工程成本控制技术与管理案例分析
工程成本控制技术与管理
4.1复习要点>
本章要求应试者掌握建设工程项目成本控制的基本理论、方法与应用。内容包括：
·工程项目成本控制的程序；
·工程项目成本控制的内容；
·影响成本的主要因素及降低成本的措施；
·工程变更的控制程序；
·工程变更价款的确定原则与支付规定。
4.2案例分析
【案例4-1】
1．背景：
某施工企业的1260m3高炉项目部，为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任成本，从成本估算开始，编制成本计划，进行成本预测，采取了很多降低成本措施，抓住了影响成本的主要因素，实现了<项目管理目标责任书》中的内容，取得了较好经济和社会效益。
2．问题：
①工程项目成本控制的主要内容是什么？
②简析影响成本的主要因素。
③简述降低成本的相应措施。
④为降低成本，施工管理应如何加强？
3．分析：
①施工项目成本控制就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。它即不是造价控制，更不是业主所进行的投资控制，它必须对材料费、人工费、机械使用费、其他间接费和现场经费分别进行有效的控制。
②影响成本的主要因素主要是人、机、料的费用控制，加强与成本相关的诸多因素的管理。
③降低成本的相应措施主要是加强如下管理：
a，采购费用管理;
b．定额管理；
c质量管理；
d．安全管理；
e施工管理；
f合同管理。
④为降低成本施工管理主要是加强网络计划管理和调度管理，最大限度地避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率低、物料积压、二次倒运，进而导致施工成本增加。
a，周密进行施工部署，尽可能使各专业工种连续均衡施工。
b．掌握施工作业进度变化及时差利用状况，健全施工例会，加强协调调度。
c合理配置施工主辅机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。
【案例4-2】
1．背景：
某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多。其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。
2．问题：
①成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？
②成本控制有哪些方面措施？
③该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？
3．分析：
①施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。
施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。
②成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。
在每一项管理中，又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点，安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。
③该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。
施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。
该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。
（本案例由中国二十冶刘世瑞提供）
[案例4-3】
1．背景：
某项目经理部承担房地产住宅项目的施工，中标额为2806万元。标价属合理低价，质量标准为合格，工期240天。该项目经理部提出除上缴企业费用1 12万元的综合管理费外，项目还要实现利润60万元。因此该项目经理部对可控成本部分，即直接费用中三项费用，间接费用中的两项费用进行预控。
2．问题：
①如何进行以下直接费预控？
a．人工费；b．材料设备费；c施工机械使用费。
②如何进行以下间接费预控？
a．现场管理费；b．临时设施工程费。
3．分析：
①直接费控制在工程总价80%以内：
a．人工费（占12.5%）
作业层按专业预算定额，实行计件工资制，鼓励多劳多得，占11%。
配合辅助人工费用进行总价包干，占1. 5%。
b．材料设备费（占56. 5%）
项目经理部以物资供应部为主成立材料设备采购招标小组，货比三家。
周转材料对作业层实行租赁制。
材料供应按定额消耗80%发料，节约部分5:5分成。建立废料回收制度。
c·施工机械使用费（占11. 5%）
钢筋加工、铁件加工机械设备使用企业内部设备，支付折旧费用。
提升设备使用企业内部设备，支付折旧费用。
混凝土运输、浇筑机械设备市场租赁，支付租赁费；运输机械市场租赁，支付租赁费。
主要措施：机械设备完好率达到95%以上，使用率达到90%以上。
②间接费控制在总价13%以内：
a.现场管理费（占2. 5%）
项目经理部配备：人员8名、必备办公用品、一部客货车。人员工资、办公费、差旅费、医疗费、劳动保护费一次性核定。
固定资产折旧，检验试验费据实核销。
奖金按项目实现利润70%提成（不含上交企业部分）。
b．临时设施工程费（占5%）
生活设施：采用租赁工程附近民房解决，此项费用比自己建节约近40%。
公共设施：标准、文明工地达标，简易、适用，水电实行计量控制，通讯费用一次包干。
结论：除人工费略有超支（超支23.6万元），其他费用均在控制范围，且略有节余，该项目最终实现利润额为89.4万元。
（本案例由中国二十冶谭宝东提供）
