试论房地产企业预算管理

2011年第12期中旬刊（总第465期）

时代金融

Times Finance

NO.12，2011

（CumulativetyNO.465）

预算管理的核心在于以目标利润为目标，将房地产企业的所有运营过程全部纳入到预算管理之中，对企业的所有工作人员和经营活动进行综合预算控制和管理。预算管理作为一种重要的管理工具，对房地产企业起着积极的推动作用。

一、房地产企业预算管理的特点

（一）现金流预算管理是基础

房地产行业具有高负债、高利润、高风险的特点，由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的正常运转。因此，房地产企业全面预算管理应当以现金流预算为基础进行展开。

（二）具有全方位性

预算管理具有全员性、全面性和全过程性。房地产企业只有将所有的业务信息和资金预算整合起来，带动全部工作人员对整个的运营过程进行全方位控制、管理，才能实现企业资金合理配置、战略有效贯彻、作业高度协同、价值稳步增加和经营持续改善的目标。

（三）工程形象进度是节点

房地产的开发周期较长，总包方一般会参照工程的形象进度为节点来进行结款，这种结款方式对企业的会计利润影响非常大。因此，它对于房地产企业综合效益重要性是不言而喻的。

（四）工程项目预算管理是核心

工程项目预算工作量大和资金量大的特点决定了工程项目预算管理的核心地位。

二、房地产企业预算管理的现状

（一）预算调整功能不及时

房地产投资的特点，决定了单纯以房地产投资为主营业务的企业，尤其是产品相对单一的房地产企业，对政策的依存度极高。在近几年强势政策调控下，开发企业几乎是看政策脸色行事。政策的调整，不仅引起投资和资金回笼预期的变化，也造成期间费用和现金流的变化，从而迫使预算目标不得不作调整。然而在实际操作中，预算目标一经确定，即使政策和市场发生很大变化，需要调整或改变原有的预算目标也有个相对的过程，在这期间预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。

（二）预算编制缺乏科学性和准确性

常规的预算是在历年预算执行结果的基础上，结合当年的具体情况，以最大限度地获得收入和利润为目标，尽其所能地满足企业的经济效益增长。但是，如果企业的预算目标设定仅此考虑，容易引发企业上下管理之间的矛盾。对下而言，在预算编制初期，预算数据涉及到的部门会尽可能地采用较低的指标；而在邻近预算期末，对于尚未消化的预算额度，也会采用突击消耗办法以避免下期预算的缩减。对上而言，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。这样的预算编制，使得预算数据缺乏科学性和准确性，极易导致资源的无谓浪费。

（三）预算考核简单化

对预算执行情况的考核，传统的做法是，以预算目标为考评标准，将实际执行结果和预算目标比较后形成的差值，作为考核奖惩的依据。对过程中的超预算，基本上靠自发地调节，对超预算结果也仅仅作考核扣分处理。这种以简单的增减为考核依据的方法，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。

（四）预算重两头轻中间

预算管理除了为企业设定工作目标外，还具有协调各部门关系、合理配置资源、梳理业务和资产结构、调控经营活动、考核经营业绩等作用。但在实践中，往往会出现编制预算轰轰烈烈，考核结果分分计较等现象。而在执行过程中，常常将预算目标束之高阁，没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，即忽略了预算管理的中间环节。

三、加强房地产企业预算管理的建议

（一）符合房地产企业的战略目标和发展特点

预算管理作为实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段，其目标设定应符合企业战略目标的分级和细化要求，成为确保企业战略实现的有效手段和工具。不同的发展阶段，有不同的重点预算目标和相应的管理方式。对房地产上市公司而言，若没有适合企业与市场战略目标的预算目标，要保持业绩的稳定增长十分困难。因此，房地产企业预算管理不可留于形式，要更多地关注企业的发展动因和目标。

（二）采用滚动预算编制形式

滚动预算是指在预算执行中始终保持一个固定的长预算期间，当其中较早的一个短预算执行完毕时，立即在原长预算期末补充一个等期的短预算，使得预算期动态固定。由于滚动预算是在一个短预算期完成后即开始对原预算期中未执行的延续部分进行修正、调整，克服了传统的预算方法中存在的时效性差、执行过程中与管理控制相关性较弱等问题。同时，每一次的修正、调整，都是根据环境和经营状况的变化，重新审视、评估和修订预算，使得预算和实际更相适应，不仅提高了预算的准确性，而且更好地发挥了预算的指导和控制作用。滚动预算也使管理人员始终保持对未来长周期的生产经营活动做周密的考虑和规划，各项工作做到有条不紊。因此，对动态经营和环境变化频率较高的企业，包括房地产企业是非常适用的。

