外派人员管理规定

外派人员管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

外派人员管理管理制度

（草稿）

目录

总则

目的

为了明确公司（以下简称“公司”）外派管理人员的管理关系和有关权利、义务和责任，统一公司外派人员管理政策，为他们提供良好的政策保障和支持，以使他们能够全力以赴地投入新的工作，根据《中华人员共和国公司法》等有关法规要求，结合公司的实际，特制定本制度。

适用范围

(一) 本制度适用于因公司对外投资法定要求或投资合同约定而形成的由公司以股东身份向被投资企业推荐的各类外派管理人员。

(二) 出于个人意愿，要求进入公司下属子公司工作的公司员工不属于公司外派管理人员，按照离职办理相关手续。如果将来该类员工希望回公司工作，公司在有合适岗位的情况下可以单独考虑办理回聘手续。

概念解释

外派管理人员：根据公司管理的需要，因公司对外投资法定要求或投资合同约定而形成的由公司以股东身份向子公司推荐的各类管理人员，统称外派管理人员（简称外派人员），具体包括子公司的董事、监事、财务总监、总经理、副总经理等中高层管理人员。

子公司：本办法中公司及其全资子公司通过股权投资形成的子公司，包括：

绝对控股子公司：公司（或其全资子公司）持有股份占50％以上的子公司；

相对控股子公司：公司（或其全资子公司）为单一最大股东，持有股份50％（含）以下；或尽管不是单一最大股东，但对公司经营运作拥有实际控制权（或与其他股东共同控制）；

参股子公司：公司（或其全资子公司）不控股，对公司经营运作不拥有实际控制权。

注：后文中"控股子公司"包含绝对控股、相对控股子公司。

公司派出管理人员的目的

(一) 公司对子公司派出各级管理人员，是促进公司业务发展、实现公司整体发展意图、维护公司投资利益的有效手段。

(二) 根据子公司发展需要，将公司的成熟管理经验和管理人才输出到子公司，以保障子公司少走弯路，高效运作。

管理原则

(一) 分类管理，突出重点。外派董事、监事、财务总监一般由公司或子公司人员兼任，其他中高层经营管理人员一般为专职人员。基于兼职和专职人员的职责、作用不同，采取专职、兼职人员分类管理，同时对专职外派人员实施重点管理。对于子公司经营管理人员兼本公司董事的，纳入专职外派人员管理。

(二) 激励人才，促进流动。针对公司实际，外派管理人员身处经营一线，直接参与公司价值创造，对他们的激励至关重要。外派人员和公司总部之间的人才流动、外派人员之间的流动为公司持续稳定的发展锻炼了人才，促进了活力。

兼职外派人员的管理

兼职外派人员的选派

选拔范围

董事、监事、财务总监等兼职外派人员从公司或者子公司范围内选拔委派。

外派推荐决策程序

（一）公司董事会行使向子公司推荐董事、监事、财务总监的决策权。

（二）遵循的程序：人力资源部组织相关各方提出外派董事、监事、财务总监的人选，准备相关材料提交提名薪酬考核委员会讨论，公司董事会在提名薪酬考核委员会意见基础上决策确定最终推荐人员。

人力资源部在外派人员选派过程中的职责

(一) 负责组织执行相应的选拔程序；

(二) 负责组织对候选人的考察；

(三) 负责办理聘用人员手续。

兼职外派人员的基本条件

(一) 品德素质

诚信勤勉，清正廉洁，公道正派；严格照章办事、坚持原则；尊重领导和下级，有强烈的事业心和责任感。

(二) 工作业绩

（1）对于公司的候选人：在公司最近两年的有关考核评价中无不良记录。

（2）对于非公司的候选人，须具有经过可信业绩证明。

(三) 身体健康，能适应工作需要。

(四) 符合岗位任职资格有关教育背景、经验、技能要求。

外派人员兼任董事、监事职务一般不得超过三家企业。

兼职外派人员有下列情形之一的，公司可提请下属子公司股东会或董事会解聘：

(一) 患重病或调离，无法正常履行职责的；

(二) 经公司年度考核不称职的；

(三) 工作中不能坚持和维护公司权益的；

(四) 办理了离退休手续的；

(五) 有违法乱纪、贪污受贿行为的。

任职期限与辞职

(一) 外派人员每届任期根据任职子公司的规定执行。

(二) 如在任期内提出辞职，必须提前30日向公司提交书面申请，经批准或按规定需要进行离任审计的，经离任审计后方可离职。外派管理人员离任审计参照公司外派管理人员离任审计相关办法执行。