【案例4-4】
1．背景：
某施工单位承包某工程项目，甲、乙双方签订的合同价款为乙方投标价让利5%.施工单位制定了严谨的成本控制计划，顺利完成了施工任务。
2．问题：
①分析影响施工项目成本的主要因素。
②试述降低施工项目成本的措施。
3．分析：
①影响施工项目成本的主要因素包括：材料费、人工费、机械使用费、其他直接费和现场经费。要达到控制成本的目的，就要对以上因素分别进行有效的控制。一般而言，项目部的成本控制运行，是对其目标成本（制造成本一可控成本）进行分析，抓住影响工程成本的主要因素，采取相应的切实有效的降低成本措施以确保责任目标的实现。
②降低施工项目成本就要加强对人、机、料的费用控制，加强与成本相关的诸多因素的管理。具体的措施包括：
a，加强采购费用管理。即加强施工分包的选择或劳动力使用费用的管理；施工机械、设备、模具等的租赁或购置的费用的管理；施工材料、构配件的采购、加工的费用的管理。
b．加强定额管理。即使用先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额；加强对作业队伍进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考核，提高效率。
c．加强质量管理。即加强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，避免返工、报废损失、例外质量检测等造成成本的提高。
d．加强安全管理。即预防工伤事故，杜绝死亡事故，把处理安全事故的费用以及对职工的心理影响减少到最小程度。
e加强施工管理。即加强网络计划管理和施工调度，最大限度地避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压、二次倒运等，进而导致施工成本增加。
f．加强合同管理。加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时办理诸多原因所引起的施工成本增加的签证手续。
（本案例由中国二十二冶任培军提供）
【案例4-5】
1．背景：
某炼钢厂为扩大生产经营规模，改扩建计划中拟建一座炼钢厂房，根据厂房结构构件单体重量和安装高度要求，市场资源有两台行走式起重设备可供选择。一台是3000t·m塔式起重机，一台是400t履带式起重机。已知塔式起重机台班单价为8000元／台班，轨道敷设、吊车组装及拆除需耗时13个台班，塔吊进出场费用为800000元；履带式起重机班单价为24000元／台班，组装及拆除需耗时1个台班，进出场费用为400000元。两台备的作业效率基本相同，并在进场开始组装时计算台班费用。
2．问题：
①什么样的现场条件可以选择塔式起重机？
②什么样的现场条件只能选择履带式起重机？
③什么情况下选用塔式起重机有利于降低吊装成本？
④什么情况下选用履带式起重机有利于降低吊装成本？
⑤什么情况下任选一台，对成本的影响不大？
3．分析：
①施工现场相对宽阔，起重机通过直线行走即可有效覆盖安装作业面时，可选用3000t·m塔式起重机。
②施工现场相对封闭，吊车直线行走，难以有效覆盖整个作业面时，只能选择400t履带式起重机。
③由盈亏平衡理论知，如果整个安装作业需要台班数多于30个，选用3000t·m塔式起重机有利于降低安装成本。
④如果整个吊装作业需要台班数小于30个，选用400t履带式起重机有利于降低安装成本。
⑤如果整个吊装作业需要台班正好30个，从理论上讲，选用其中任意一台，都不会影响吊装成本。但考虑到30000t·m塔式起重机撤出前，解体周期长，不选为宜。
（本案例由中国三冶孟庆华提供）
【案例4-6】
1．背景：
某冶建公司2001年中标一项自备电厂二期工程；该项目为两台220t/h循环流化床锅炉配套一台50MW汽轮发电机组，为当时冶金建设施工单位涉及的较大电厂。项目建设中期对工程进行的成本分析显示，已完工程所花费的费用比预算费用超出许多。其中机械利用率较低，人工费用量也比预算超出许多。
2．问题：
①成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？
②成本控制有哪些方面措施？
③该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整，如何调整？
3．分析：
①成本控制主要是对直接费的各个方面进行有效控制，包括人工费、机械使用费、材料费、其他直接费和现场经费五个部分。
②在成本控制中主要有采购费用管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理和合同管理六个部分。
③整个工程应该加强管理方面的控制，超出成本预算主要是施工单位首次施工这么大规模的电厂工程，施工管理经验不足。因此，有关人员应该加强网络计划管理和施工调度，避免因为施工计划不周和施工组织不善造成的窝工损失、机械使用率降低，因为材料存放时间过久引起的材料库存费用增大、材料不必要的消耗量增加，组织不善引起的二次搬运等，从而引起/工成本增加。
措施：
a，进行周密的施工部部署，尽量使各个专业的工种连续均衡施工。
b．掌握施工中的进度变化和时差利用状况，健全施工例会，加强协调和调度。
c. 使主要机械和辅助机械达到合理配置，明确划分使用范围和作业任务，抓好机械的进出场管理，使他们的使用效率都达到最好。
（本案例由中国华北冶建王新锁提供）
【案例4-7】
1．背景：
某公司承接冶炼工程建设合同总额2600万元，要求责任项目部实现成本2460万元。要求项目部加强成本控制，最终成本控制状态直接影响效益状态。 2．问题：
①工程成本控制的内容包括哪些？
②简述影响成本的主要因素和降低成本措施。
3．分析：