（三）加强预算执行的监控

首先，要明确责任。预算的数据源自整个经营管理过程，采集和执行均由各部门进行，各部门自然成为预算的一个责任区。各责任区需合理把握预算的合理性和准确性。各责任区的预算一经确定，即形成约束力。必须加强对资金收支的监管力度，尤其对预算外资金支出的严格控制，强调各责任区有效执行预算的责任。其次，要跟踪预警。作为一种管理工具，各责任部门在预算执行中必须及时跟踪了解实际和预期的偏离，无论过之或不及，都需及时预警，合理应对。再次，要衔接项目。在滚动预算的编制和执行的同时，可以通过年度预算和项目预算两个维度的结合，定期匹配，适时调整。在对年度预算监控的同时，不断修正项目预算、事项项目投资回报的目标。最后，要追求质量。在对预算执行的监控中要追求监控质量，包括各

试论房地产企业预算管理

周红

（连云港久和置业投资发展有限公司，江苏连云港222000）

【摘要】预算管理对提高房地产企业工作具有较多的现实意义，本文通过分析目前房地产企业预算管理现状，进而提出在房地产企业实施预算管理的对策建议。

【关键词】预算管理房地产企业对策

（下转第77页）

2011年第12期中旬刊（总第465期）

时代金融Times Finance NO.12，2011（CumulativetyNO.465）此外,采取各种措施,激励外资企业在研发方面与国内企业、高校以及各种科研机构进行合作也是一项十分重要的工作。对于西部地区,由于生产力水平较低,还无法承接外资的溢出效应。在引进外资方面,应该结合当地的经济发展水平,有选择的引进,而不应该盲目地追求较高的技术水平。西部地区目前主要任务是加大在科研发

方面的资金投入、

提高企业的技术水平和人力资本水平,为当地企业获取外资的溢出效应积极创造条件。同时,西部应发扬自身劳动力丰富的优势,大力发展加工制造业,营造一个较好的投资环境,降低物流、贸易成本,积极承接东部地区的产业转移。如果不这样做,东西部的差距还有不断加大的可能。

（二）从国家战略高度明确制造业的重要地位

1.工业化与信息化的有机结合。全社会要形成一种共识:尽管我国目前处在社会转型的过程中,但我国工业化任务尚未完成的基本国情没有改变;制造业在工业体系中的核心地位没有变,在国民经济和社会持续发展中的物质基础地位没有变。因此,我们不能脱离国情,不能以知识经济发展代替工业经济发展,以信息化代替工业化。而只能把发展工业经济与发展知识经济协调起来,把工业化与信息化有机结合起来。

2.借鉴西方国家经验，把握经济发展的正确走向。要站在一个

主权国家的安全和发展战略的高度,牢固树立

“制造业存亡兴衰决定国家存亡兴衰”的观点。要不间断地对国内外制造技术实力进行比较研究,以知己知彼。要汲取英、美等国历史上曾轻视制造业导致经济大滑坡的惨痛教训,借鉴美、日、德、韩等工业化国家因十分重视制造业发展而成为世界经济强国的成功经验。要认准目标,牢牢把握中国经济发展的正确走向。

3.积极培育大企业,提高集中度和规模经济效益。制造业是规模效益十分显著的产业,目前我国制造企业规模普遍偏小,不能发挥

规模经济效益,这是导致我国制造业产品成本偏高、

缺乏价格竞争力的重要原因之一。大公司大企业的形成途径或方式一般认为有两种:一是通过资本积累,以“滚雪球”的方式形成大企业,但这种形成

方式是一个漫长的过程,不能在短时间内缓解我国制造业面临的现

实国际竞争压力。二是通过收购、兼并、重组来实现。这是大企业形成的主要途径和方式,应该说这也是我国大企业今后形成的主要方

式。

政府工作的重点应该放到国有企业产权改革政策的制定及资本市场的建设与完善上来,为建立市场兼并机制创造条件。

（三）制造企业应尽快成为技术创新主体

加强企业技术中心建设,强化企业研发机制。一是国家应重点支持一批大企业集团建立面向市场的技术中心,同时积极促进中小企业的技术研发与创新要引导企业调整以跟踪和模仿为主的技术发展思路,把自主开发创新与引进、消化吸收及改良国外先进技术结合起来。二是企业领导要提高对技术中心的认知程度,高度重视研发工作,不断加强技术研发力量,采取多元筹资,加大技术研发资