(三) 外派董事、监事、财务总监辞去职务需经公司董事会批准，或授权总经理审批。

兼职外派人员的任职资格

外派董事任职资格

(一) 教育背景：大学本科及以上学历；

(二) 工作经验：7年以上工作经验，3年以上相关业务工作经验，在本公司或者下属子公司工作3年以上；

(三) 专业知识：熟悉有关行业知识；掌握履行职责必要的相关管理、投融资、法律、财务知识，了解国家的有关政策、法规；

(四) 个人能力：具备较强的领导能力、分析与决策能力、沟通能力、人际交往能力；具备较强的口头、书面表达能力；

外派监事任职资格

(一) 教育背景：大学本科及以上学历；

(二) 工作经验：7年以上工作经验，3年以上相关业务工作经验，在本公司工作3年以上；

(三) 专业知识：具备会计师职称；掌握履行其职责所应具备的相关管理、财务、投融资、法律知识；

(四) 个人能力：具备较强的计划与执行能力，人际沟通能力；具备一定的判断与决策能力；具备较强的口头/文字表达能力；

外派财务总监的任职资格

(一) 教育背景：大学本科及以上学历；

(二) 工作经验：7年以上工作经验，3年以上相关业务工作经验，在本公司工作3年以上；

(三) 专业知识：具备高级会计师职称或者注册会计师资格；掌握履行其职责所应具备的相关管理、财务、投融资、法律知识；

(四) 个人能力：具备较强的计划与执行能力，人际沟通交往能力，一定的判断与决策能力；具备较强的口头/文字表达能力。

兼职外派人员的工作职责

外派董事的工作职责

(一) 出席子公司的董事会，按照其公司章程规定的议事方式和表决程序，对公司章程所规定的各项重大事宜行使表决权。

(二) 董事会会议召开前，与公司的总经理和相关领导就对董事会决策事项达成一致，代表公司的利益出席董事会会议；会议结束后，将会议各项决议向公司领导汇报；

(三) 对子公司经营管理、执行董事会议决议情况进行检查，确保公司在子公司的权益；

(四) 按规定履行向公司信息通报职责。

外派监事的工作职责

(一) 列席参加企业董事会会议，按照子公司章程规定的议事方式和表决程序，对企业重大经营决策和投资决策行使监督权和建议权；

(二) 检查公司财务状况，对董事、总经理和其他高级管理人员履行职务时违反法律、法规和子公司章程的行为进行监督；当董事、总经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，提请其予以纠正，必要时向股东大会、公司或国家有关主管机关报告；

