组织架构调整的四大层面

组织架构调整的四大层面

合理的组织架构是企业发展的前提，不合理的组织架构势必会影响企业的发展，组织的国度臃肿除了影响企业的发展外，还会造成企业成本的过度浪费。所谓的组织架构：就是将企业的目标分配给企业员工的行为。随着企业的不断发展，企业组织架构也要随之调整。那么，组织架构调整的四个层面分别是什么?

方法/步骤

一、流程层面

流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。我们发现大多数企业实施的流程，只不过是被“部门墙”割裂为一段一段的“切片流程”，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。流程设计、优化或重组需要真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部门的高效协同和运作。

二、员工层面

员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的效率和质量。从组织架构的角度来看，人力资源管理不仅要通过选、育、用、留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执行。

三、领导层面

领导是组织的脑袋。很多企业领导人往往认为企业管理落后，组织不力，是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力的原因首先在于领导者，而不在于员工。所以，组织成长的首要问题是如何突破老板成长的瓶颈。领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起，进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自我超越。

四、结构层面

结构相当于组织的骨骼系统。从结构力学的观点看，结构产生力量，组织架构也是如此。有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。

集团公司组织架构及部门职责

集团公司组织架构及部门职责 目录 一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图 三、机构设置 四、各部门细化结构及部门职责 一、组织设计的基本原则

二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责：

1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工

四大粮油公司

随着2008年中国关于限制外资企业进入粮食流通领域的世贸组织过渡期的结束，觊觎中国粮食产业的国外粮商早已蠢蠢欲动。在众多的国际粮商中以美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚最为有名，人们习惯根据他们名称的第一个字母，把这四家称作“ABCD”四大粮商。这四个占据世界粮食交易主要份额的四大粮食集团行事低调，关于他们的新闻并不算众多，但是他们对于世界粮食环境的作用却没有人能够小视，美国前国务卿基辛格曾告诫世人：控制了粮食，就控制了人类。要说四大粮商控制了人类，多少有些玩笑，但是对于粮食的控制却是不争的事实，了解他们对于我国粮食产业的发展有着不可或缺的总结性效应。 一、四大粮商的来路 ADM（Archer Daniels Midland） ADM的创始人早在1902年就开始了相关的生意，但在1905才在美国的明尼苏达州明尼阿波里斯注册了Archer Daniels这个名字，现在ADM公司的总部设在美国伊利诺伊州狄克多市。公司成立后，随着之后几年的发展，ADM将势力扩大到Wisconsin，New York等地。当资本慢慢积累后，1923年并购了米兰亚麻子产物公司(Midland Linseed Products Company)后，公司正式更名为Archer Daniels Midland，声名显赫的ADM公司便由此诞生了。ADM 逐渐扩大经营范围，增加了面粉工业、食品加工业、饲料业、特殊食品业、可可业以及营养品工业等等。20世纪80年代起，ADM开始走向世界。1983年在香港设立亚太分公司；1986年进行在欧洲的扩张，在荷兰和德国进行收购；2000年正式进入中国。时至今日，ADM已成为巨大而又盘根错节的跨

中天日集团(控股)有限公司组织机构及岗位设置调整办法

精心整理中天日董字[2013]26号签发：钱多多 关于印发《中天日集团有限公司组织机构及岗位设置 调整方案》的通知 各部门、各产业集团： 1、通过组织结构调整，厘清控股公司和产业集团边界； 2、理顺职位系统，明确职能定位与岗位职责； 3、控股公司围绕投资建立价值系统，产业集团围绕经营建立价值系统。 三、组织职能划分 （一）公司基本职能 1、战略规划的组织制定与调整 2、产业组织、产业互动增值、产业经营定位与修正 3、计划跟进、督导和公司绩效的考核、评价

