万科材料供应商控制
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材料供应商控制程序
1.目的
确保所选择的供应商的材料或服务能达到所需的质量要求及工期要求。
2.适用范围
适用于公司房地产开发所需由建材供应部采购的材料、设备和服务的供应商。
3.引用文件
3.1 GFI-CG-3《材料供应商评价细则》
4.定义
无。 5.职责
5.1主管副总经理负责对供应商评估、认可的审批。
5.2建材供应部经理负责对供应商评估、认可的审核及供应商定级的审批。 5.3材料采购主办负责对供应商的评估、监控。
5.4采购员协助材料采购主办对供应商进行初步调查。
5.5建材供应部经理、材料采购主办、预决算部经理、主管副总经理（工程口）、工程部施工副经理或其指定人员、工程部设计副经理或其指定人员负责对供应商进行定期评价。
6.资格和培训
执行本程序不需要特别的资格和培训。 7.程序
7.1 供应商的评价选择
7.1.1材料采购主办和采购员根据以往工程材料使用种类进行初步调查，填写《供
应商基本情况调查表》（见GFP6-3-F1），提出《可供选择的供应商一览表》（见GFP6-3-F2）。
7.1.2材料采购主办按下列原则和方法对《可供选择的供应商一览表》中的新供应
商进行评价。 a.评价原则
●供应商的质量保证体系符合要求，能满足公司房地产开发所需材料或服务的质量要求； ●质量信誉高；
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●价格合理；
●生产/供货能力满足要求； ●服务好；
●交通方便，运距短，便于联络。 b.评定方法
●由建材供应部材料采购主办按照GFI-CG-3《材料供应商评价细则》对供 应商的材料价格、生产/供货能力、服务、运距及质量管理体系进行评估。 ●建材供应部与工程部共同组织实地考察供应商材料使用情况，并由工程部专业负责人或工程师对材料质量进行评估，且将评估结果记入《供应商评估表》（见GFP6-3-F4）。 ●对新产品或新供应商，可索取样品的材料，由采购员负责向供应商索取样品进行验证或试用，并与工程部共同填写《材料验证/试用记录》（见GFP6-3-F3）
7.1.3材料采购主办将评估结果记录在《供应商评估表》中，并报建材供应部经理
审核和主管副总经理审批确认。
7.1.4经审批认定后的供应商由材料采购主办列入《认可供应商一览表》（见
GFP6-3-F5）交建材供应部经理审核和主管副总经理审批确认。
7.2供应商的监控与定级
7.2.1材料采购主办通过日常管理运作，根据工程部反馈及进货检验纪录，监控认
可的供应商的供货和服务质量；
7.2.2材料采购员将监控结果列入《供应商定级表》（见GFP6-3-F6）交材料采购
主办审核并评定等级，材料采购主办每四个月向建材供应部经理报告一次供应商的定级情况；
7.2.3供应商定级分A 、B 、C 三等，分别代表：
·A —优秀 ·B —合格 ·C —不合格 7.2.4评定标准
按《供应商定级表》所列内容，凡有三项或以上考察结果为差或偏高(指价格)的定为C 级，凡考察结果只有一项为一般或适中(指价格)，其他都为好或较低(指价格)的，则定为A 级，其余则定为B 级。 7.2.5《供应商定级表》报建材供应部经理审批；
7.2.6如供应商被定为“B ”级，由材料采购主办发出口头或书面警告，督促供应
商改进工作，并作相应记录；
7.2.7如情况仍无改进，或连续两次被定为“B 级”，材料采购主办应要求有关供
应商制定有关纠正与预防措施文件，组织实施，并按纠正与预防措施文件进行监控。
7.3资格撤销及恢复
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7.3.1如供应商被定为“C ”级，或被定为“B 级”并在纠正与预防措施文件要求
的期限内仍未改进工作，则材料采购主办可考虑撤销其资格； 7.3.2由材料采购主办提出，报建材供应部经理批准后，可在《认可供应商一览表》
上撤销有关供应商资格；
7.3.3如需恢复上述供应商资格，须按7.1规定重新评价。 7.4定期总结及评价
7.4.1建材供应部经理在每届管理评审会议召开日前，根据《供应商评估表》、《供
应商定级表》拟定供应商评估总结提交主管副总经理。
7.4.2对《认可供应商一览表》中供应商的定期评价每年至少二次，由建材供应部
经理召集有材料采购主办、预决算部经理、主管副总经理（工程口）、工程部施工副经理、设计副经理或其指定人员参加的专题评价会议，评价原则按7.1.2.a 执行，会议结束后，由材料采购主办拟写会议纪要和评价总结，并交与会者签字认可。对评价结果定为B 、C 级的供应商，按7.2.6、7.2.7、7.3条的规定执行。
8.记录
8.1最新的《认可供应商一览表》原件由建材供应部经理保存，复印件由材料采购主办、采购员保存。
8.2《供应商基本情况调查表》、《可供选择的供应商一览表》、《供应商评估表》、《供应商定级表》、《材料验证/试用记录》由材料采购主办建立供应商档案保存至供应商被撤销后三年。
8.3供应商评估总结由建材供应部兼职资料员保存二年。 9.附件
9.1 GFP6-3-F1《供应商基本情况调查表》 9.2 GFP6-3-F2《可供选择的供应商一览表》 9.3 GFP6-3-F3《材料验证/试用记录》 9.4 GFP6-3-F4《供应商评估表》 9.5 GFP6-3-F5《认可供应商一览表》 9.6 GFP6-3-F6《供应商定级表》
可供选择的供应商一览表
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供应商基本情况调查表
编号：供应商名称：
通讯地址：
负责人：职务
电话号码：
传真：
所能提供的产品或服务：
主要技术力量：
主要设备：
现有生产或服务能力：
质量管理水平；
质量检验能力：
质量体系的建立与运行情况：
质量体系的认证与评价情况：
售后服务情况：
工程实例：
调查时间：
调查人：
供应商评估表
说明：