①施工项目成本按经济用途为：直接成本和间接成本，直接成本包括材料费、人工费、机械使用费，其他直接费和现场经费；间接成本是组织和管理施工项目所发生的经营管理性费用，按成本与工作量关系分固定成本和变动成本。
②影响成本的主要因素和降低成本措施有：
a．采购费用的管理：
施工分包的选择或劳动力使用的费用。
施工机械、设备、模具等的租赁或购置的费用。
施工材料、物配件的采购，加工的费用。
b．定额管理：
使用先进合理的施工定额，并在实践中不断的收集信息，不断完善。
加强对作业队伍施工任务的交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量、安全要求等，严格验收考核，提高效率。
c. 质量管理：加强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免质量缺陷和不合格工序，避免返工、报废损失等造成的成本提高。
d．安全管理：预防工伤事故，杜绝死亡事故，把处理安全事故的费用和对职工的心理影响减小到最小程度。
e. 施工管理：
周密部署，做到各专业工种连续均衡施工。
掌握进度变化，健全施工例会，加强协调和调度。
合理配置主辅机械，划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高使用率。
f 合同管理：
加强施工合同管理和索赔管理。
按发包人或工程师指令执行的设计变更。
非承包人原因出现的施工条件的变化，经工程师确认的施工方案或措施的变更。
因发包人的施工图纸提供时间或合同规定由发包人提供的其他施工条件，不能按规定时间和要求落实到位，影响施工计划的进行而造成的工期延误和经济损失。
（本案例由上海宝冶建设有限公司高鹤提供）
【案例4-8】
1．背景：
某施工单位承担了一座50t电弧炉的建设工程，该项目是国家投资的，由于投资者对投资行为和建筑市场材料变化缺乏有效的了解和估计，在项目正式启动后出现了严重超概算现象，经过承包方和发包方协商，进行工程造价换项的变更，要求制定新的费用和价格，在工程变更和价格调整的结算与支付中，发现该项目涉及的款额超过了合同原定工程造价的15%。
2．问题：
①该工程项目的超概算现象是如何造成的？请写出可能的两个原因。为避免这种现象发生，要求监理工程师怎样操作？
②承包方按照监理工程师的要求，通常要进行哪些变更？
③工程变更价格的确定原则有哪些？
④针对该施工项目的具体情况，对工程变更和价格调整的结算支付中发现该项目涉及款额超过了合同价格的15%，这一现象应该如何处理。
3．分析：
①造成该项目超概算现象可能有以下几个原因：
a．在项目估算时，项目计划、设计的详度不够。
b．计算项目投资时，基础数据失真和故意漏项计算。
为避免此类事件，在施工过程中要求监理工程师严格控制设计变更，严禁通过设计变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准。对必须变更的，应先
作工程量和造价的增减分析，经建设单位同意，设计单位审查签证，发出相应图纸和说明后，方可发出变更通知，调整原合同所确定的工程造价。当造价超支部分在预备费中调剂有困难时，原投资估算设计总概算是报经有关部门或单位批准的，还必须报经原审批部门或单位批准后方可更改，发出变更通知。
②双方对变更进行洽商后，承包方按监理工程师要求，进行下列变更：
a．增减合同中约定的工程数量；
b．更改有关工程的性质、质量、规格；
c．更改有关部分的标高、基线、位置和尺寸；
d．增加工程需要的附加工作；
e.改变有关工程的施工时间和顺序。
③工程变更价格的确定原则有：
a. 合同中有适用于变更工程的价格，按照合同已有的价格计算变更合同款。 b．合同中只有类似的变更情况的价格，可以作为基础，确定变更价格，变更合同价款。
c. 合同中没有类似和适用的价格，由承包方提出适当的变更价格，监理工程师批准执行，这一批准的变更价格，应与承包方达成一致，否则应通过工程造价管理部门裁定。
④变更超过15%的合同总价变动，要经监理工程师与业主和承包方适当协商后，应在合同价格中加上或减去承包方与工程师可能议定的另外款额。如双方未能达到一致意见，此款额应由工程师在考虑了合同中承包方的现场费用和总管理费后予以确定，该款的计算应以超出或等于有效合同价格的15%的量为基础。
（本案例由中国二十冶杨锡广提供）
【案例4-9】
1．背景：
某公司承建的某电炉车间工程项目浇筑混凝土，目标成本364000元；实际成本为383760元，比目标成本增加19760元；如表4-1所示。
①试论述因素分析法的基本理论。
②根据表中资料，用因素分析法分析成本增加原因。
3．分析：
①因素分析法的基本理论：
因素分析法又称连锁置换法或连锁代替法。此法用于分析各种影响因素的影响程度。分析时先假定其中一个因素发生变化，而其他因素不变，然后逐个替换，并比较计算结果，以确定各因素对成本的影响程度。
因素分析法的步骤如下：
a，确定分析对象，即分析经济指示计算实际与目标的差异；
b．确定指标的构成因素，按相互关系排序，排序规则：先实物量，后价值
量；先绝对值，后相对值；
c．以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；
d．将各个因素的实际数据按照上面排列的顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；
e将每次替换计算结果，与前一次的结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。
②分析成本增加的原因：
a．分析对象是混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为19760元。该指标是由产量、单价、损耗率三个因素构成，其排序见表4-1。
b．以目标数36400元(500×700×1.04)为分析替代基础。