4、产业集团决策层高级管理人员的聘任、考察、价值管理 5、高级管理人员薪酬、福利待遇政策制定和聆询、述职及结果评价 6、人力资源规划、配置与薪酬绩效调研、组织设计 7、培训管理架构制定、员工关系沟通 8、资源配置、股权设计与投资结果评价 9、资金管理与监控、财务政策框架搭建 10、企业管理、重大、专项审计监察、风险控制 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 1 管理模式。 2、公司董事局董事兼任产业集团总裁、副总裁和核心公司董事长、总经理。 （三）集权与分权关系 1、投资 产业集团项目投资计划及新项目拓展在授权额度外需报董事局投资及预算委员会审批。控股公司向产业集团的经营项目投放资金，并获取超额收益。 2、人事 高级管理人员的职务任免、招聘、竞聘、调动、离职、考评等管理依据高级管理人员管理办法

中分权原则，薪酬管理依据薪酬管理办法中分权原则。 3、财务 预算管理。产业集团主要财务指标满足控股公司要求。 资金监管。大额资金投放及支出审批审查备案。 财务负责人委派制。财务负责人由控股公司委派，业务上受控股公司投资及财务部指导和监控。 4、业务 主要财务制度、会计核算办法报控股公司备案；财务、人力、资产、办公信息系统集中管理。 （一）董事局职能

某集团总部组织架构调整分析报告

首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各

子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团部审计，建立健全部风险预警和防系统；促进集团围资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

中外粮食暗战

中外粮食暗战 采用流水账的形式，记录本世纪中国和国际粮商对撼的过程。总体而言是先在大豆上小输，然后全面大胜。大胜的时间点正好和08年全球金融危机的爆发点吻合。 而国际粮食贸易基本上被ABCD四大国际粮商垄断，既然中国75%的大豆需要进口，他们当然不甘心卖低价，同时他们更希望控制中国的大豆压榨市场，把整个供应链都掌握在他们手中。于是本实际初，他们开始行动了。 2001~2004年，因为炒作中国需求，美国大豆从415炒到1064（单位是：美分/蒲式耳），同期中国大豆也跟涨。导致东北豆农大量扩种，国内压榨能力也大幅增加。然后从2004年4月，国内外大豆价格暴跌，短短7个月时间，美国大豆从1064跌到500，拦腰跌去一半还多。国内的大豆价格也一样暴跌，很多豆农巨亏。而国内的压榨企业，他们进口的大豆还在海上，价格就已经跌去一大截，不得不“洗船”，就是宁愿违约罚款，也不愿收货，让卖家转卖给其他人。很多国内压榨企业由于居额亏损倒闭，外资乘机低价收购布局，基本上控制了中国的压榨行业。可以说这次大豆战争，中国输了，而且输得很彻底。不过也警醒了中国，在随后而来的更大规模对撼中，中国有了经验。 既然外国资本控制了中国的压制市场，他们当然要追逐最大的利润。于是从2006年开始，又一波更大的上涨开始了，美国大豆从500多，一直涨到2008年7月的1654，对中国的影响就是：豆油从5000/吨，最高涨到15000/吨，豆粕从2000元/吨涨到4000多/吨。导致国内的食用油和猪肉价格在2008年达到一个高峰。 而当时，中国几乎无能为力，因为在2008年以前，中国的粮食