金的投入。

要提出中长期开发计划,拟定具体项目执行方案,使企业技术创新真正落到了实处。从根本上改变我国科技研发及成果转化

主要靠国家投入的状况。

三是寻求适合国情的企业技术中心的管理运行机制。要构建鼓励科技人员以研发新技术、新产品并形成自主知识产权为目标的激励机制,如实行专利权人、职务发明人奖励制度;设立原始性科技创新奖励基金;把知识产权作为生产要素参与收益分配等。以此为科研人员实现自身价值、最大限度地发挥创新潜能创造条件。

综合来看，机制创新、制度创新并与技术创新融于一体是我国制造业得以高速、高质量发展的最重要的方面，世界制造业市场是广阔的，而中国作为制造业大国，必须把握机会，找到自己与发达国家制造业方面的差距，并根据自己的国情加以改进，为中国制造业和制造技术的快速发展营造良好的大环境,以期尽快提升我国的国

际竞争能力和地位。相信，

中国在不久的将来能够成为未来真正的世界制造业强国。

作者简介：李铁霞（1976-），女，汉族，内蒙古呼和浩特人，毕业于西南交通大学，研究方向：经济学。

（上接第38页）

项资金的收支情况，分析管理的现状和实际需求，找出产生差异的

原因，确定后续工作的目标和措施，促进企业不断向前发展。

（四）实施以预算为基础的考核制度没有以预算管理为基础的考核，预算就会流于形式，失去意义；反之，如果没有预算为基础，考核也是无的之矢，既无说服力，也无效

果。因此，

实施以预算为基础的考核是对各责任部门预算执行结果的评价，也是对执行人实行有效的激励和约束的管理方式。通过考核，帮助管理者及时了解市场环境和发展趋势，衡量预算目标实现的可行性，评估当期预算完成的效益。同时，也为下期预算的制定提供依据。通过考核，客观地反映出管理者业绩和价值，结合奖惩制度，形成激励和约束机制，从而不断激发管理者的工作热情和创造性。

参考文献

[1]赵玉娟.房地产开发企业财务预算管理[J].科技信息,2007(12).

[2]周天颢.企业有效实施全面预算管理的关键因素[J].上海企业,2009

（02）[3]傅云彤.企业全面预算管理中存在的问题及其对策[J].财会通讯,2009（02）作者简介：周红（1972-），女，汉族，江苏连云港人，毕业于中国农业大学，主要研究方向：资金预算。

（上接第59页）

随着信息技术的日益发展，已有不少农户从各种渠道获取了投资方面的知识，但农村仍有很多人对这方面的知识比较欠缺，因此银行应做好这方面的宣传推广工作。

(四)抵押品替代机制

缺乏抵押品而导致获取信贷难事农村存在的普遍问题。银行可以在农村地区成立一个合作组织，可以用这个地区的资源，成员的构成，成员相互监督起到社会的抵押。银行也可以创新“工资担保贷款”或“工资质押贷款”等新品种，以借款人或第三人的工资收入作为贷款担保，并逐月以借款人或第三人一定比例的月工资收入偿还

贷款本息。(五)加快金融服务创新，增强金融服务功能银行要时刻关注金融市场竞争，特别深刻分析农村金融市场发

展方向和需求，始终把创新作为发展的原动力，采取各种创新举措，时时培育，处处打磨，推进机制创新，流程创新，产品创新，业务创新，管理创新。作者简介：朱晨超（1990-），男，汉族，江苏宜兴人，现系南京审计学院金融学院09金融2班学生。