第一次替代产量因素：以520代500，520×700×1. 04=378560元；
第二次替代单价因素：以720代700，并保留上次替代值，520×720×1. 04=389376元；
第三次替代损耗率因素：以1. 025代1.04，并保留上两次替代值520×720×1. 025=383760元。
c·计算差额：
第一次替代与目标数差额=378560-36400=14560元；
第二次替代与第一次替代差额-389376-348560=10816元；
第三次替代与第二次替代差额=383760-389376=-5616元。
d．产量增加使成本增加了14560元，单价提高使成本增加了10816元，而损耗率下降使成本减少了5616元。
e各个因素影响程度之和=14560+10816-5616=19760元，这与实际成本与目标成本的差额相等。
f为了使用方便，企业可以通过因素分析表来求各个因素变动对实际成本的影响程度，具体形式见表4-2。
【案例4-10】
1．背景：
某公司承建一综合楼施工任务，该工程为六层底框架砖混结构，采用十字交叉条形基础，其上布置底层框架。该公司承揽此工程，报价低，因此为降低成本，施工单位采用一小厂提供的价格便宜的砖，在砖进场前未向监理申报。
2．问题：
①该施工单位对砖的采购做法是否正确？施工单位应如何做？
②施工单位应采取何种方法对工程质量进行控制？
③施工单位现场质量检查的内容和方法有哪些？
④为保证工程质量，施工过程中，如何加强对参与工程建设人员的控制？
⑤为保证质量又降低成本，施工单位对进场材料质量控制的要点是什么？ 3．分析：
①施工单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。施工单位运进砖前，应向项目监理机构提交《I程材料报审表》，同时附有砖的出厂合格证、技术说明书，按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。
②施工单位质量控制的方法：主要有审核有关技术文件和报告，直接进行现场质量检验或必要的试验等。
③检查内容：开工前检查、工序交接检查、隐蔽工程检查、停工后复工前的检查、分项分部工程完工后应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工，成品保护检查。现场检查有目测、实测和试验法。
④人作为控制对象，是要避免产生错误；作为控制动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。
⑤进场材料控制要点：掌握材料信息，优选供货厂家；合理组织材料供应，确保施工正常进行；合理组织材料使用，减少材料损失；加强材料检查验收，严把材料质量关；加强现场材料管理；要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。
【案例4-11】
1．背景：
A公司承接到某大型国有企业四辊冷轧机的设备安装任务，当开工三个月，设备安装任务基本完成一半时，A公司对该项目进行成本分析，发现已完工程所花去人工费、材料费、机械费及现场施工管理费都比预算超出许多。
2．问题：
①施工的成本控制主要包括哪些方面的控制？
②成本控制应从哪些方面进行控制？
③该工程成本控制应从哪些方面进行调整及如何调整？
3．分析：
①就项目的成本控制而言，只要抓住影响成本的主要因素，采取切实有效措施项目成本控制的目标一定能实现。主要是对直接费进行有效控制，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场费用。
②成本控制应从采购费用管理、施工管理、合同管理、质量管理、安全管理和定额管理等方面进行控制。
③经过分析该工程发生人工费、材料费、机械使用费超出预算的主要原因，应从加强施工管理方面着手。
a，人工费亏损的原因：施工组织不力，工种配备不全，奖惩不兑现，大量使用农民工，人浮于事，工作效率低下，另外设备材料进场先后顺序不对，发生二次搬运等。另一个原因是片面强调质量，而不顾质量成本。例如有几台设备设计、安装和相关规范要求偏差控制在士0.3mm就能满足要求，由于有业主人员跟班，施工单位作业人员想“表现一下”，证明对质量的重视，决定将偏差调整到士0.05mm范围内，由此花了大量的时间和精力，这也是人工费亏损原因之一。另外还有对网络计划的管理和施工调度不力，关键工序未完，影响下道工序进行，
造成劳动力浪费等。
b．机械费亏损的原因：机械利用率低、完好率低、缺乏维修人员、加大租赁成本。
c·材料费亏损的原因：主要是材料采购的价格偏高，库存材料存放时间太长，引起材料库存费用增大，发生材料因保管不善造成不必要的损坏、丢失等。
综上所述，发生项目成本亏损的主要原因，还是项目管理不善、计划不周所造成。因此项目经理应从管理着手，调动项目部所有管理人员积极性，加上必要的经济手段，亏损原因已找到，那么经过有效调整达到成本控制的目的是不难的。
（本案例由中国十八冶陈大文提供）
【案例4-12】
1．背景：
某工程施工承包形式为总价包干，工程总施工工期为18个月，业主提供的类似工程的《实物量清单》为总价包干的基础，工程主材价格固定不变，不按市场变化调价，工程项目为一新建热轧厂，土建为地下室设备基础，钢结构厂房，机电工程除管道桥架、电缆等外，其余基本为设备供应。除不可抗力因素外，任何情况均不予调整施工总价。
2．问题：
①进行施工成本的风险分析，并制定方案。
②根据本施工合同条件，分析影响项目施工成本的主要因素有哪些？
③根据主要影响因素，制定控制成本的有效措施。
3．分析：
①风险分析及对策：
a.工程项目为一新建热轧厂，规模很大，合同形式却选用了总价包干合同，包干的基础仅是一个类似工程的<实物量清单》，因此本工程最大的风险就是工程实物量的变化幅度和设计标准的提高范围等，其次由于绝大部分主材为甲供，且价格固定不变，因此，施工成本风险主要在施工方案的优化。