储备以主粮为主（小麦和玉米），大豆和豆油的储备很少。不过中国还是尽了最大的努力，在2008年3月，采用行政干预的方式，限制企业对食用油的涨价幅度，同时安排中储粮和中粮等国企入市，采用小包装食用油定点供应。豆油价格从3月4号开始暴跌，短短半个月，从15000跌到10000左右。很多哄抬价格和搞囤积的商家血本无归。 豆油价格是压下来了，但大豆的价格没办法，因为主要靠进口。于是国内外投机商接着把豆粕的价格炒到4200/吨，导致肉类和家禽类价格暴涨，不过就在这时候，全球的金融形势已经开始见顶。 08年金融危机爆发，大豆价格也随之暴跌，从7月初的高点，到年底价格跌去一半。中国的豆农再一次面料巨额亏损。 这时候中国突然大量收储，价格比市场价高，又略高于豆农的种植成本。 这时候，整个市场发现，中国已经改变策略了，那就是：既然国产的大豆不可能满足需求，我就靠巨量的储备来稳定市场价格。价格太低时，我收购，价格太高时我抛储。但中国的大豆储备达到半年甚至一年的消耗量时，没人敢去炒。 可以说从08年以后，中国虽然大豆进口量越来越多，但国内的大豆价格基本上处于一种稳定的状态。投机者只好在豆油和豆粕之间玩翘翘板，没人敢去炒大豆了。 以中国的人口和耕地面积来说，中国不可能让主粮和大豆同时自给自足。所以中国现在的策略就是：主粮一定要自给自足，大豆靠进口。对于东北大豆种植区，一亩地主粮的产量是大豆的三倍。如果要实现大豆自足，每年粮食就会有1亿多吨的缺口。这是很恐怖的事情。大豆少了，无非是做菜少放点油或者少吃点肉，但如果主粮少了，就要出大事。有人说主粮也可以进口，下面我会谈到的，看看主粮如果

营销中心职能及组织架构

第一章营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果：《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析

☆客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析，对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。

集团总部组织机构架构调整方案

新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能

根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调

国际四大粮商 ABCD 中国食用油85%被外资控制!

国际四大粮商 "ABCD": 中国食用油85%被外资控制! 国际四大粮商“ABCD”： ADM（Archer Daniels Midland），邦吉（Bunge），嘉吉（Cargill）和路易达孚（Louis Dreyfus）。这四大粮商目前垄断了全球80%的粮食交易量。他们操纵着全世界粮食的进出口买卖、食品的制造与包装，以及价格的制定。为了各自的利益与各国的政治集 团之间有着千丝万缕的联丨系，并形成了一个严密的利益集团。 A，叫做ADM（Archer Daniels Midland），二十世纪八十年代起，ADM开始走向世界。1983年在香港设立亚太分公司；1986年进行在欧洲的扩张，在荷兰和德国进行收购。 2000年正式进入中国。现已在全球拥有超过24000个员工。与新加坡丰益集团共同组建 了益海嘉里集团，金龙鱼属于该集团。其在国内直接控股的工厂和贸易公司已达38家， 另外还参股鲁花等多家国内着名粮油加工企业，工厂遍布全国，堪称全中国最大的粮油加 工集团。丰益国际不惜巨资挺进东北的大豆根据地。 B，叫做邦吉（Bunge），目前Bunge在全球32个国丨家已拥有450多个工厂。 据公开报道称，邦吉目前是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第 三大谷物出口商、第三大大豆加工商，全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。除 了粮食加工与出口，邦吉还将营业范围扩展到了纺织、化肥、油漆以及银行等行业，工厂 和业务遍及巴西、美国。 2000年正式进入中国，成为中国最主要的大豆和油籽的供应商。目前该集团在中国已运营三个大豆加工厂，正在广州兴建另外一家工厂。 2019年大豆危机之后，宣布收购山东三维集团旗下一家位于日照的油厂。（这是我唯一能查到的资料） C，叫做嘉吉（Cargill），是美国第二大私有资本公司，法国第三大粮产输出公司， 美国最大的玉米饲料制造商，美国第三大面粉加工企业和屠宰、肉类包装加工厂，最大的 养猪和禽类(如肉鸡、火鸡)养殖场。它的粮食输出和交易业务，不但是美国第一，而且是 世界第一。同时，它还拥有全美最多的粮仓，从食品的生产、包装，到市场的每一个环节，无不一手包办。公司业务横跨五大洲及66个国家，堪称世界之最。此外，它还拥有超过100亿美元资产的避险基金——黑河资产管理(Black River Asset Management)和从事高 科技及高回报(包括基因工程等)的生物工程研发计划。 在中丨国20个省市投资建立了34家独资与合资企业，在华投资项目包括饲料、蛋白、植物油、玉米加工、各种食品配料和化肥等。 2019年大豆危机之后，在江苏南通联合一家韩丨国企业新建了一家大规模的大豆压榨工厂。