(三) 监事会会议召开前，与公司总经理和相关领导就会议议题达成一致，代表公司的利益出席监事会会议；监事会会议结束后，将会议的各项决议向公司汇报；

外派财务总监的工作职责

(一) 财务总监按照《公司法》有关规定和子公司章程行使职权，贯彻执行董事会决议，严格遵守法律、法规和财经纪律。

(二) 了解并掌握子公司的财务信息和财务管理状况、就可能存在的重大问题及时向公司有关领导和财务部负责人汇报。

(三) 履行向公司信息通报职责。

信息通报职责

(一) 提交材料：包括子公司的董事会、监事会决议、会议纪要；子公司经营计划；

(二) 外派子公司的产权代表（董事长、副董事长和董事）每季度向公司总经理常务会汇报子公司的主要生产经营情况及重要事项。运营管理部负责组织、安排，并做好相关记录。

(三) 重大事项汇报：下列事项属企业经营发展的重大事项，外派董事须在决策前至少10个工作日以书面或口头形式向公司经理常务会报告（同一企业多名董事的可委托1人）：

（1）向其它企业（含境内、境外）投资、参股、控股或设立分支机构；

（2）任职企业注册资本的增减，经营范围的变更；

（3）任职企业可能发生合并、分立、破产、解散以及被收购；

（4）任职企业的年度经营计划、投资计划、利润分配方案、股东权益损失、重要人事变动等须提交企业董事会或股东大会决议的事项；

（5）股东与任职企业之间的借贷款或为其它企业提供借贷款担保；

（6）人民币5万元以上的向社会团体或关联单位等提供的各类捐款、赞助；

（7）外派董事认为有必要报告的其它重大事项。

兼职外派人员的薪酬福利

基本规定

根据公司有关规定，外派兼职人员原则上都不得在兼职岗位享受薪酬福利待遇，只在本职岗位享受。

根据子公司股东会决定可以给予董事、监事合理范围内的交通补贴和通讯补贴。

兼职外派人员的述职与绩效评价

述职与绩效评价

(一) 述职：外派董事、监事每半年及工作调动时，公司运营管理部组织其向公司经理常务会和相关部门进行述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行情况。兼职财务总监每季度向公司总经理及相关领导述职汇报。

(二) 绩效评价：公司人力资源部会同运营管理部及相关业务部门每年年底组织对外派董事、监事、财务总监进行年度绩效评价，评价结果作为是否继续派出、调整派出公司的依据，间接作为其直接上级考核本职工作参考依据。人力资源部在考核评价中的职责

(一) 负责组织评价小组对外派人员进行评价；

(二) 负责安排外派人员的评价工作的时间日程；

(三) 负责监督对外派人员开展的评价工作以保证评价工作顺利完成；

(四) 负责收集外派人员评价相关的各种数据、信息；

(五) 负责收集整理各外派人员的评价结果并统一建档。

对外派董事、监事的考核评价

(一) 考核关系

公司董事长、总经理等相关成员一起组成考核小组对外派董事、监事进行考核评价。

(二) 考核指标

对外派董事、监事的考核指标包括在下属子公司工作职责履行情况、向公司信息汇报工作的情况、能力素质考核指标（参见附录三、附录五）。

(三) 考核方式

每年年底人力资源部组织对外派董事、监事的年度业绩评估。

人力资源部组织外派董事、监事向考核小组根据《外派董事、监事述职标准》（参见附录一）进行述职，考核小组依据外派董事、监事的述职和对子公司业务运作了解情况，填写《外派董事、监事年度考核评价表》（参见附录三），评价外派董事、监事的业绩、潜质与能力。

外派财务总监的考核

(一) 考核关系

公司总经理办公会对外派财务总监进行考核。

(二) 考核指标

对外派财务总监的考核指标包括在下属子公司工作的考核指标、对公司重大信息汇报的考核指标、能力素质考核指标（参见附录四、五）。

(三) 考核方式

每年年底人力资源部组织对外派财务总监的年度业绩评估。人力资源部组织外派财务总监根据《盐田港外派中高层管理人员述职标准》（参见附录二）向考核小组进行述职。

考核小组依据外派财务总监的述职，填写《外派中高层管理人员年度考核评价表》（参见附录四、五），评价外派财务总监的业绩、潜质与发展。

对兼职外派人员的指导与支持

业务指导与支持

公司领导、各专业管理部门共同对外派董事、监事、财务总监履行工作职责提供必要的指导与支持。

(一) 公司投资发展部根据公司整体战略规划要求，协助、支持把握子公司业务发展方向和投资策略；

(二) 公司运营管理部从公司日常运营上提供支持，指出主要运营问题，提出改进建议。

(三) 审计监察部、财务管理部从子公司完善内部控制体系方面提供支持。

(四) 人力资源部为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持。

培训与交流

公司人力资源部负责管理外派兼职人员信息，并根据个人有关情况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才库管理。