b．对策：
加强施工与设计的结合，按照总量控制的原则，将工程实物量尽量控制在清单范围内。
在满足业主和生产需要的前提出下，合理选用设计标准。
优化施工方案，降低施工成本。
②按照本工程的施工合同条件，影响施工成本的主要因素有以下几方面：
a．由于绝大部分主材甲供，且价格不变，而设备为业主采购，且不占总施工价款，因此影响施工成本的主要因素是：土建基础工程、厂房钢结构工程、能源介质工程，而机龟设备安装由于主要是人工费，因此对成本影响不大。
b．土建工程影响成本的主要是混凝土价格，厂房钢结构工程影响成本的主要是制作费和安装费，能源介质管道工程影响成本的主要是安装费。
③根据施工成本主要影响因素，应制定以下控制措施。
a，首先对混凝土供应方案进行成本比选，商品混凝土，自拌混凝土，经比选，自拌
混凝土成本较低。
b.自拌混凝土主要是对原材料价格进行控制。
c.对厂房钢结构制作成本的控制，首先是选择制作方式、制作地点，按照构
件的类型、要求，制定不同的成本控制目标，重要构件厂房制作，次要构件现场制作。
d．制作与安装相结合，减少构件两次倒运。
e.钢结构安装的成本控制主要是由吊机的选择和吊装的连续性来保证的，尽可能缩短安装工期。
f.能源介质管道的成本控制主要是安装费的控制，而安装成本的降低措施主要是提高作业效率，确保连续施工，缩短工期。
（本案例由上海宝冶建设有限公司曹宏提供）
【案例4-13)
I．背景：
某业主与承包商签订了某建筑安装工程项目总承包合同，承包范围包括土建、水、电、设备安装，合同总价为500万元，工期为18个月，承包合同规定：
①业主应向承包商支付当年合同价30%的工程预付款；
②当工程进度款达到合同价的70%时，开始从超过部分的工程结算款中，按70%抵扣工程预付款施工前全部扣清；
③除设计变更和其他不可抗力因素外，合同价调整不超过IO%。但是在施工过程中，由于未知原因，发包人超过约定的支付时间没有支付工程款（进度款），且发包人出于设计需要，要求扩大其施工范围。
2．问题：
①说明题目中提到的工程预付额度。并简述其计算方法。
②对于发包人超过约定的支付时间没有支付工程款，应如何处理？
③在施工结算中，要处理发包人扩大其施工范围的问题吗？应如何处理？ 3．分析：
①工程预付款额度是保证施工现场所需材料构件等正常运转所需的最佳资金额度。一般根据施工工期，建安工程主要材料和构件费用占主要工作量的比例以及材料储备等因素测算确定，计算方法有百分比法和数学计算法。
②承包人可以向发包人发出要求付款的通知，发包人接到承包人通知后仍不能按要求付款，可以与承包人协商签订延期支付的时间和从计算结果确认第15天起计算应付款的货款利息。发包人不按合同约定支付预付款，而又未达成延期付款协议导致施工无法进行，承包人可停止施工，由发包人承担违约责任。
③应在程序中体现出来，处理如下：对发包人要求扩大的施工范围和由于设计修订、工程变更现场签订引起的增减预算进行检查、核对，如无误则分别归入相应的单位工程预算中。
【案例4-14】
1．背景：
某炼钢总承包工程建安工程量约4.2亿元，占总合同比例约45%。我公司与业主签订的总承包合同为固定总价合同，而与施工单位签订的建安合同主要采用固定单价承包合同，少部分建安工程采用固定总价承包合同，因而给工程费控制增加了难度。为能及时反映建安费用情况，及时发现费用偏差和预测费用并与建安预算进行动态比较’项目费控部门如何满足费控要求是十分关键的管理环节。 2．问题：
①如何对项目进行施工费用控制策划？
②WBS建立不完善的情况下，如何建立费用控制基准？
③如何建立设计变更程序以及签证的量、价核定？
3．分析：
①对于这种合同方式，总包方的风险是显而易见的。因此，从项目启动开始，就应该考虑进行施工费用控制策划。公司项目部主要进行了如下建安费用控制策划：
a．建立建安费用控制组织：
建安工程费用控制在项目经理领导下，由项目控制经理直接负责。项目控制经理下设
估价师和费用控制师。
·估价师主要负责工程概算、施工图预算的编制、变更估价、索赔估价和工程结算；当与分包商的概、预算或估价发生严重冲突时负责到现场解释或与分包商共同分析原因。其中，估价师工作由投资咨询室派员负责完成，在项目管理系统内隶属于项目控制。
·费用控制师（由项目控制经理兼任）主要负责预付款、进度付款、扣款、变更及索赔款的核实与确认及工程结算；搜集整理工程款，变更及索赔资料。必要时须到现场处理相关问题。
b．建立建安费用控制程序：
项目部研究并建立相应建安费用控制程序，主要有：
·预付款及进度付款控制程序；
·进度款控制程序；
·变更控制程序；
·索赔程序。
c及时完成施工图预算。
d．建立工程费控基准。
e·现场工程量、价核定。
f．设计变更和签证的量、价核定。
g．业主供辅料。
h，工程结算。
i．项目实施费用状态报告。
J．文件归档。
②根据本工程合同签订的特性及我公司实际情况，目前还不能做到以WBS 工作包计账码方式进行费用基准控制及分解。因此本工程实际采用以批准的项目预算中建安分包合同额为底线、以实际签订的建安合同额，项目列项及综合单价作为控制基准。要求费控部门和费控师仔细分析合同并做出相应数据表格作为费控基准和费用分解。由于本工程未能采用完整的WBS分解工作表，实践证明给费用的动态控制带来非常大的麻烦，也无法建立有利用价值的数据库。今后的工程必须建立完整的WBS体系（从报价开始），才能真正对项目过程进行动态控制。
③现场发生的与施工图不一致的设计变更及施工单位提出的签证变更由各专业设计
工程师确认，设计经理或施工经理签字。其量价核算由费控师动态核算及控制并签署意见
及汇总。
为此，项目部建立了变更流程图和变更申请单。实践证明，项目的变更对费用的控制影响很大。必须建立详细的可操作的变更流程，才能做到变而不乱.
