现场改善读后感

现场改善

——低成本管理方法

第一章

改善概论

1.1主要的改善观念：a、改善和管理b、过程与结果c、遵循PDCA 循环/SDCA循环

d、把质量放在第一位

e、用数据说话

f、下一流程就是顾客

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”（Maintenance）与

“改进”（Improvement）。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需要的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进” 则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话来表示：维持标准和改进标准。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须线改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与必须适时的、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

遵循PDCA1环/SDCA循环

在改善的过程中，第一个步骤就是要建立：计划（pla n 执行（do）—核

查（check）—处置（action ）—PDCA勺循环，以PDCA循环作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。

“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序

的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA 不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA 的意义就是永远不满足现状，因为大多数员工通常比较喜欢停留在现状，而不愿主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA勺循环。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有勺流程稳定下来。此一稳定勺过程称之为：标准化

（sta ndardize ）—执行（do）—核查（check）—处置（actio n ）SDCA的循环。唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA勺循环。

所以SDCA勺目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而PDCA勺目的则是在提高流程的水准。SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。

主要的改善活动，为成功地达到“改善”的策略，下列就是一些应推行的主要改善活动：1?全面质量控制（TQC/前面质量管理（TQM2.及时生产方式（JIT）3. 全员生产保全4. 方针展开5. 提案建议制度6. 小集团活动

改善活动的终极目标，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交期（QCD的改善活动。品质，不仅是指完成品和服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务，所必须的“过程的质量”。成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。交期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。

第二章

现场改善

所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为这些场所往往是企业活动中，最受管理部门忽略的领域。

2.1 现场与管理

在现场里，生产顾客满意的产品过服务，才能使公司生存和兴隆。现场与管理大体有两种关系：

、现场位于管理结构的顶层, 即把现场摆在组织内的最顶端，表示其在公司内部的重要性。常规组织的各个阶层一一高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员

改造我们的学习读后感3篇完整版

《改造我们的学习读后感》 改造我们的学习读后感（一）： 读完《改造我们的学习》这本书，让我明白知识是理论联系实际的基础，只有丰富的知识与透过调查研究得到的第一手资料相结合，才能进行理论创新和实际创新。本文是由出国留学网读后感频道为大家带给的《》，期望对大家有所帮忙。 读了毛泽东同志的《改造我们的学习》深有体会。毛泽东同志的这篇文章虽然写于二十世纪四十年代，却依然对我们此刻有指导好处。伟人就是伟人，总是看的那样准和深远。 在这些文章里，毛泽东进一步地从思想问题上总结了过去中国共-产-党内路线的分歧，分析了广泛存在于党内的非马克思列宁主义思想作风，主要是主观主义的倾向，宗派主义的倾向，和作为这两种倾向的表现形式的党八股。《改造我们的学习》重点讲了四个方面的问题： 一、回忆二十年来，共-产-党人探索救国救民真理的精神和取得的成绩：我党幼年时期对马克思列宁主义的认识和对于中国革命的认识是何等肤浅，何等贫乏。此刻我们对于这些的认识是深刻得多，丰富得多了。我党经过艰苦的奋斗牺牲，将马克思主义的普遍真理和中国的具体实践相结合，取得了不错的成绩。 二、指出了党内存在的缺点，并指出要纠正这个缺点，否则工作就无法更进一步。首先是缺少对国际国内现状的研究。粗枝大叶、夸夸其谈，满足于一知半解。马克思列宁主义教导我们要认真研究状况，从客观的真实状况出发，而不是从主观愿望出发。我们的许多同志违反了这一原则。其次是研究中国历史的气氛不浓，只明白研究马列，忘记了自我的祖宗。再次就是在学习国际革命经验方面，只知学马列，不能应用于实际。违背了马列关于理论与实际相结合的原则。 三对两种态度进行了详细的阐述： 第一种是主观主义的态度。即对于周围的环境不作系统的周密的研究，单凭主观热情去工作。毛泽东对于这种没有科学态度的人，对于只明白背诵马列著作词句的人，对于徒有虚名并无实学的人用一副对联比喻之，相当深刻： 墙上芦苇头重脚轻根底浅 山间竹笋嘴尖皮厚腹中空 第二种是马克思列宁主义的态度：就是应用马克思列宁主义的理论和方法，认真进行调查研究。不是单凭热情去做工作，不能割断历史。要实事求是。 四、提议：1、向全党提出系统研究周围环境的任务;2、研究近百年中国历史;3、对于在职干部的教育，应确立以研究中国革命实际问题为中心，以马克思列宁主