房地产公司财务预算管理制度 - 制度大全

房地产公司财务预算管理制度-制度大全 房地产公司财务预算管理制度之相关制度和职责，房地产开发有限公司财务预算管理制度1、第一章总则第一条目的以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本... 房地产开发有限公司财务预算管理制度 1、第一章总则 第一条目的 以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。 第二条分类及适用范围 年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、采购预算等)。 第三条批准及实施机构 财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。 2、第二章财务预算编制与审批 第一条年度财务预算 一、公司采用自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。 二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲,按照财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理预测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。 三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。 四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。 五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。 六、如果总经理办公会对年度财务预算有调整,各有关部门则再按上述程序提交调整预算。第二条月度财务预算 一、各职能部门在编制年度财务预算的同时,集合部门工作计划和其他相关情况,编制月度财务预算要点。 二、部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解,编制《资金预算表》及附注说明,形成月度预算。 三、月度预算经部门主管领导签字确认后,于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。

房地产公司全面预算管理探索

房地产公司全面预算管理探索 发表时间：2019-06-24T15:18:20.793Z 来源：《中国西部科技》2019年第8期作者：蔡丽颖 [导读] 在经济快速发展的时代，国有企业和民营企业的市场竞争日加剧烈。在政治环境不断变化，市场环境日益复杂的情况下，企业要实现稳健发展，必须重视内部管理，对于资本密集型、政治敏感性强的房地产行业来说更是如此，而全面预算管理正好满足需求。本文简要介绍了全面预算管理的基本理论，并对房地产公司的全面预算管理进行了研究，概述了现行全面预算管理现状，分析其全面预算管理流程中所呈现的问题，结合其行业特征，针对公司战略、 广东科技学院 0.引言 全面预算管理，在20世纪19年代发展于美国。因为一些美国大型制造企业领先采用了这种方式并获得巨大的成效，所以很快它就被视为大型工商企业的标准操作程序。近年来，随着土地调控、银行贷款、住房购买等一系列宏观政策的出台，我国房地产行业的经营环境发生了深刻的变化，房地产经济市场逐渐走向规范化和成熟化。推进全面预算管理是各大公司企业在当前经济形势下的必经之路，其在运营管理过程中发挥着不可替代的作用。本文以研究房地产公司的全面预算管理现状，了解现阶段普遍存在的预算管理问题并提出相互对应的解决方案，为其他类似企业予以更多的参考资源。 1.房地产公司实施全面预算管理必要性分析 作为一种有效的综合型管理工具，全面预算管理已是西方经济发达的国家中促使企业走向成功的秘诀之一。越来越多的房地产企业意识到粗放型管理模式已经过时，需要不断加强精细化管理，通过强化内部管理实现对费用支出的控制。为此，我们应该实行全面预算管理，结合企业的战略实施和绩效管理，有效地对公司的长远战略规划和年度计划进行分解并严格地落实到位，最大限度地减少成本，提高绩效。实施全面预算管理为企业的运行管理提供了良好的衡量标尺，是当前房地产行业可持续发展的必然选择。 2.房地产企业全面预算管理的改革 2.1完善组织结构 完善全面预算管理组织结构，有利于加深每个职工对全面预算管理的认识，强化内部之间的沟通，进而有助于改善房地产公司的全面预算管理体系。全面预算管理工作的不规范，还与高层重视度不足、部门沟通交流少以及基层员工不涉足有关系，因此，加深全员对预算管理工作的深刻理解以及加强内部员工的沟通和参与度，是提高全面预算管理工作效率必不可少的环节。为此，房地产公司可以定期召开预算管理总结会议，在月末时，要求每个部门、每个项目组抽选不同的工作人员参加会议，每次的参与者以随机抽工号的形式进行选取，并且不受层级的限制。 2.2深化公司战略重点，加强预算管理执行与控制 首先，明确全面预算管理的战略导向性目标。将总目标分解到各子公司、各部门，甚至是每个员工，每个项目中，以保证目标更加细致，实施方案更具有针对性。一方面，对于战略目标的细化工作可从目标分解的层次性（包括公司层面、预算责任中心层面以及普通员工层面）和指标量化两方面考虑。另一方面，应结合房地产公司的行业特点，重视对盈利性、增长性和风险性三类目标的关注，在每一类中选取典型代表指标进行分析。其次，房地产公司还必须抓住资金预算管理这个关键点，继续实施集中管理模式，将资金与预算相互结合，有效保障对资金管理的监控。同时，通过资金收支两条线管理控制整个公司的资金使用状况，并及时掌握各项资金使用和预算的偏差情况，予以纠正，确保预算执行的刚性。最后，在保证良好财务现状和经营发展的前提下，房地产公司还应适度在投资预算管理方面多放精力，保证投资与回报两者的平衡[1]。 2.3建立科学有效的预算考评机制 第一，完善预算管理工作的具体考核指标。全面预算管理的考评实际上是信息反馈的关键所在，只有通过对年度预算管理的情况进行量化评价，才能将其中的优劣反馈给相关部门，进而对明年的预算管理有所改善。但目前许多房地产公司仅针对生产经营指标完成情况的评估方式是不合理的，还应该结合预算编制、执行、风险管理情况等相关指标一同进行量化评价。第二，重构一个公平且详细的绩效考核体系。目前，有些房地产公司的预算考核不涉及每位员工，减少了预算考核的实际价值。因此，房地产公司的预算考核工作应优化考核指标，细化到每个员工身上，结合平衡计分卡等方式，利用权重比分配各指标的重要程度，从财务信息、顾客指标、科学创新等层面进行量化绩效考核。并且将最后的考核分数进行等级划分，及时对员工的绩效进行奖惩，不断提高员工的积极性，促进全面预算管理工作的完善与进步。 2.4加强风险防范 预算管理作为公司内部控制的重要组成部分，亦为防控风险的有效手段，应将精准识别与防控风险的理念贯穿到预算管理的全过程中，使风险管理和预算管理齐头并进，在公司发挥"1+1＞2"的协同效应。首先，房地产公司在预算编制过程中应该准确识别经营、投资、筹资、财务等风险，在编制各个细则预算时要有的放矢，针对不用项目和类别考虑不同的风险因素，使最佳资金成本得到合理保证。并且，建立动态风险管理机制，预先拟定风险应急措施，避免严重的财务困境或者是走向破产的局面。其次，在预算执行中需要未雨绸缪，结合各个预设的潜在风险点谨慎执行，顺应复杂环境的变化，及时防范和控制风险；最后，在预算考核中同样也要对风险管理情况进行稽核，为下年度的工作提供参考建议[2]。 3.结语 总体来说，通过不断地探索与改进，全面预算管理已在我国各大企业的实践工作中得到广泛运用，并获得了不少成效。但全面预算管理毕竟不是十全十美的，有些问题仍旧是普遍存在的。比如，组织结构不完善、对其本质的认识不深刻、管理重点不明确、管控不到位、缺乏有效考核奖惩机制、没有充分考虑风险等等。因此，本文针对以上问题完善了组织结构体系，深化了公司战略并明确了资金和投资管理，加强了预算执行与监督控制，提高了风险防范意识并构建了科学有效的预算考评机制。 【参考文献】 [1]肖箫.如何通过全面预算管理实现公司战略目标[J].建筑与预算,2015(11):48-50. [2]张红波.全面预算在房地产项目管理中的应用及实践举措研究[J].中国国际财经(中英文),2017(14):252-253.