人力资源部根据外派人员的年度考核结果和收集到的培训需求，为外派人员安排各类培训，组织外派人员参加相关业务部门的经验交流会和业务总结会等。专职外派人员的管理

专职外派人员的选派

选拔范围

公司专职外派人员主要包括外派子公司的中高层专职管理人员，该类人员优先从公司和下属单位范围内选拔委派，在无合适人选的情况下可以在公司内部招聘、面对社会招聘选派。

选拔方式

兼顾选拔的效率和效果，根据实际酌情采取不同的选派方式：

（一）内部推荐或员工自荐，人力资源部组织考察，董事会和公司经营班子按权限范围决策推荐；

（二）人力资源部组织面对公司内部或者社会招聘，董事会和公司经营班子按权限范围决策推荐。

推荐决策权限和程序

（一）对于公司投资金额小于等于----万元的子公司，外派中高层经营管理人员由公司总经理按有关程序决策推荐。

（二）对于公司投资金额大于-----万元的子公司，外派中高层经营管理人员由总经理提名，提名薪酬考核委员会合议提出参考意见，公司董事会最终决策推荐。

选拔条件

(一) 品德素质

诚信勤勉，清正廉洁，公道正派；严格照章办事、坚持原则；尊重领导和下级，有强烈的事业心和责任感。

(二) 工作业绩

（1）对于公司总部的候选人：在公司最近两年的有关考核评价中无不良记录。

（2）对于非公司总部的候选人，须具有可信业绩证明。

(三) 身体健康，能适应工作需要。

(四) 符合岗位任职资格有关教育背景、经验、技能要求。

(五) 有以下情形之一的，不得担任专职外派管理人员：

（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；

（2）因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；

（3）担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；

（4）担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；

（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿。

人力资源部的职责

(一) 负责组织执行外派管理人员的选拔程序；

(二) 负责组织外派管理人员选拔小组及对员工的考察；

(三) 办理外派手续。

内部推荐的选拔步骤

内部推荐选拔分为准备、确认资格、考察、综合评议与确定人选四个阶段。

(一) 准备

人力资源部根据岗位需要组织内部推荐。

(二) 确认资格

人力资源部根据选拔条件与岗位任职资格，确认候选人资格。

(三) 考察

（1）绩效考察：了解被考察人的原岗位工作业绩，考察其工作思路清晰程度、采取措施得当程度、个人作用明显程度、业绩突出程度；

（2）工作能力考察：考察其是否具备胜任岗位所需的判断和决策能力、计划和执行能力、沟通能力、人际交往能力的，作为下属控股子公司的总经理岗位的候选人还应考察其是否具备胜任岗位所需的统揽和驾驭能力、领导能力；

(四) 综合评议与确定人选

根据综合考察成绩排名顺序，由人力资源部确定2-3名人选，按照外派管理人员任免权限，提交董事会或总经理决定，确定推荐人员。

内部招聘的实施步骤参照《首联集团竞聘上岗实施方案》进行

根据综合评分成绩排名顺序，由人力资源部确定1-2名人选，按照外派管理人员推荐任免权限，提交董事会或总经理决策，确定推荐外派人员，并进行公布。

外部招聘的实施步骤

外部招聘的实施步骤与内部招聘类似。

专职外派管理人员有下列情况之一的，公司可提请下属子公司董事会解聘：

(一) 患重病或调离，无法正常履行职责的；

(二) 经公司年度考核不称职的；

(三) 工作中不能坚持和维护公司权益的；

(四) 办理了离退休手续的；

(五) 有违法乱纪、贪污受贿行为的。

辞职与申请回调

(四) 在任期内提出辞职，必须提前30日向公司提交书面申请，经批准或按规定需要进行离任审计的，经离任审计后方可离职。外派管理人员离任审计参照公司外派管理人员离任审计相关办法执行。

(五) 在任期内，因个人原因要求调回公司，需经过公司的主管副总、总经理批准方可调回。

任职期限

(一) 每届任期根据任职子公司的规定执行。

(二) 外派人员任职期满后，如公司出于业务发展考虑，需要其继续留在下属子公司，外派人员应以大局为重，继续以派出身份留任。

(三) 外派人员任职期满后可以连任，但须按照子公司章程规定重新办理有关委任手续。

(四) 在公司与下属子公司协商后要求外派人员调出下属子公司执行其它工作任务时，外派人员如因个人原因，仍要求留在下属子公司工作，则原则上结束作为公司外派人员的身份。