中国部分大型综合性集团简介及组织构架

中国部分大型综合性集团简介及组织构架 一、保利集团 1、公司简介 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的 大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家 现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自 强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、 矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。 集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、 长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份 有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。 2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，

集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。 2、组织架构

二、中信集团 1、公司简介 中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在 东京、纽约设立了代表处。中信集团的业务主要集中在金融、实 业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。 集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。1989年曾被称为十大官倒公司之首。2006年12月31日，中信宣布

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门： 结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下： 一、公司组织架构调整情况： 为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图： 此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏 印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日 批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡

郎咸平关于四大粮商的论述

四大粮商在中国的真实面目 郎咸平 “2004年大豆危机”发生后，国内大量压榨企业倒闭，这时候世界四大粮商开始攻城略地。在整个大豆产业链上，四大跨国粮商不仅控制了我国大豆70％的实际加工能力，而且已经渗入种植、贸易、流通等各个领域。那么，这四大粮商是如何步步垄断市场，取得定价权的呢？这四大粮商的真实面目又是怎样的呢？ 我们每天食用的油得由华尔街来定价 在全世界控制着粮食生产运销的只有四家欧美公司，它们也是现代东印度公司的成员，它们趁机低价收购中国破产的压榨企业，参股多家大豆压榨企业。世界四大粮商进场收购了我国70％以上的停工企业，从此中国的大豆市场受制于四大粮商，而四大粮商和美国政府以及华尔街国际金融炒家之间关系暧昧，在此得到了完全的证实。 这四家公司的英文名字很有意思，在国际上叫做ABCD。它们分别是 ADM （Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易达孚（Louis Dreyfus）。四大粮商是干什么的呢？它们在中国做了什么？ 先看A，与新加坡丰益集团共同投资组建了益海嘉里集团。金龙鱼就属于A，它在国内控股的工厂和贸易公司已经高达38家，还参股了鲁花等国内著名的粮油加工企业，工厂遍布全国，堪称全国最大的粮油加工集团。 再来看B，2000年正式进入中国，已经成为中国最重要的大豆和油籽供应商，目前该集团在中国已经运营三个大豆加工工厂，并且正在广州兴建另外一家工厂。 C在中国20个省市投资了34家独资以及合资企业。在华投资项目包括饲料、蛋白、植物油、动物饲料和化肥等等。 第四家D，从中国出口玉米的业务持续增长，在美国的棉花公司已经是中国最大的棉花供应商。2003年，在中国的销售额就已经超过了16亿美元。 除此之外，最近A通过旗下和新加坡丰益集团合资的益海，全资收购了此前象征性参股的川粮益海粮油有限公司。而丰益国际就是益海不惜巨资挺进东北的大豆根据地。D重金招聘副总经理，负责东北地区大豆粮仓的谈判与大豆采购业务。B宣布收购山东三维集用旗下一家位于日照的油厂。C在江苏南通联合一家韩国企业新建了一家大规模的大豆压榨工厂。这仅仅是我查到的一些资料。 经过这轮洗牌之后，逐步形成了四大粮商控股或参股金龙鱼、福临门、鲁花等主要品牌的局面。是不是不可想象？各位读者现在买的各种食用油，包括鲁花、金龙鱼都是外资的。我们中国粮油85％都是外资。为什么呢？因为我们在2004年的时候，已经败于美国政府和华尔街联合发动的一场大豆金融战。失败的结果就是我们现在连每天食用的油都要看华尔街的脸色，它看你不顺眼就抬高价格，你就得多付钱。 四大粮商都控制了什么 那么，四大粮商在中国通过并购、参股、合资等形式控制国内油脂企业后，还将有怎样的