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用

为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活 动。现将有关事项通知如下： 一、征集范围 本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括： 1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理； 2、企业文化及企业执行力建设； 3、战略管控与目标管理； 4、顾客与市场管理及商业模式创新； 5、国际化经营与贸易争端处理； 6、人力资 上海鹏润房地产开发有限公司袁夏亮随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。一、房地产企业全面预算管理的基础（1）项目设计定位对项目预算影响大。开发项目设计阶段基本决定了项目的业态、建筑结构等主要指标，设计方案一旦确定，调整的难度非常大，因此项目前期设计直接影响到项目开发进度及总成本。如果规划设计不充分，项目实施过程中变动因素就多，不可预见问题发生时，预算无法随时调整，由此造成预算与业务进度、效果的匹配程度存在扭曲。特别是在预算内容、资金收支时间节点方面与实际执行结果有较大差异。（2）预算内容应与项目开发进度一致。预算是项目开发相关内容的具体量化表现，脱离了这个基础，预算就无法发挥其规避风险，起到资源配置的作用。在项目开发过程中，企业一般根据项目开发进度情况，及时调整相关预算，保证项目预算与开发进度保持一致。（3）项目成本控制是预算管理控制的重点。房地产企业成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，而房地产项目成本金额高、类型多、涉及面广、影响因素多、时间跨度长，具有很大的不确定性。因此合理预计成本，并加以有效地控制是项目预算管理的重点。在企业面临越来越复杂的经营环境情况下，房地产企业可通过多类型的预算进行控制，如项目概算、项目预算、动态成本等。在成本控制下项目预算向精细化、科学化方向发展。（4）项目预算应做好关键节点的动态控制。这些关键节点包括: 缴纳土地款及相关税费、设计完成、