(五) 外派人员任职期满后，调回公司总部或调往其他子公司，应参照有关规定，办理相关手续。

在派出期内表现良好的外派人员调回公司时，人力资源部将在同等条件下优先向其他部门或下属子公司高层管理人员岗位推荐。

(六) 公司可以根据工作的需要对于任期届满的外派子公司中高层管理人员采取岗位轮换的方式重新安排工作。

档案与工龄

所有专职外派人员档案保存在公司。

如果专职外派人员将来回到公司工作，派出期间的工作时间记入公司工龄。

专职外派人员的任职资格

外派子公司高层管理人员的任职资格

(一) 教育背景：大学本科及以上学历；

(二) 工作经验：6年以上工作经验，3年以上管理经验；

(三) 专业知识：熟悉公司经营相关行业务知识；熟悉履行其职责所应具备的相关管理、投融资、法律、财务、项目管理知识；

(四) 个人能力：具备较强的目标设定能力、计划能力，具备一定的组织能力、领导能力、决策能力、适应能力；具备较强的口头表达能力，文字表达能力；

外派子公司中层管理人员的任职资格

(一) 教育背景：大学专科及以上学历；

(二) 工作经验：4年以上工作经验，2年以上管理经验；

(三) 专业知识：熟悉公司经营相关行业务知识；熟悉履行其职责所应具备的相关管理、投融资、法律、财务、项目管理知识；

(四) 个人能力：具备较强的计划与执行能力，沟通能力，人际交往能力；具备一定的判断与决策能力、计划和执行能力；具备较强的口头表达能力，文字表达能力。

专职外派人员的工作职责

外派控股子公司总经理的工作职责

(一) 外派控股子公司总经理对下属控股子公司董事会负责，按照子公司章程规定履行职责；

(二) 按规定履行对公司信息通报职责。

外派子公司其他管理人员的工作职责

(一) 根据下属子公司的岗位要求，完成本职工作；

(二) 按规定履行对公司信息报告职责。

对公司的信息通报职责

(一) 外派子公司经理人员和财务人员应参加公司举办的相关经营分析会，汇报所在企业经营计划的完成情况和财务状况，分析企业经营管理中存在的问题并提出解决办法。

(二) 下列事项外派人员（同一企业多名外派管理人员的，可根据实际分工确定具体的责任人）应及时向公司领导和公司指定的责任部门（运营管理部）提交相关材料：

（1）任职企业的董事会、监事会决议、会议纪要；

（2）任职企业因违法、违反公司章程或重大经营失误造成公司重大损失或危及公司资产安全的情况；

（3）任职企业发生重大安全事故或人员伤亡情况；

（4）任职企业的机构设置、定岗定编、中层管理人员的任免及其它重要文件等。

(三) 重要事项汇报：下列事项属企业经营发展的重要事项，外派子公司经营管理人员（同一企业多人可委托1人）应提前20天以书面形式向该子公司的外派董事、报告，重大事项包括：

（1）上列第（四）款所列重大事项；

（2）人民币2万元（不含2万元）以上向社会团体或管理单位等提供的各类捐款、赞助；

（3）年度经营计划、投资计划部分项目的变更、人民币2万元以上股东权益损失、人民币5万元以上固定资产处置；

（4）任职企业因违法或经营决策等原因造成的较大失误或危及公司资产安全的情况；

（5）任职企业发生重大安全、质量事故或人员伤亡情况；

（6）其他重要事项。

专职外派人员的薪酬福利

专职外派人员薪酬福利待遇基本规定

方案一：所有专职外派人员在公司统一按照子公司特点和要求确定薪酬，享受福利待遇。子公司发放的薪酬福利全额上交公司。

方案二：外派子公司专职管理人员的薪酬福利要直接面对市场，按照各子公司的薪酬福利体系确定，由子公司承担费用并发放。

方案三：外派子公司专职管理人员的薪酬福利原则上要直接面对市场，按照各子公司的薪酬福利体系确定，由子公司承担费用并发放。但是考虑到公司薪酬福利水平高于子公司情况下，为了有效促进人员流动、提高外派人员积极性，可以采取按照公司特点和要求给予经营管理补贴来平衡收入差距。