网络营销组织架构

网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制，对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验；

实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。 职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验；

全球四大粮商之一嘉吉的卓越管理策略

全球四大粮商之一嘉吉的卓越管理策略 嘉吉是谁？它是号称全球四大粮商A、B、C、D中的C，即Cargill。“嘉吉是全球最大的巨人背后的巨人，一年的销售额能达一千多亿美元，它生产的玉米糊精卖给雀巢，瓜果糖浆卖给可口可乐。在嘉吉的概念里，企业分为两类，一类是做品牌的，如麦当劳、可口可乐等；一类是做产品的，嘉吉属于这一类。”曾在嘉吉公司工作几年，现任中国某食品加工公司高管的刘先生此前接受本刊记者采访时，如此介绍自己的老东家。 1865年，Willam Wallace Cargill先生在美国明尼苏达州创立了嘉吉公司，即目前世界上最大的私人控股公司。2013年底，嘉吉公司以1,367亿美元的营收，稳坐福布斯2013年美国最大的20家非上市公司榜单榜首，而这也是嘉吉公司连续第六年荣获该称誉。 作为一家农业生产者和经销商，嘉吉能够取得如此高的成绩，与它卓越的管理之道不无关系，而这种管理，既有内部员工的绩效管理，又有外部的风险控制。 建立日常绩效管理制度 嘉吉公司拥有十多万名员工，只有建立高效的管理团队，才能带动数目庞大的员工的积极性。嘉吉则是利用日常绩效管理办法来应对

这一问题的。 嘉吉的高级HR和管理团队希望将改进绩效管理流程作为公司计划的一部分，因此需要加强公司评估员工的企业文化，来帮助员工更好地应对快速变化的经营环境，并减少组织的复杂性。 人力资源团队使用了员工敬业度调查、历史绩效管理调查，并在全球范围内，组织了与员工、经理及领导人员的会谈，以了解当时绩效管理的状态。 不幸的是，他们研究发现，在绩效管理流程操作办法和员工在日常工作中的具体使用之间存在着差异，而且管理者往往在实际中不愿意给予员工坦率的反馈，而是认为绩效管理更像是一种行政演练而已。 在发现以上问题后，嘉吉公司立即着手确立了日常绩效管理过程中的一些核心原则：如有效的绩效管理是一个持续的过程，而不是用一个年度会议和一个表单来完成；日常活动和时间不是形式或表格，要确保绩效管理的质量；管理层和员工之间的联系是有效的绩效管理的核心；绩效管理系统需要灵活应对不同的业务需求。 同时，嘉吉公司的领导团队也意识到他们需要几个绩效管理周期，并且重点关注持续性改进来观察个人和组织表现之间的影响。 “在整个过程中，这是非常重要的一部分。我们在三十多年的工作中发现，高级领导人的参与是多么的重要，尤其是他们愿意长期付出并对企业的每一项变化保持持续关注。”公司一位资深管理者如此说道。 嘉吉公司的高级管理层和人力资源团队是这样确保持续关注的：

营销策划部机构设置及岗位职责

营销策划部机构设置及岗位职责

营销策划部机构设置及岗位职责 一、部门建制 根据地产项目营销的需求，建立垂直管理模式的部门编制（组织架构图），以经理责制为核心，全面地建立营销各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精神， 确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配销售部所属人员的岗位工作。 二、岗位职责 1、营销部经理 是营销策划部的负责人，直接负责推销售及其推广，对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和监督权、负责各项目管理制度的直接监督及执行。 在整体的营销计划指导下，具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作，并参与具体的各项销售事务，使专案业务流程纳入有序、