《现场改善》读后感：低成本现场管理之道

《现场改善》读后感：低成本现场管理之道各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 低成本现场管理之道 ——《现场改善》读后感 广州中心李庆坤 读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。 有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于”传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求”精益管理”的过程中，如何努力带领整个公司去学习这

些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。 现场改善的目标是什么？ 作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进”品质领先”战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造”品质领先”新局面。 现场改善的原则是什么？ 作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。

环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。 我们要怎么做？ 现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问”为什么”找出问题的根源，这样能够当场并且及时地

精益解决方案读后感

精益解决方案读后感 篇一：精益管理读后感 提高效率、持续改善 ------精益管理心得体会之道 精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。 日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。精益管理能推动企业绩效提升，推动企业业绩持续改善，支撑精益管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，制定出正确的考核指标、目标值等。并且要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。 早年的日本是个岛国，生活在弹丸之地，资源十分贫乏，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，进行精益管理。一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与

分析、解决问题。他们抓住了事物的本质：通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。 精益管理让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。 为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。 日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人

《改善》读后感

改善永无止境 SOP标准操作流程 改进，改善是基于现状之上源于不断努力的微小改进；创新是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。 戴明环：设计-生产-销售-研发 TQC全面质量控制是改善的高速路 日本寺庙和殿堂常常建在山上，通过15000扇塔门才能抵达-抵达的过程灵魂得到了净化 PDCA 向生产过程要质量，在研发阶段打造产品质量 改善需要一种新型的领导力，这种领导力的基础是个人经验和信念，而不看重权威、等级或年龄。任何亲身经历过磨练的人都可成为领袖。 找到问题，共同思考和学习。破解疑难问题，从而提升到成就的新高度。 CWQC全面质量管理,全面质量控制中，首要关注的是人的质量。 企业的三大基石分别是硬件、软件和人才。 节约的生产满足顾客需求的产品或服务的手端系统是质量控制 用事实和数据说话 客户就在下一环节上，把下一环节当成是自己的顾客 全面质量控制：始于培训，终于培训 没有标准就无改进可言。 多动脑子，少花钱 管理者50%的工作是改善 跨职能管理QCS-质量、成本、进度 全面生产维护TPM-用一整套预防性维护去覆盖设备的全生命周期，将设备有效性最大化。 改善始于问题。 准缺陷：指那些算不上是问题，但也不十分正确的事情 一个好汉三个帮 生产力文化，生产力是一种理念，它意味着物质和精神的不断改进。生产力改善能实现双赢。顾客：质量的终极裁判。顾客满意 供应商关系：要想保证下游产品或服务质量，最好的方式是维护好上游质量。 改善是一种人性化的手段，它希望每个人参与进来。它基于一种信念：每个人都能为改进工作环境做出贡献，在那里，人们要度过生命中1/3的时间。 改善能够使企业更有竞争力更盈利。 改善策略力求同时关注过程和结果。 引入改善策略需要运用自上而下和自下而上两种手段。 分析手段要从过去的经验中学习，而设计手段则要利用预设目标去建设更好的未来。

《第五项修炼》读后感

《第五项修炼》读后感 《第五项修炼》是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的著作。书的作者彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，在本职岗位上提升能力并获得成功。作者指出从长远来看，一个企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力。书中描述了公司如何通过采用学习型组织的策略和行动，即五项修炼来提高组织的运行效率和铸就事业的成功。这五项修炼包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 第一项修炼是“自我超越”。“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断，通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。个人的修炼是自愿的选择，一个组织的领导者不能强行推动成员自我超越，而是要创造鼓励和支持自我超越的氛围，并带头承诺和实践自我修炼。 第二项修炼是“改善心智模式”。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而不同的心智模式处理问题的角度会有很大的不同。在组织中，改善心智模式是保证团队合作成功的重要保证。一个组织要改善心智模式就要开发反思和探寻心智模式修炼的方法，把心智模式的修炼制度化，提倡探寻挑战思考方法的氛围。

