 3.4航空公司间业务代理； 4．中国国际航空股份有限公司内蒙古分公司 4.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 4.2国内、国际公务飞行业务； 4.3飞机执管业务； 4.4航空器维修； 4.5航空公司间业务代理； 5．中国国际航空股份有限公司重庆分公司 5.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 6．中国国际航空股份有限公司贵州分公司 6.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 6.2国内、国际公务飞行业务； 6.3飞机执管业务； 6.4航空器维修； 6.5航空公司间业务代理； 7.中国国际航空股份有限公司西藏分公司 7.1其主要业务为国际、地区、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 7.2国内通用航空业务； 7.3航空器维修； 7.4航空客、货销售代理。 8.中国国际航空股份有限公司公务机分公司 8.1其主要业务为国际、国内通用航空及公务飞行业务；三、上海基地 1.其主要业务为航空客货邮件运输、通用航空业务、代办公司在沪业务（涉及许可经营的凭许可经营）。

产品开发流程

Product Developin eloping Outline edited by Lawrence

Project Matrix Sourcing Developing Outline (3) R&D Schedule Reference P1 P0 Propose & Planning B.EVT &Engineering Validation Test Initial Evaluate & Develop Kick off PCB V0.1 V-Mockup Mockup/Working Smpl EE ME QT Prescan P4 P3 P2 Test Design Validation Test Production Validation Test M/P Mat’l Preparation urcing, S/R EVT M/P M/P 1st Lot P/R PVT E/R DVT PCB V1.0 PCB V2.0 PCB V2.1 T1,T2.. Tn Tn+1 Safety Test Verify Submit

Developing Outline (4) Get Involved RD/EE RD/ME ID Design House RD/EE RD/ME P1 P0 RD/EE RD/ME QT B.EVT & EVT DVT Propose & Planning PM Sales Pur. QT ID Design House PM Sales Pur. PM Sales MC Pur. P4 P3 P2 RD/EE RD/ME ALL PVT M/P P5 QT PM Sales ENG/PE SMT MFG MC PC Pur PM Sales Pur. PC MC RD Sales & PM PMD (資材) Factory site

内部控制手册第2部分-业务流程(B)——6,3工程项目管理业务流程

工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1经营目标在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。加强合同管理，维护股份公司的合法权益。严格资金管理，确保建设资金规范使用。 2财务目标保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3合规目标符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。二、业务风险 1经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。

工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。 2财务风险会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。 3合规风险工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理

公司流程手册

美特斯邦威集团公司成都分公司流程手册成都美特斯邦威服饰有限责任公司目录一行政部--------------------------------------------------------------------1 二财务部--------------------------------------------------------------------2 三拓展部--------------------------------------------------------------------3 四销售部--------------------------------------------------------------------4 五计划数据中心-----------------------------------------------------------5 六配送中心-----------------------------------------------------------

------6 美特斯邦威集团公司成都分公司流程手册行政部成都美特斯邦威服饰有限责任公司行政工作流程手册 (附工作流程图) 行政部主要工作是：执行办公设备、公共设施、店铺设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行公司证照印鉴的管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行秘书事务管理；执行安全保卫工作；执行后勤、食堂的管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。具体工作流程一、执行公司证照申办流程成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。二、执行公司证照印鉴管理：对于公司的各种印鉴及证照，应进行妥善保管，并对其归档编号管理。证照借阅时要严格按照相关借阅程序进行审批、登记，特别是公章的外出借用、加盖，更应该按照公司的有关规定来执行，以免出现不良事件。

公司管理流程图

目录 1.38、并网、购电协议签订工作流程（NWPH-GA-3800） (6) 1.39.1事故报告及调查处理流程（NWPH-GA-3901） (7) 1.39.2生产设备一类障碍报告处理流程（NWPH-GA-3902） (8) 1.39.3安全治理制度编写与修订工作流程（NWPH-GA-3903） (9) 1.39.4.1年度消防工作方案审批流程（NWPH-GA-3904-1） (10) 1.39.4.2消防检查及整改工作流程（NWPH-GA-3904-2） (11) 1.39.5安全违章处罚流程（NWPH-GA-3905） (12) 1.39.6年度安全技术劳动爱护措施打算流程（NWPH-GA-3906） (13) 1.39.7安全生产大检查流程（NWPH-GA-3907） (14) 1.40.1厂家（承包商）资质确认流程（NWPH-GA-4001） (15) 1.40.2采购（承包）方式确定流程（NWPH-GA-4002）≥＜ (16) 1.40.3招标文件（询价书）预备流程（NWPH-GA-4003） (17)

1.40.4集团操纵招标工作流程（NWPH-GA-4004） (18) 1.40.5集团授权（公司操纵）招标工作流程（NWPH-GA-4005） (19) 1.40.6询价工作流程（NWPH-GA-4006） (20) 1.40.7合同谈判工作流程（NWPH-GA-4007） (21) 1.40.8合同签定治理流程（NWPH-GA-4008） (22) 1.40.9采购（承包）工作流程集成（NWPH-GA-4009） (23) 2.1.1治理及流程执行操纵工作流程（NWPH-GA-0101） (24) 2.1.2月度安全生产检查工作流程（NWPH-GA-0102） (25) 2.1.3立项检修工作流程（NWPH-GA-0103） (26) 2.1.4临时用工审批流程（NWPH-GA-0104） (27) 2.1.5临时生产用工安全治理流程（NWPH-GA-0105） (28) 2.1.6生产人员年度技术考核流程（NWPH-GA-0106） (29) 2.1.7工作票负责人、签发人、操作员及操作监护人审批流程（NWPH-GA-0107） (30)