高效的轨道中，体现应有的沟通理解能力及领导组织能力，发挥主观能动性，掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括：人力资源协调管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。 定期代表部门向公司领导反馈现场销售情况、市场动态，负责与公司各部门的调协和商洽。 具体岗位职责： 负责营销部的全面管理工作 制定销售计划、推广计划（包含费用）及推广执行细案 对营销部下属单位进行直接的工作监督于考核 负责与公司其它部门的沟通与协调 对营销费用进行严格控制与监督 负责对营销合同等事务的直接监督与把控 确保销售、回款目标的完成 负责对售楼部工作人员进行考核及培训工作 代表公司负责处理客户要求及投诉等 2、策划经理 统筹安排策划部日常事务，做好每天工作的汇报总结，及时汇报工作中遇到的问题并及时解决，做到上传下达工作，提高执行力。 岗位职责： 负责项目的策划工作。 负责执行项目的阶段性营销策划方案。 负责项目的平面推广工作。

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置的请示报告 尊敬的董事长： 根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度，以及未来生活广场管理需求，特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案，现呈报。 妥否，请董事长审批！ 东海嘉臣龙域生活广场有限公司（筹） 2017年10月15日 提请人：审核人：审定人：

东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置方案 根据集团战略规划和生活广场管理标准，结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标，为确保生活广场运转工作正常开展，按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则，结合实际，现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下： 一、组织机构设置的基本原则 （一）目标与任务原则 以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营的旗舰店，树立起“嘉臣龙域”品牌形象和市场地位为目标，组织机构设置能反映为达到组织所必要的任务，能有效地实现经营管理目标。 （二）分工明确、职责清晰原则 以工作和任务为中心，能充分体现组织功能、作用、任务、内容，明确各部门工作范围，职责明确，责权清晰；关系协调，体现了一个系统协同效应的组织机构，重视在筹备、经营过程中的团结和合作，更有效地确保经营服务工作顺利开展。 （三）精简、高效、垂直、科学原则 坚持精简、高效、垂直、科学的组织机构原则，进行部门和职能的设置，有利于加强生活广场经营管理工作的集中统一指挥，强化职能，垂直管理，提高管理的专业化程度和工作效率，提高劳动

效能，确保目标的实现。 （四）市场化原则 坚持以一体化、专业化、市场化的原则，满足“高起点、宽视野、大机构”的组织机构设置要求，适应市场发展需要，更加接近商户及顾客，建立市场化运作模式，促进生活广场经营的可持续发展。 二、组织机构的形式 东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式，这是目前商业行业普遍采用的组织机构形式。其特点是，结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥；经营班子对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担相应的责任；管理团队通过专业化管理，既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收的积极性，又可发挥职能部门管理、协助和监督职能，更可以保证统一指挥，提高管理效率。 三、组织机构的设置 （一）部门设置，如下图所示。 东海嘉臣龙域生活广场组织架构图

四大粮商如何控制大豆

https://www.wendangku.net/doc/692166538.html,/2012-03-24/139689913.html 种植环节：高利贷“连环套” 南美豆农的融资大部分来自这四大国际粮商，融资主要通过易货贸易来完成，在农民播种大豆的时候，四大粮商为农民提供化肥和种子，然后等大豆收获的时候，农民以大豆来偿还。比如在巴西，他们通过提前向巴西农民提供大豆生产所需的资金、农药、化肥，甚至包括后期运输等手段，牢牢地控制着巴西大豆的产销链条。 收购环节：牢牢控制了货源 巴西农民没有自己的储藏设备，豆农储存大豆的环节大部分也同样是由跨国粮商所控制。大豆产地收购的利润也非常丰厚。国际粮商不只是拿到了自己跟农民签订的仓单的大豆，同时利用自己在产地的仓储和运输设备，大量收购剩余在市场上的大豆，从而控制了大量的货源。收购过程的利润，除了收购和干燥的手续费用和利润外，四大粮商仍然可以得到产地价格和期货价格的差价，形成客观的利润。 内陆运输：成本可降低50% 跨国粮商在产地与港口的运输过程中，由于货物量大，可以跟铁路和公路运输公司签订长期的运输合同，大豆通向港口的通道由公路、铁路长期合同所担保，这一策略保证了跨国粮商拥有长期的、稳定的、巨大的运费折扣，不受高峰期的影响，因此他们的运输成本降低了50%。同时，他们自己也建立装运站，建立自己的专用铁路、车皮等，或者建立自己的汽车队，形成另外一个产业。 港口建设和运作：控制了港口和码头 在港口，跨国公司有自己的仓库和自己的货船作业泊位，这使跨国粮商的业务可以自由运作，避免货物或船只长时间地滞港，而对于那些没有自己的仓库而需要依靠第三方和排队