第三项修炼是“建立共同愿景”。共同愿景指的是一个组织中各个成员 发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并具有渴望实现目标的 内在动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。进行建立共同愿景的修炼首先要放弃传统观念， 即总是由领导人或通过正规的计划发布愿景，其他人仅是执行。真正共同的 愿景要通过个人愿景的交流与沟通而逐渐浮现。这就要求领导人有非常开放 的心胸，愿意聆听与理解各种各样的想法，以找到超越和整个各种愿景的最 佳行动路线。 第四项修炼是“团队学习”。团体的集体智慧高于个体智慧，团体拥 有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色 的成果，个别成员成长的速度也比其它的学习方式要快。团队学习要发掘个 人的思想潜力，以超越个人的心智；需要有创新、协调的行动，建立一种 “操作信任”，成员之间相互依赖，互补互助。尽管包含个人技能和理解力，它是一项集体修炼。掌握团队学习的修炼方法是建设学习型组织的关键一步。 第五项修炼是“系统思考”。企业是一个组织系统，受到细微且息息 相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的 修炼是建立学习型组织最重要的修炼。系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。 第五项修炼高于其他四项修炼，是整合其他修炼的修炼，并且要在开发其他 修炼的情况下才能发挥自身的潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺，心智模式的修炼主要在于开发我们的心胸，团队学习能够培育超越个人 视角局限、以看清更大图景的集体技能，而自我超越则激发一种个人动机，

《改善学生课堂表现的50个方法》读后感

《改善学生课堂表现的50个方法》读后 感 《改善学生课堂表现的50个方法》读后感 轻轻翻开封叶，扉页上写着：想成为一名优秀的教师吗？想让学生的表现更加优异吗？想让学生学得更好吗？想减轻生活中的压力吗？或者想使课堂活动更有效率，氛围更加活跃吗？想更好地激励学生吗？……这不正是我踏上工作岗位时立志的工作信念和我的人生追求吗？ 我最喜欢的是本书的这段话：优秀的教师是积极热情的，他们能看到学生的闪光点，他们知道自己具有强大的力量，足以触碰学生的心灵并影响他们的未来。他们懂得通过关心、认可、鼓励学生，让学生不断进步，每天都有更好的表现。 “学生是孩子，都会有孩子的天性，教学反思《第二学期教学反思七》。他们不能像成年人一样决断，他们不会做那些成年人认为最好的事情，他们喜欢不时地和教师周旋，激怒他们。很多时候，他们都不能自控。所以这就是为什么他们需要我们的原因。”本书这样写道。这朴素的几句话给了我很大的启发，多少次我们为孩子反复出现的不良行为，懊恼，疑惑，失去耐心，甚至开始怀疑自己？我们忘了：孩子就是孩子！因此，别让学生难堪，这不仅不利于课堂，还会伤害师生关系。学生不仅会对教师产生厌恶情绪，还会对该门学科失去兴趣。赞扬学生的良好表现有助于建立良好的

师生关系，也有助于激发学生的良好表现。所以，要少批评，多点鼓励。皮格马利翁效应里提到过，不管你的学生如何，但在你的心里认为他们都是最棒的、最好的，加上你投入自己的爱和心，不久以后你会发现，所有学生都变了，变成了你心里所希望的那样。所以教师在教学过程中，要善于捕捉学生的闪光点从而进行鼓励表扬。 这本书提供给我们的改善学生课堂表现的50个方法，大多是从与学生建立良好关系的角度出发的。教师通过关心、认可、鼓励学生，改善学生的行为，进而改善学生课堂表现。例如：教师应热情地与学生打招呼，请相信学生，用你的热情感染学生，关注学生的兴趣，当着别人的面夸奖学生等。都是在强调与学生的相处。只有先把关系处理好了，我们的教学任务才能顺利完成。这本书也强调了积极的情绪在课堂中的作用：如让课堂充满欢笑；做一个乐观的教师；微笑吧等。同时，在心态上，我们要学会控制自己，保持良好的职业素养，做学生的榜样。尽管学生每天都会出现各种状况，但是只有先调整了自己的心态，每天快乐地面对学生，快乐地工作，就能带来意想不到的收获。其实周围的同事中也不乏这样的人，把自己的悲伤留给自己，把快乐带给别人，往往这样强大的老师才能赢得学生的心。学生的课堂表现是影响学生成绩的关键因素，只有当学生的行为有所改善后，他们的成绩与各方面的能力才会相应提高。这本书教给我们的