（本案例由中冶京诚工程技术有限公司贾瑞提供）
【案例4-15】
1．背景：
2002年某钢厂新建70吨／年棒材生产线，委托设计院进行总体设计并承包主轧线机电设备供货及车间机电设备、液压和润滑站、所有管线安装。机电设备供货有分项价格，施工安装费是一个固定总价1400万，无分项价格。由于设计院采用了工程量清单计价方式进行招标，比原计划采用固定总价包干的形式又节省了将近160万元，既控制了工程造价，又实现了创收。
2．问题：
①在施工安装费为固定总价的前提下，是按固定总价还是按固定单价进行议标或竞争性招标？
②如采用固定单价的合同形式，如何在施工过程中控制工程量，进而控制施工造价？
③工程量计算对合同管理有何影响？
3．分析：
①考虑到本项目是施工安装，工程不确定因素较少、工程规模较小且技术不太复杂的工程，按工程量清单计价比较有把握，结算工作相对比较简单且便于控制造价。
a，为了今后全面按工程量清单计价进行投标和招标积累经验和数据。
b．因为设计已开展了一段时间，有些工程量完全可以计算出来，因此决定本次施工安装采用邀请招标形式并按工程量清单计价，待工程结束后按实际完成工程量进行结算，向国际上普遍使用的通行做法靠拢，这也是我国目前提倡推广的计价模式。
c·打破以往直接和施工单位议标按固定总价包干的形式，虽然这种形式对招标方风险最小，但不利于反映工程最合理的实际造价（原计划采用固定总价不超过1200万元包干的形式）。
②主要控制如下：
a．由于当时车间管线图未出来，因此在工程量清单中液压、润滑管线、车间水管线重量及电缆数量、桥架重量按类似工程进行估算，考虑降低风险，估算量稍低。
b．合同签订后，首先在设计中进行合理优化，监控重点是管线、电缆、桥架，降低工程量，追求最大利润。
c·施工过程中，现场设专人负责核算工程量，重点是管线重量及电缆数量、桥架重量，做到不重不漏，不发生计算错误。
d．施工过程中，重点监督施工质量，对图纸中未标出明确走向而视现场实际情况布置走向的要求，现场进行指导,避免施工单位为了增加工程量而随意布置，，从而获取额外利润。
e.虽然设计变更采用固定总价，降低了招标方的风险，但本着对工程负责的态度和做精品工程的精神，在设计中控制设计变更的数量。
f.工程竣工后，经过核算，机电设备重量有增有减，出入量不大，电缆数量
略有增加，液压润滑管线增加了5t，车间水管线增加了62t，主要是加热炉供排水管线从主车间引过去到加热炉未计算而遗漏了。合同价款增加了64.4万元，最终合同结算价1042.4万元，有效地控制了合同预算。
③工程量清单计价方法要求投标单位在工程招标过程中竞争报价，对于综合实力强，管理水平高、信誉好的施工单位将具有较强的竞争力，他们的报价一般也是合理低价。因此，招标方会获得最合理的工程造价和较理想的施工单位。由于工程量清单中所提供的工程量是投标单位投标报价的基本依据，因此，其计算的要求相对比较高。工程量计算工作要做到不重不漏，更不能发生计算错误否则会带来下列影响：
a，工程量的错误会造成投资控制和预算控制的困难。
b．工程量的错误一旦被承包方发现和利用，有可能会给发包方带来损失。
c.工程量的错误还会引发其他施工索赔，承包方除通过不平衡报获取了额外利润外，还可能提出索赔。
（本案例由中冶京诚工程技术有限公司杨志毅提供）
【案例4-16】
1．背景：
某工程在施工过程中，为了降低项目的施工成本，项目经理部将工程划分为地基基础、主体结构、装饰装修、屋面工程、门窗工程，并对其功能进行了评分，根据合同及图纸等资料，得出了其预算成本，见下表。企业下达的责任书中要求该项目经理部在项目管理过程中的成本降低率为5%，项目经理部计划采用价值工程方法寻求降低成本的途径和措施，见表4-3。
①试述价值工程原理的特征。
②用价值工程方法，价值分析的对象应如何选择？
③求出各分部分项工程的功能系数、成本系数、价值系数（保留到小数点后三位数）。
④用价值工程的方法确定价值分析的对象，求出目标。
3．分析：
①特征：
a．价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。
b．价值工程的核心，是对产品进行功能分析。
c．价值工程将产品价值、功能和成本作为一个整体共同考虑。
d.价值工程强调改革和创新。
e.价值工程要求将功能定量化，即将功能转化为能够与成本直接量化值。
f.价值工程是以集体的智慧开展的有计划、有组织的管理活动。
②价值分析的对象应以下述内容为重点：
a.选择数量大，应用面广的构配件。
b．选择成本高的工程和构配件。
c. 选择结构复杂的工程和构配件。
d. 选择体积与重量大的工程和构配件。
e. 选择对产品功能提高起关键作用的构配件。
f. 选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用的总费用较大的工程和构配件。
g. 选择畅销产品，以保持优势，提高竞争力。
h. 选择在施工（生产）中容易保证质量的工程和构配件。
i. 选择施工（生产）难度大、花费材料和工时多的工程和构配件。
j. 选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的构配件。
③计算分部分程的评价系数，成本系数和价值系数，见表4-4。
目标成本=总目标成本×功能系数；
成本降低额=预算成本一目标成本。
④从上述结果看出：主体结构、地基基础的价值系数小于1.0，因此应以主体结构、地基基础为价值工程的分析对象、寻求降低成本的措施、方法。
【案例4-17)
l.背景：
某公司的年计划工作量为2160万元，物资部门按l0t／万元进行特种水泥采购，由一个水泥厂供应。合同规定按季平均交货，水泥厂可按每次催货要求时间发货。有关部门提出三个方案：A1方案每月交货一次；A2方案每半月交货一次；A3方案每10天交货一次。求总费用最省的发货经济批量和供应间隔期。据历史资料，催货费用C= 60元，／次；水泥运抵收货单位价格P =80元／t；仓库年保管费率A=0. 04。
2．问题：
①简述经济订购批量控制模型的内容。
②通过科学计算，寻求最优采购批量和供应间隔期。
3．分析：
①经济订购批量控制模型
经济订购批量是最经济的一次订购物资的数量，也就是存储总费用最低的一次定购数量。研究经济订购批，首先要分析物资存储系统的各种费用，包括：a．订购物资总价，由物资单价和数量所决定；b．订购费用；f．保管费用（存储费用）；d．缺货损失费用。