房地产开发公司预算管理制度

某房地产公司预算管理制度 1.总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 第六条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 （1）本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 （2）月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。 2．预算的组织机构 第七条公司的预算管理组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。 第八条总经理办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。 会议由公司总经理主持，各副总经理（总监）、职能部门经理参加会议。 财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。 第九条总经理办公会议在预算管理中的主要职责： （1）组织公司有关部门论证并决定年度经营目标； （2）审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序； （3）组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；

[预算,企业]浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用

浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用 随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。 一、房地产企业全面预算管理的基础 (1)项目设计定位对项目预算影响大。开发项目设计阶段基本决定了项目的业态、建筑结构等主要指标，设计方案一旦确定，调整的难度非常大，因此项目前期设计直接影响到项目开发进度及总成本。如果规划设计不充分，项目实施过程中变动因素就多，不可预见问题发生时，预算无法随时调整，由此造成预算与业务进度、效果的匹配程度存在扭曲。特别是在预算内容、资金收支时间节点方面与实际执行结果有较大差异。 (2)预算内容应与项目开发进度一致。预算是项目开发相关内容的具体量化表现，脱离了这个基础，预算就无法发挥其规避风险，起到资源配置的作用。在项目开发过程中，企业一般根据项目开发进度情况，及时调整相关预算，保证项目预算与开发进度保持一致。 (3)项目成本控制是预算管理控制的重点。房地产企业成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，而房地产项目成本金额高、类型多、涉及面广、影响因素多、时间跨度长，具有很大的不确定性。因此合理预计成本，并加以有效地控制是项目预算管理的重点。在企业面临越来越复杂的经营环境情况下，房地产企业可通过多类型的预算进行控制，如项目概算、项目预算、动态成本等。在成本控制下项目预算向精细化、科学化方向发展。 二、房地产企业全面预算管理的内容 (1)业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。 一是销售预算。房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。如一个项目全年销售预算预计 100 000 平方米。但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了 30 000 平方米，后面二个季度必须要销售 70 000 平方米才能完成预算。根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。 二是开发成本预算。开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

房地产企业全面预算管理资料

房地产企业全面预算管理 2010年08月22日 09:48 房地产开发是资金密集型的行 业，资金是否能合理的安排、 使用这关系到地产企业生死存 亡的问题，对于预算的要求将 更高。“怎样才能进行有效的 预算管理？”这是大部分地产 企业所困惑的。地产企业财务 部门每年都会做预算，但只流于形式，预算、执行两张皮。“关键问题是什么？”一是编制预算的财务人员不懂地产业务，或者财务编制的预算没有与业务紧密结合；二是预算管理是建立在进度与成本管理之上的，如果企业没有能对进度、成本进行有效的管理，预算管理形同虚设。形象的比喻预算应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。 介于对这两个观点的认同，本文将从“什么是地产公司的全面预算管理”，“为什么要进行全面预算管理”，以及“如何进行全面预算管理”三个方面来对预算管理进行全面阐述。 什么是地产公司的全面预算管理？ 有这样几种理解，一、全面预算就是成本控制；二、全面预算是销售预算、成本预算以及费用预算等的预算综合；三、全面预算是工作计划的数字化反应。这几种理解都对，但是都不全面。全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。 从表现形式上来说，全面预算是各种预算表格的集成。按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。从管理环节上来说，全面预算是计划、预算、考评的循环。一、计划：可以分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等； 二、预算：预算编制、预算调整、预算分析；三、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。 为什么要进行全面预算管理？ 全面预算管理的功能之一：规划。就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况做出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业