把事情做到最好读后感10篇完整版

《把事情做到最好读后感》 把事情做到最好读后感（一）： 《把事情做到最好》是一本十分优秀的读物，全书围绕把事情做到最好这一主题，用一个个朴实的案例，向我们阐述如何立足自我的岗位，做好本职工作。它像镜子，照出了我们身上的缺点和不足；它又像一位长者，把做人做事的道理讲得很透彻。全书深刻细致的分析了要想把事情做好，需要我们持什么样的态度、具有哪些素质。透过近段时光对这本书的学习，我觉得要把事情做到最好，离不开以下三种精神： 一、要有舍我其谁的主人翁心态 要把事情做到最好，首先要有一个用心的心态。一个人对待工作的心态，直接影响工作的好坏。工作就像烧水一样，温水升到99℃，还不够；务必再加一把火，使水温在99℃的基础上在升高1℃，就会使水沸腾，并产生超多水蒸气来开动机器，从而获得巨大的效益。因此，在工作中我们不能说这事差不多，不行的是就是不行，可行的事情把它做到最好，说这事我能做，并且已经做好。只有实事求是的把每个小事做好落到实处，并把每个细节思考到位，这样才能把工作做到最好，在自我的工作岗位创造更多的价值。党政办是机关的窗口也是一个综合性办公室，日常工作十分琐碎，但工作职责却很大。作为党政办的一员，就务必拿出一种舍我其谁的主人翁心态来，始终把工作当成自我的事来做，并且尽力把每一件琐事事情做到最好。在来访接待上，做到热情接待、耐心倾听、用心处理。在会务组织上，更是要注重细节。座位上的一杯清茶，临行时的一句好走，都会拉近人与人之间的距离，增添每个人脸上的笑意。 二、要有朝闻夕死的求知者精神 古人用朝闻道，夕死可矣来形容对知识追求的迫切，而这种孜孜不倦的学习者精神，正是要想把事情做到最好所需要的，只有不断学习，不断增强潜力强、提升水平，才能做成事、做好事。联合国教科文组织的埃德加先生说过，未来的文盲，不再是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。如果因循守旧，不及时补充新的知识，就不能及时接轨时代，等待我们的结果只能是被淘汰了。学习是无止境的，即使有很高学历的人，也需要不断地充电。因为一个人的知识能量就像电池，总是在不断地释放和消耗，因而也务必不断地补充和储备。21世纪是知识经济时代，信息潮涌，令人眼花缭乱。作为基层工作者，就应审时度势，做终身学习的典范，就应把不断学习当作一种政治职责，一种精神追求，一种思想境界。唯有如此，我们才能从不断的学习中汲取营养，充实知识，提升自我的工作潜力与业务水平，才能胜任工作。否则，我们就会落后于时代，就会难以完成肩负的职职责务，更别说要把事情做到最好了。我在一篇关于硅谷文章里看到过一话，在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛，也很难有人在午夜之前睡觉。这些人坚守睡着了，你会失败的信条念。硅谷人作为当今世界先进科技的引领者，他们尚有如此强烈

《现场改善》读后感范文[工作范文]

《现场改善》读后感范文 读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。 有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。 作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。

作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。 环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。 现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，(fsir)不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。 总的说，本书的核心价值理念可概括为两点： 一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利

现场改善读后感

现场改善 ——低成本管理方法 第一章 改善概论 1.1主要的改善观念： a、改善和管理 b、过程与结果 c、遵循PDCA 循环/SDCA循环 d、把质量放在第一位 e、用数据说话 f、下一流程就是顾客 在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”（Maintenance）与“改进”（Improvement）。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需要的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句话来表示：维持标准和改进标准。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须线改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与必须适时的、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。 遵循PDCA循环/SDCA循环 在改善的过程中，第一个步骤就是要建立：计划（plan）→执行（do）→核查（check）→处置（action）→PDCA的循环，以PDCA循环作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 “计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA 不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为大多数员工通常比较喜欢停