综上所述，库存系统的存储总费用就是指订购费用、保管费用、缺货损失费用的总和。
假定在控制过程中所涉及的物资品种单一，不允许出现缺货现象，采购条件中不规定商业折扣条款，每批订货均能一次到货。在这种条件下建立的经济订购批量控制模型为基本模型。此时控制的存储总费用只包括订购费用和保管费用两项。在物资总需要量一定的条件下，由于订购次数多，每次订购数量就小，订购费用就大，而保管费用则小；反之，每次订购数量就大，订购费用就小，而保管费用则大。因此，订购费用和保管费用两者是相互矛盾的，确定简单条件下的经济定购批量，就是要选择一个最适当的订购批量，使有关的订购费用和保管费用两者的总和为最低。
在实际工作中，可建立数学模型来计算经济订购批量。
设以F代表简单条件下的存储总费用，S代表物资年需要量，P代表物资单价，C代
表一次订购费用，A代表年保管费率，Q代表一次订购量。则：
年订购费用=S/Q×C
年保管费用=Q/2×P×A
其中，S/Q代表订购次，Q/2代表平均库存量。因为每次订购到货时，库存量到下
一次订购到货前，库存量为0，则平均库存量为(O+Q)/2 =Q/2。
由于经济定购批量控制基本模型，存储费用为订购费用和保管费用之和，所以F=S/
QXC+Q/2XPXA。
要求总费用F为最小，可用导数求解，并令其为零。
dF/dQ= -SC/Q2 +PA/2
可求得当
②经济采购批量计算：
a比较A
1、A
2
、A3三个方案的保管费和催货费：
A 1方案：q
1
（发货批量）=2160×10/12=1800t
设q
1
为A
1
方案订购指批量，则保管费和催货费F1为：
F 1 =q
1
/2×P×A+S/q
1
×C=900×80×0.04+12×60 =3600元
设q
2
为A
2
方案的订购批量，则
A
2方案：q
2
=2160×10/24=900t
F
2
=450×80×0.04+24×60=2880元
设q
3为A
3
方案的订货批量，则
A
3方案：q
3
=2160×10/36=600t
F
3
=300×80×0.04+36×60=3120元
从A
1、A
2
、A
3
三个方案比较来看A
2
方案费用最小。
b．求总费用最省的采购经济批量q
0和供应间隔期T
j
：
订货总量：S=2160×10=21600t/年
合同每季交货量：(1/4)×S=22600/4=5400t/季
最优采购经济批量：
q
=900t 发货次数n=21600/900=24次
发货间隔期T
j
=360/24=15d
根据上述计算g。-900t的总费用F为：
F =q
0／2×P?A+S/q
×C+SP
2450×80×0. 04+24×60+21600×80=1440+1440+1728000=1730880元故F是最省的总费用。
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
施工项目成本控制实例
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
项目管理案例分析_案例3_5
吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 题目：案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理 考生姓名：栾雪 考核号： Z36 准考证号： 291312100006 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
项目成本管控的几个关键点
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
浅谈施工项目管理及成本控制
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
战略成本管理框架与案例课后练习
战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错
正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对
B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后
项目管理与项目成本控制
施工项目管理与项目成本控制 摘要：建筑施工项目管理与成本控制是房地产开发过程中非常重要的一个部分。随着社会注意市场经济体系的不断发展，建设施工项目招投标制度的不断完善和项目责任制度的不断深化，运用合适的管理方法，提高施工项目管理水平尤为重要。本文根据笔者从事施工项目管理与成本控制的经验出发，总结了施工项目管理、成本控制的原则和措施，论证了施工项目管理与成本控制相辅相成的紧密关系。 关键词：施工项目；管理；房地产企业 引言 施工项目管理与项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好施工项目管理与项目成本控制才能够完善现代企业制度。使现代企业的管理更加科学。施工项目管理与项目成本管理是以施工项目为对象，以项目经理责任制为中心，充分发挥各种资源，加大工程投入，加强资料管理，充分利用新材料、新工艺、新技术、新设备。以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的控制、组织、指导、计划，取得最佳经济效益的全过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该目标界定了施工项目管理的主要内容，即质量控制、进度控制、施工现场的控制、安全控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。建筑施工企业建