全面预算管理在房地产开发公司中的应用

全面预算管理在房地产开发公司中的应用 发表时间：2016-11-15T10:40:09.783Z 来源：《低碳地产》2016年8月第16期作者：姜雪平乔永强 [导读] 如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。 河南省鑫中联建工有限公司河南郑州 450007 【摘要】随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。本文介绍了房地产开发企业全面预算管理的重要性，分析了房地产企业全面预算管理措施。 【关键词】房地产；企业；全面预算；措施 房地产开发企业是一个投资大和风险高的企业，因此，资金的管理显得更加重要。在具体的发展过程中，鉴于房地产市场环境、行业情况、税务管理以及发展目标等因素的影响，房地产开发企业中实行全面预算管理具有重要性和必要性。因此，今后我们要加强全面预算管理在房地产开发企业中的应用，从而使它更好地为房地产开发企业服务，促使房地产开发企业进入到一个新的发展阶段，更好地在我国经济发展和人们生产生活中发挥作用。 一房地产开发企业全面预算管理的重要性 作为一家新开设的房地产公司，目前要进一步加强正规化管理，只有长远规划是不够的，还需有实现目标的具体措施，而在这一过程中全面预算管理这一管理工作在公司整体管理工作中有重要意义。全面预算管理不仅涉及到企业的整体目标，还涉及到本部门的工作目标以及公司其它的方面。因此，全面预算管理的实施需要各个部门和工作人员的积极配合，这样就增加了企业中部门之间的沟通和交流，增强了它们的协调性，有利于促进工作效率的提高，改善企业的经营状况。另外，全面预算管理还可以作为企业评价的一个标准，通过与以前的业绩进行对比分析，为企业今后的管理工作提供依据。 二房地产企业全面预算管理的作用 1 促进企业落实战略目标。全面预算管理既是公司财务管理体系的核心，也是企业管理体系中的综合性战略控制工具，更是落实企业战略目标的重要控制手段。企业战略目标通过全面预算管理加以固化和量化，企业对各项预算的有效监控，将确保最大程度的实现企业战略目标。 2优化配置企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节统筹规划、协调行动，实现企业有限资源的最佳安排使用，避免资源浪费和低效使用。 3 强化内部以明晰企业各层级管理人员的职责与权限。通过对全面预算执行过程进行动态监控，强化企业内部控制，有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡。 4有效防范经营风险。全面预算管理作为公司整体管控的重要工具，针对战略定位风险、业务模式风险、投资风险、战略管控风险、运营风险等经营风险，坚持以控制风险为目标，进行事前、事中、事后监控，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。全面预算管理还可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况，根据预算结果来预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5有效提升经营业绩。全面预算和企业战略、经营计划、业绩考核、薪酬激励等紧密衔接，能够有效激励并约束企业追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，切实提升经营业绩。在全面预算执行过程中，通过加强对成本费用的支出控制，有效降低公司的运营成本，通过关注收入和成本这两个关键指标的实现及变化趋势，促使企业对内外部环境的变化做出迅速有效的反应，切实提升企业的应变能力，有效提升企业的经营业绩。 三房地产企业全面预算管理措施 1建立全面预算管理组织。为统一管理，企业应建立全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理责任单位等三级组织。全面预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，其主任（委员会的负责人）由企业负责人担任，负责制定全面预算管理的基本原则和目标、审核和调整全面预算实施方案、协调预算实施过程中出现的重大问题、对全面预算实施结果进行考评和奖惩。预算管理办公室是全面预算管理委员会下设的预算管理日常工作机构，由企业内部相关职能部门组成，需明确牵头部门，并配备专职预算人员，负责预算管理的日常工作。预算责任单位，是预算管理的参与与执行机构。企业范围内的各单位、各部门均为预算责任单位，主要负责编制本单位预算；执行预算目标，并落实预算控制措施；定期进行预算分析，并提出管理改善措施；根据预算执行情况，进行预算调整申请发起；协助预算考核部门进行预算考核相关工作。 2建立全面预算管理制度。为保障预算实施效果，企业要以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求，建立全面预算管理的相关制度。主要分为三个方面，一是全面预算管理制度，是全面预算管理的指导性、程序性文件，整合程序文件中的相关要求，结合企业自身管理特点建立符合管理需求的全面预算管理制度，包含全面预算管理的组织和职责、全面预算管理的内容；二是全面预算管理流程文件，是全面预算管理方面的程序性文件，要适合全面预算管理相关人员的实际使用，包含全面预算的编制、执行与控制、调整、执行分析、考核等方面责任中心的权责及工作流程；三是各种管理制度及办法，是企业基础性管理文件，用于指导各业务和财务管理的具体工作，是全面预算管理的配套管理办法。 3 严格执行预算。公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。 4 预算调整。预算一经批准下达，一般不得调整。在预算执行过程中确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算。 5 加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计