装船的企业来讲，业务有时就会进行得不顺利。一年当中根据不同的时间，所订船只如果不能及时装船，滞期费最高可达每天5万美元，这种情况迫使一些公司不得不放弃他们的业务。 海运环节：拥有超强的运输船队 海运成本或价格受到原油价格以及铁矿石、煤等其他干散货运量的影响，成本变动较为明显，成为影响国际贸易的重要因素。跨国粮商在海运方面具有绝对的优势。由于他们在粮食、化肥和农药，以及其他产品贸易方面货物运输量巨大，有自己的运输船队，同时也有长期租用的期船合约，因此，在海运价格上可以拿到很低的价格。 期货市场：完满实现套期保值 一般来说，国际粮商的每一步操作都充分利用了期货市场的风险转移机制。从农民手里拿到仓单的时候，他们就会在期货市场做空，保证自己在仓单交易出去以前，不论市场价格变化，其利润都是可以锁定的。在接下来的每一步市场操作中，他们都用期货市场锁定自己的利润，直到最后出售产品。在大量的期货交易中，他们会找到合适的价格，给自己的产品作价，从而达到低价高利润。另外，其期货部门由于掌握了大量的市场信息，也可以在其后交易中获利。

营销策划部组织架构与岗位职责说明

营销策划部组织架构及岗位职责 一、 组织架构：

二、 销售人员各岗位职责、权力 1 职责：1 、制定销售方案和销售费用预算，布置阶段性销售计划并负责实施。 2、销售组织和岗位架构设计。 3、销售的控制和激励体系设计。 4、销售基本流程和模式设计。 5、 统筹客户信息反馈，评估广宣执行效果，研究市场走向和客户需求， 与策划部共同对后期销售和广宣策略作出调整，对公司的后期开发提供市场依据。 6、主持售楼部的日常工作，对销售现场的气氛进行督控，为现场制造人

气。 7、负责调动销售人员的工作激情，坚持培训销售人员，如：每天的晨会 对销售人员进行激励，晚上召开业务分析会，总结一天的工作情况，及时分析销售案例，交流销售经验，帮助销售人员提高业务能力和解决问题的有效性，增强工作绩效。 8、定期向公司汇报销售指标完成情况和市场趋势分析、及下一期的销售 计划；沟通协调上下级的关系。 9、沟通协调本部门与公司内其他部门、公司外相关单位的关系，共同推 进项目的销售，为客户作好服务。 10、对房源销售进行控制与管理。 11、协助财务部房款的回收、银行按揭及房产证的办理工作，协助公司 的交楼工作。 12、负责大宗业务的跟进，及解决客户疑难问题和纠纷。 13、负责销售人员的综合素质和销售业绩的考核与评估。 权力：对高级置业顾问和置业顾问的聘用有决定权，有要求其它部门为客户提供方便的权利。 2、市场专员： 职责：1、制定本组的销售计划向经理申报，并负责组织实施。 2、直接参与销售工作，代理企业法人与客户签定认购书。 3、负责督导、帮助置业顾问的销售工作，团结销售部的关系，协调人 与人间的关系，营造友好的、积极向上的工作氛围，努力提高团体作 战能力和绩效。 4、负责落实销售部客户访谈的记录，行销的记录，销售日报表的制定， 并每天向经理汇报。 5、建立客户档案，积极跟踪回访新老客户，记录客户反馈的信息，填 写客户流失分析表、市场竞争信息和客户需求登记。 6、做好广告效果跟踪与统计，积极向经理反映销售中存在的不足，提 出自己的建议和改进措施。 7、主动制定行销计划并负责安排实施，积极寻找新客源，提高销售业 绩。