立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理。市场是施工项目管理的环境和条件；施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地。是企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的重点放在项目管理上。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。本文将从质量管理、进度管理、造价管理三方面进行讨论。 1 质量管理 1.1严格按施工程序施工，所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师的等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量管理点，并设专人负责。工程施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程，基础的土质、位置、标高、尺寸，梁、板、柱模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置，混凝土的配合比，钢材、水泥的试验成果等资料；特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。 1.2按优化施工组织设计和方案做好施工准备工作根据有关规范
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规 定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保
关于项目成本管理
如何加强项目成本管理 随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。 对项目成本管理的认识 含义 项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 项目成本管理体系的构成 全面的项目成本管理体系应包括两个层次： 1 组织管理层。 负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。 2 项目经理部。 负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。 项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 项目成本管理估算方法
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1．经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2．因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
案例三 TCL项目研发成本的控制案例
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，次控制研发控制成本，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例，而且以目标成本作为衡量的原则 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。
关于宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
项目成本管理案例ppt
项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程；施工企业；项目成本；管理 一、前言 近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状
1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法
工程项目成本的有效控制措施
工程项目成本的有效控制措施 摘要：随着工程项目成本建设规模和建设投资的不断扩大，建设工程成本及质量越来越被社会所关注。文章论述了实施工程施工过程质量管理的程序方法及工作原则。 关键词：工程项目；成本；建筑；施工；控制 近年来，随着施工企业企业竞争压力越来越大，加强成本管理，合理的费用支出已成为其增强竞争实力的重要措施。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中资产资金运用和经营管理等变化，给建筑施工成本管理带来了许多新的问题。在扩大经营规模的基础上，结合对工程项目管理的经验分析，具体阐述工程项目管理成本控制的方法。 1 建立成本管理信息系统 1.1 建筑企业工程技术管理 建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的组织，通过研究技术方案和技术规划等实践活动，进行系统地预测、计划、计算、分析，其目的在于挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产消耗取得最大的生
产成果。工程项目成本管理首先应建立成本控制体系；明确各管理人员和作业层的成本责任，进行责任成本控制并承担成本风险。招投标工作目前，建筑市场的建筑成本管理不太完善。有的建筑企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致恶性竞争。因此。探讨如何节约投标费用，进行建筑施工的总额控制，单列科目并按费用性质进行核算。 1.2 项目成本控制限制 在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。遵循成本最低化、全面成本控制原则、目标管理权、利相结合的原则。组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和经营部、财务部等其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。企业的使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新技术，缩短验收时间，节省费用开支。编制成本计划，合理调整成本统计核算，施工企业实行有效管理需要的成本财务信息。利用成本核算子系统提供的信息不仅是费用开支的依据，而且是成本经济效益评价的依据。系统能够按照各工程当月所领用的领料单计算消耗的材料费，计算输入系统的单位工程的所有领料单，将工日数按不同的用工项目进行分类汇总，按照工时