外派人员有权参加公司组织的与工作有关的学习、培训和必要的重要会议。

外派人员在派出期内不再享受的待遇包括（但不限于）：

（1）不再享受公司的带薪休假；

（2）不再享受公司发放的各种物品和过节费。

专职外派人员的薪酬福利

(一) 薪酬福利的确定

外派子公司中高层经营管理人员的薪酬福利待遇统一由子公司基于市场情况和企业承受能力决定，按照子公司的薪酬福利待遇政策执行。

(二) 薪酬福利的发放

（1）外派子公司的中高层管理人员的薪酬福利原则上统一由子公司直接发放给当事人。

（2）公司根据实际，出于管理的需要，可以在合法的范围内要求参股子公司把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到公司指定账户上，由公司人力资源部向外派人员统一发放。

(三) 补贴

（1）异地补贴：被派出到北京以外子公司常驻工作的外派管理人员，公司给予异地补贴，异地补贴数额由公司总经理班子决定；

（2）经营管理补贴：为了鼓励公司人才的有序流动，以便管理经验的输出、后备高级管理人才的培养，公司可以基于市场薪酬状况以及公司的薪酬水平，在公司薪酬水平明显高于外派岗位的薪酬水平情况下，给予外派子公司的高层管理人员以经营管理补贴。

经营管理补贴＝经营管理补贴基数×派驻企业经营管理难度系数×职务系数派驻企业经营管理难度系数＝∑（企业经营管理难度各项系数×权重）

企业经营难度系数表

外派子公司高层管理人员的企业经营管理补贴基数、职务系数、企业经营难度各项系数及其权重由公司总经理办公会议统一讨论评分确定。

管理职务系数

专职外派人员的述职与绩效评价

述职与绩效评价

(一) 派出人员每半年及工作调动时，运营管理部（投资发展部）组织其向公司领导和相关部门进行述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行情况、管理经验输出和后备人才培养等方面。

(二) 公司人力资源部会同运营管理部（投资发展部）及相关业务部门每年年底组织对派出人员进行年度绩效评估，评估结果作为是否继续派出、调整派出公司、回到公司后安排工作的依据，不作为外派人员薪酬分配依据。评估结果同时也作为对外派人员开展培训的依据；

人力资源部在外派人员考核中的职责

(一) 负责组织考核小组对外派人员进行考核；

(二) 负责安排外派人员的考核工作的时间日程；

(三) 负责监督对外派人员开展的考核工作以保证考核工作顺利完成；

(四) 负责收集外派人员考核相关的各种数据、信息；

(五) 负责收集整理各外派人员的考核结果并统一建档。

外派子公司高层管理人员的考核

(一) 考核小组

公司总经理办公会议组成考核小组统一对外派高层管理人员进行考核。

(二) 考核指标

控股子公司总经理：包括在下属控股子公司工作的业绩状况指标、向公司信息通报职责履行情况、能力素质（参见附录四、五），业绩指标由公司根据对各子公司的业绩要求确定。

参股子公司高层管理人员：包括在下属子公司工作的考核指标（由下属参股子公司总经理确定）、向公司重大信息汇报工作的考核指标、能力素质指标（参见附录五）。

(三) 考核方式

每年年底，人力资源部组织对外派子公司高层管理人员进行年度业绩考核评估。外派子公司高层管理人员根据《首联集团外派高层管理人员述职标准》（参见附录二）向考核小组述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与分析（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、能立提升要点及方法。

考核小组依据述职，填写《外派中高层管理人员年度考核评价表》（参见附录四），评价其业绩、潜质与发展。

对专职外派人员的指导与支持

业务指导与支持

公司与下属子公司最直接相关的各专业管理部门、担任下属子公司董事会成员的公司领导和专业管理人员将共同对外派管理人员提供指导与支持。

(一) 公司投资发展部根据公司整体战略规划要求，协助、支持外派管理人员把握子公司业务发展方向和策略；

(二) 公司运营管理部从公司日常运营上对外派管理人员提供支持，指出运营问题，根据其需要帮助其建立、推行新的管理方式，提供其有效的管理工具，促进子公司业绩改善。