《改善》的读后感

《改善》的读后感 当今世界正处在一个飞速发展的时代，变化的快与慢是决定企业生存和发展的关键，从以大野耐一为首的丰田公司创建的丰田生产方式开始直至今天，改善作为一个永恒的主题激励和鞭策着世界上众多的企业不断地前进。 如今企业的管理水平决定于加速度而不是速度，改善和创新作为保持加速度的两个轮子必须被当今企业的管理者足够的重视。近年来，我国进入世界500强企业越来越多，但在管理上能称得上有世界级的却如凤毛麟角，中国人不乏聪明，不乏勤奋，不遗余力地学习西方的，日本的管理经验在完善自己的企业，结果却一直不得其法。日本成为世界第二大经济体，世界级企业的数量仅次于美国，那么日本企业经营管理的成功的秘籍和经验值得我们认真的思考和借鉴。 日本企业成功的经验中，持续改善是一个很重要的组成部分，改是改变现在的状态，善是现状的高一级。从日常工作和生活中的点点滴滴寻找浪费，认真的思考找到改善的方法，确保我们每一天都在进步是改善的精髓。 改善是一种思想，他告诉我们应该认真的观察和思考，不断地否定现状和寻求更高水平。改善是一种文化，他为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善是一种成功的习惯，他让我们养成了敏锐的眼光和思维。问题无处不在，

看你是否有火眼金睛。改善必须有正确的态度，精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，他要求我们必须立足现地、现物、现实和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为、勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。 当然，改善有自己的系统的方法论。今井正明先生在《改善》著作中详细的阐述了改善的基本概念和方法，从实战、现场、品质、管理、企业文化等不同的视角详细的介绍了改善的方法，只要认真的学习，一定能得到巨大的收获。 “唯晓事成之规律，方持不灭改善心”，认真研究事物发展的规律，不断地寻求改善的机会和途径，讲科学、求发展，在改善的道路上坚持不懈，对企业的未来和发展会带来巨大的贡献。 以前苦于找不到方法，不成功还有借口，现在有了方法，不能成功就是我们自己的责任了。我相信只要我们坚持改善，不断进步，一个个世界级管理的企业将在我们手中诞生，成功的路就在我们脚下。

现场改善读后感

读《现场改善》有感 最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。 首先谈谈现场改善这几个字的简单意思： “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。 作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，

《现场改善》读后感800字_读后感_模板

《现场改善》读后感800字_读后感_模板 《现场改善》读后感800字 王洪涛 今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。 一、《现场改善》中讲到5S是实施现场改善的第一步。近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。 二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底，最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。 三、标准化是现场作业准则。如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。 四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。 最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。爱，是什么？优★★★ ——读《小王子》有感 爱，是看不出的语言；爱是说不出的感觉；爱是每天，都付出一点点双手；合十不在乎考验……最近，我读了一本叫作《小王子》的书，它让我受益匪浅，让我明白了什么是情，什么是爱…… 小王子，一个来自Bb12号星球的小男孩。他的星球只有一间屋子那么大，在那里，有三座火山，可以当凳子坐，还可以用来热早餐；在那里，只要稍稍转动一下椅子，一天可以看几十次日落；在那里，还有一朵娇气的，时刻需要呵护的玫瑰花。因为赌气，小王子离开

改善读后感

《改善》读后感 2014年1月16日，集团公司董事长在第六届职工代表大会上作了《价值观是企业的生命线改善是企业永恒的主题》讲话。我矿领导根据集团公司持续改善工作相关要求，结合我矿实际情况，也为了提升我矿中层管理人员的思想，进一步落实企业规范化、标准化、精细化管理工作，充分调动和发挥全体员工的积极性、创造性，为把改善工作更好地落实下去，专门购买了日本今井正明著的《改善》一书。通过学习，我谈谈我的心得体会： 一、改善的意义就是将问题逐一发现并解决，以此推动进步的一种脚踏实地的解决方法。通过这一过程，在企业形成一种切实加强企业员工素质、培养人才，使工作的标准确立后不会随意变动的机制，从而又进一步促进了有效的改善，使企业进一步发展。 二、改善的目的是节约成本，提高员工的素质，提高工作效率，提升企业市场竞争力，使企业获得可持续经营发展。 三、改善管理的根基是企业核心文化的培养。改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意识、以及人队自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻

炼，从而实现改善的持续化发展根基。 四、改善的作用是提升企业竞争力。改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。 五、改善无处不在。在现实生产中，解决企业的问题有两种：一种是创新，利用最新、最高科技和大量资金；另一种就是改善，利用现有工具、技巧和不需要花费多少资金。改善与西方管理方式不同，它不需要复杂的技术和昂贵的设备，只需要通过全面质量管理、准时生产方式等就能轻易解决生产中的弊端。改善就是持续不断地改进，是一种低风险的生产方式，如果在改善过程中发现偏差或不妥之处，管理人员可以随时纠正。 六、改善永无止境。改善不是一成不变，墨守成规，而是循序渐进，持续不断。因此，每个人都要把改善做为工作中的一部分，“天天有进步，月月有成长，年年有成就”。让改善成为企业发展的阶梯，让改善成为员工晋升的桥梁。 总之，通过学习是我认识到：改善是一种思想，它告诉我们应该认真观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。改善也是一种文化，它能为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善还是一种习惯，它能让我们养成敏锐的眼光和思维。改善又是一种提高员工品质的有效途径，它要求

现场改善读后感

现场改善读后感 从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。两者相辅相成，互相照应。现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。 现场改善具有一定的环境性。改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。 现场改善具有一定的成本性。在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的

浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。 现场改善必须要坚持标准化作业。标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。 现场改善要有一颗改善的心。改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。做为一个企业人，从企业的每一个细节做起，让企业上上下下都充满改善的理念，只有这样的企业才是充满活力的企业，因为改善可以改变现场，改变现场可以提升企业管理，提升企业管理可以增强企业活力，增强企业活力可以使得企业更好的创新，而成为一个创新的企业则是每一个企业不懈的追求。 拜读今井正明的《现场改善》一书，使得我对现场改善又有了更近一步的认识，书中提供的方法将帮助我们改进质量和安全，减少等待次数，防止浪费，进而改进企业的盈利能力；该书还让我们更好的认识到了如何兼顾质量、成本、交货期这个“铁三角”难题。 总之，现场改善作为一个企业的核心之一，它有着自己独特的魅力，它让人更好的认识到了一切皆有可能，改善是没有止境的，没有最好，只有更好，并且改善要根据自己企业的实际情况来制定总体的改善方略，不能照葫芦画瓢，照搬别人的东西。我们要根据自己的情

现场改善读后感｜现场改善读后感范文.doc

【个人简历范文】 篇一“改善”读后感 读《改善》一书的认识 通过学习《改善》这本书，深刻体会到改善对一个人、一个企业影响是深远的。改善的精髓不仅是要改变每一个人的思维方式，还要改变一个企业的风气，使之成为人们的一种正能量象征，使每个人每天为改善而自豪。 改善工作，起源于丰田公司初创期，当时丰田由生产织布机转向生产汽车，而在日本生产汽车，一是需求量少，二是需求类型较多，这就决定了丰田不适宜采用福特汽车公司的“大规模流水线”生产模式，尤其是福特模式还存在存货较多而造成资金占用量大的弊端，这更让刚刚起步的丰田难以采用这种生产模式。面对这种情况，丰田开始了深层次的思考，探索出一种新的生产方法，既能生产出满足顾客需要，又有高质量，还不会产生大量库存，并且效率又高的产品，于是丰田生产模式便应运而生。 改善是持续不断的，是长期的，只有起点没有终点。改善要达到应有之效，不可能一蹴而就，是通过细微改变的积累而达到思想的转变，通过一定时间的改变形成一种习惯，通过长期的习惯改变，进而达到改变人的生活方式和思维模式，实现每个人在原有基础上能力提升。部门要在改善中使工作效率提高、流程优化及管理成本下降，企业在改善中使经济效益大幅度提升且更具竞争力。这些改变，没有一定时间积累和沉淀，是无法达到实质性的改变。 要想真正地做好改善工作，关键是立即“走进现场、发 现问题、制订措施、解决问题”，是基于现场和问题的立即行动。当前改善工作开展中存在的突出问题主要表现为要么不去现场，而在屋内高谈阔论或闭门造车；要么去了现场，但对到处都存在的问题硬是发现不了，即没有一双发现问题的眼睛；要么只说不做，或者干脆不说也不做，根本不行动等等。正是这些问题的存在，才使得改善工作的开展始终停留在表面上，很少有轰轰烈烈的改善活动。 现场和问题就如改善工作的两条腿，行动好比腿走路，只有两条腿实实在在的存在，行动起来才会平稳，也才会走出路程来，而且效果会在不断行走的过程中显现出来。从健康学的角度讲，企业这个肢体，只有两条腿迈起来行动，才会确保健康。正如“迈开腿，控住嘴”是现代人确保健康最关键的六字真经一样，虽然它不是生命的全部，但却是十分重要的部分。我们要认真思考和理解这一点，并在明白其中的道理后立即真行动，切不可再观望了！ 任何一项改善工作的开展，都存在困难和问题，关键是怎样去认识和应对这些问题。不能对问题和困难熟视无睹，这很容易犯轻狂症和麻痹大意症，在被问题和困难束缚时，也很容易自乱阵脚，无应对之策；过于强调问题和困难，则很容易被困难和问题吓倒，这样人没上阵就先败下几分，最后的胜算把握很小。正确的态度应该是先承认它、逐渐面对它、慢慢适应它，并最终解决它，这才是辩证的态度和实事求是的工作作风。 总之改善就是走进现场，发现问题，立即行动解决问题。