粮食战争

《粮食战争》读后感 随着经济全球化的浪潮，各国之间的贸易往来也越加密切，以前看似不起眼的粮食，也逐渐被摆上桌面，完成了从无名小卒到重磅炸弹的华丽转身。 作者帕特尔在本书的封面上引用了美国前国务卿基辛格说的一句话，“如果你控制了石油，就控制了所有国家；如果你控制了粮食，你就控制了所有人”。简单的一句话，却听得人一身毛骨悚然，也不难看出当今世界粮食对人对一个国家发展的重要性。对于一个国家来说，虽然石油是现代工业的血液，但一旦被他国控制，我们大可以转型发展不依赖石油的产业，比如专心发展第一产业或者第三产业。可一旦粮食的主导权落入他国手中，那就绝对不是转型发展能解决的了。 一个国家由领土、主权和人民组成，而其中的民则是以食为天，因此政府一旦失去了对本国粮食命脉的掌控，国家机器也就变得形同虚设了。纵观中国古代的历史，打粮食战争从来没有消停过。历代的中原王朝和北方各民族的流血争斗中，很多都是因为草原民族因天灾抑或人祸而导致粮食危机，迫不得已向中原腹地发动掠夺战争。而其中打的最漂亮的当属春秋战国时期的齐国。早在姜太公初封时，齐国只是一个方圆不足百里的海边小国，而且很多都是不适合粮食种植的盐碱地，粮食产量和人口都不多。而齐国之所以能在较短的时间里发展得益于管仲服帛降鲁梁、买鹿制楚、买狐皮降代国的粮食战略，结果也正是这一策略让齐国在齐鲁大战中大胜鲁国。还有越王的煮米让吴国种，导致吴国粮食绝收。实力相差悬殊的曹操和袁绍，在曹操烧了袁绍的粮仓之后，战况骤转，被曹操一举拿下。这也可见，粮食是一国的大命根。 反观现代，中国这一新兴市场国家在2010年首超日本跃然成为全球第二大经济体，但这个拥有13亿人口的大国也有自己的弱点，即13亿国民的吃饭问题。虽然每年秋粮收割季节，我们都能听到粮食又一年实现了丰收，但无可否认，我们对进口粮食的依赖也在逐年的增长。虽然我们的土地多，但是适宜耕种的土地不多，现在真正还在被耕种的土地就更不多。近年来随着工业化发展地需求，耕地逐渐向建设用地让步，曾经“湖广熟，天下足”不见了，江浙的鱼米之乡消失了，粮食的主产区逐渐转移到了华北和东北一带，这也不得不说是一种悲哀。随着耕地面积的萎缩，我们的人口却仍然在增加，预计在2030年中国可能会迎来15亿人口的峰值，日益严峻的粮食需求也迫使我们依赖进口的粮食，这也就意味着粮食的主导权逐渐开始向外国转移。这也加剧了国内粮价的不稳定性。 文中帕特尔明确指出，全球的粮食生产呈“稳定步”增长的趋势，供应端不是问题，市场的波动在很大程度上是“控制市场力量的力量”作用的结果。而这些“控制市场力量的力量”之间正在进行一场前所未有的残酷战争。从本书中不难发现：居于这场战争优势地位的是美国的国家力量和意志、国际金融大鳄、世界粮食巨头、食品工业巨头、超市巨头，而数量庞大且处于被动地位的是农民和消费者，还有世界贸易