地产公司全面预算管理实施办法标准范本

编号：QC/RE-KA6375 地产公司全面预算管理实施办法 标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________

地产公司全面预算管理实施办法标准范 本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 全面预算管理实施办法 全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。 第一条：公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各

项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。 第二条：公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。 第三条：企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

房地产公司预算管理制度

房地产公司预算管理制度 1.总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管 理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力， 特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标， 对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计 制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动 的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的， 根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司 对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动 实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、 预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 第六条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 （1）本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成 年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整， 以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 （2）月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

地产公司预算管理程序

成都置信地产公司预算治理程序

目录 三、预算治理 项目估算工作程序 3 项目概算工作程序 6 项目预算工作程序 11 项目工程结算工作程序18 工程合同治理程序 54 工程资金治理程序 62 成本资料治理程序 66

项目估算工作程序 一、目的 （一）为拟开发项目地块的猎取提供可靠的建安成本的依据；或为已有的地块修建何种建筑产品形式获得较大利润提供可靠的建安成本的依据。 （二）为方案设计提供限额设计中建安成本的依据。 二、范围 适用于****集团住宅房产板块所有投资开发项目建安成本的估算操纵治理。 三、职责 （一）技术部负责提供拟获得或现有的地块的总平图、结构选型方案、产品形式、总用地面积、基底面积或建筑密度、有无地下室、容积率、绿化率等技术经济指标。 （二）预算部依照技术部提供的前述资料负责编制项目投资的建安成

本估算。 （三）若方案无较大变化，项目建安成本概算总价原则上不能超过估算总价的20%。 四、程序 （一）技术部提供地块的总平图、结构选型方案、产品形式、总用地面积、基底面积或建筑密度、有无地下室、容积率、绿化率等技术经济指标给预算部。 （二）预算部牵头组织技术部、策划部、工程部参加召开估算编制碰头会。 （三）预算部编制建安成本估算书。 （四）预算部牵头组织技术部、策划部、工程部、公司领导召开估算评审会，并由预算部作好记录。若评审通只是，则由技术部修改结构选型方案、容积率等技术经济指标，重复1-4的程序。 （五）若评审通过，则向策划部（财务部）输出用于编制项目投资估算；向技术部输出用于向设计单位下达方案限额设计任务书。 五、流程图

如何做好房地产企业预算管理

关于房地产企业如何做好预算管理工作的探讨 摘要：实行财务预算管理是当前房地产开发企业经营机制运行的必然需要。要提高管理水平，精细化管理控制成本，合理做好各项预算，提高企业收益质量，必然要引入财务预算管理机制。对有限的资源进行有效配置，更加充分的发挥资源效率。 关键字：房地产企业预算管理 一、房地产企业做好预算管理的必要性。 对于房地产企业而言，其本身的特殊性决定了预算管理的必要性。首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。 二、房地产企业全面预算管理的特点 1、全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。 2、全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。 3、全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 4、以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。 5、以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。 6、以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。 三、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析 目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题 1、缺乏完整的全面预算标准

房地产全面预算管理与成本控制

房地产全面预算管理与成本控制主讲：杨凡第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立【提出问题】什么是地产公司的全面预算管理？为什么要进行全面预算管理？如何进行全面预算管理？房地产企业如何建立全面预算管理系统？全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？【讨论问题】全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。关键词：房地产预算管理成本控制预算成本管理控制第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理一．什么是全面预算管理？【统一概念】：全面预算是什么？ 全面预算就是成本控制？ 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？ 全面预算是工作计划的数字化反应？ 这几种理解都对，但是都不全面！关键词： 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既

体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.wendangku.net/doc/6912743493.html,/ 本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。它有两个维度：一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。 二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。二．为什么要实行全面预算？【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一其中，全面预算包含以下内容： 全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则会计反映监督包含以下内容： 没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈内部控制包含以下内容： 业务规范化 流程制度化 权责明确化【统一思想】四大功能是：