丰田式改善力读后感

《丰田式改善力》读后感 读完《丰田式改善力》一书，结合自身的工作实际，我有三点较深的体会。一是对工作多问几个“为什么”；二是不做等待指示的员工；三是以标准作业作为改善的出发点。 改善力不是与生俱来的，任何人通过学习——模仿——创造的这些阶段的反复，不断从失败中学习，不犯同样的错误，就能具备改善的能力。平时汇集小的启示，小的改善，也能出大的效果，也能改变自己的工作生活现状。关键看你是否愿意去改善，是否用心去改善。 在丰田无数生产现场的智慧成就了丰田式改善力。而最高的智慧就是最初的“为什么”。要学会问“为什么”、“为了什么”，改变视线和角度。对照这点，我们审视下自己的工作，有没有这样去做呢，是不是有时候工作得过且过呢、而对一些问题又熟视无睹呢？操作间摆放的物品，而我们却不知道它是做什么用的，这正常吗。我们每个人都要专注于自己的岗位，对事物和工作要提出“五次为什么”，把握真正原因，诚实解决问题，这样我们的工作才能不断改善。 丰田式改善力手段之一是可视化管理。可视化管理有三个作用：1、发现问题——努力发现隐藏的问题。2、让每一个员工了解公司工作的框架和生产流程。 3、不隐藏次品、问题、投诉，使之可视化。而要实行“现状的可视化”，首先要彻底实行5S。从整理、整顿、清扫、清洁、素养的过程，我们会发现许多平时忽视的问题。但发现问题只是第一步，我们要善于发现问题，并主动解决问题，不做等待指示的员工。善于思考积极行动的员工才是工作的主角。就像主任常对我们说的，“别什么事情都让我想办法，我想出办法再叫你做，你就被动了。” 丰田式改善力手段之二是消除偏差和浪费的标准作业。标准作业的优点： 1、发现作业中的浪费行为，消除作业者能力的偏差。 2、发现浪费性的作业和工序。 3、消除次品的生产，保证质量。 4、对工作的标准方法进行可视化管理，如果进行一定的培训，谁都可以做到。 5、成为消除浪费，进行改善活动的基点。 6、让下一代人继承工作作的标准方法。 消除偏差和浪费的标准作业是改善的出发点。1975年丰田喜一朗赠给新员

《现场改善》读后感

《现场改善》读后感 《现场改善》读后感5篇 《现场改善》一书的作者是今井正明。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。以下是为大家的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！ 今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。 近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。

现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。 最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。 如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。 我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作

《现场改善》读后感：低成本现场管理之道

《现场改善》读后感：低成本现场管理之道 低成本现场管理之道 ――《现场改善》读后感 广州中心李庆坤 读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。 作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用 常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。 有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从 由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。 通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。 现场改善的目标是什么？ 作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。 无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身 的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。 这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性 服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓

人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086 热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先" 新局面。 现场改善的原则是什么？作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则环境维持、浪费消除、标准化。 环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。 没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。 浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。 我们要怎么做？现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。 管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题异常发生时，先去现 场，是有效管理生产线的第一步 好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根源，这样能 够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。 最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化， 以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。 总的来说，本书的核心价值理念可概括为两点