1、凡三项以上评估结果为C则不得认可。
2、评估项目中第②项由工程部负责评估，其它各项由建材供应部负责评估。
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供应商定级表
编号：
按时交货产品质量服务价格
评价等级序号供应商名称
好一般差好一般差好一般差较低适中偏高制表：日期：审批：日期：
认可供应商一览表
制表：日期：
审核（建材供应部经理）：日期：
审批（主管副总经理）：日期：
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材料验证/试用记录
材料名称规格型号
使用地点供应商
性能或技术要求验证使用情况备注
验
证
内
容
验
证
单
位
名
称
及
意
见
验证单位（公章）：验证/试用人年月日
万科联合代理销售案场管理细则
联合代理销售案场管理细则 一、来电接听细则 1、来电试行轮值接听制度；每天各代理公司各派两名销售人员进行固定接电，现场实行， ［穿插接电的方式，接听电话后询问相关信息，在来电登记本上进行登记； 2、电话响铃3声内需接起电话，如3声仍未接听，视为自动放弃该电话的接听权利，由另 一方接听，过后不补； 3、如乙方出现空岗，也视为一方放弃，由另一方接听，过后不补； 二、关于客户受到干扰 1、客户（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报）接到骚扰，导致客户退订或退房， 骚扰方罚款10000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。 2、客户接到骚扰（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报），但客户最终签约了，骚 扰方罚款5000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。被举报方该套房屋佣金停发。 三、来访客户接待细则 1、轮岗细则：销售人员上班到售楼处时，每天上午9点钟正式开始排位； 2、前一天17点前各代理公司销售经理将排位表复印一份递交给万科项目负责人，并说明 排位原则； 3、双方各派一名销售人员站位，按日两代理公司交叉轮换。排轮过程中不得随意变更排位， 如需变更排需经销售人员所在代理公司销售经理同意方可变更；当第一次来的客户指定 要某销售人员接待时可按客户要求作特殊处理，该销售员接待完后仍可参加排序，如被 跳过则不补； 4、客户进门时轮到排位第一的销售人员接待，则应由排位第二的销售人员询问客户是否第 一次到现场看房： （1）如是老客户，应主动询问第一接待人，如原销售人员在接待台则由原销售人员接待， 销售人员回到接待台等待下一批客户；如果原销售人员不在接待台则由该方同事接 待。 （2）如是老客户但不记得曾经由哪位销售人员接待过，则由排轮第一的销售人员进行接 待； （3）且如客户是第一次来访则又排轮第一的销售人员进行接待；
万科地产销售业务流程及工作规范样本
工作行为规范系列 万科地产销售业务流程及 工作规范 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-46428万科地产销售业务流程及工作规范Vanke real estate sales business process and work specifications 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 长沙VK销售业务流程及工作规范 1、接待 1)客户来访，售楼员必须起身迎接，并礼貌问候。 2)在接待过程中要保持微笑服务，不得对客户有不礼貌言语或行为，任何情况下不得与客争吵。 3)不得挑客、拒客或中断正在进行的客户接待。 4)不得与客户进行公司业务之外的幕后交易。 2、项目讲解 1)讲解要由大到小，突出重点 2)要言语清晰，表达流利 3)要遵守公司的统一口径，保守公司机密 4)遇到不能确定的事项应及时向上级请示，不得以猜测之词或欺骗方式应付客户。
3、成交洽谈 1)售楼员应及时掌握和更新自己的销控情况资料 2)售楼员原则上应按照对外公开的统一的销售条件进行销售，未经批准不得超越该条件对客户作出私下引导和允诺。 3)售楼员不得为个人成交而采取欺骗或逼迫等手段给上级施加压力，以求以优惠条件成交。更不得与客户联手或串通。 4)不得以隐瞒、欺骗或其它不正当手段迫使客户成交。 4、认购手续 1)售楼员在进行认购操作前必须进行销控的核对。使用电脑销控的可在电脑中自动完成，使用手工销控的必须向现场销控负责人汇报，并确认为可售状态后方可成交。 2)经办售楼员必须保证认购协议上的相关信息完整、准确的填写。 3)认购书打印或书写完毕后，必须由客户签名确认，再交销控负责人核对无误，并签名确认，然后再到财务办理交款手续。(项目有特殊需要的，可在保证审核的准确性的原则
万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科销售管理流程
万科销售管理流程 销售管理流程 为加强项目销售管理、明确销售管理职责及权限，促进公司销售业务健康发展，依据目前公司管理架构及多项目操作要求，特制定本条例? 一、销售管理原则： 1、集中管理、专业负责原则： 2、全员协作原则： 3、分级管理原则： 4、内部控制原则： 二、销售管理组织架构及权限划分 1）公司所有项目销售，在公司总部总经理领导下，由分管销售副总经理指挥销售管理部组织实施; 2）销售管理部相对独立地开展销售工作，对所属项目销售部实施纵向式内部管理，统一负责处理、协调与公司各管理部的关系与事务沟通；项目销售部在销售管理部的领导下，具体负责项目销售工作； 3）其他专业部门对销售管理部及项目销售部的工作提供专业支持及监控： A、财务管理部负责核定销售价格、监督合同的执行、销售完成后的收款与核算、统计 B 设计部负责提供项目的前期资料（交工标准、配套设施说明等）及对项目规划、设计方案与销售管理部进 行协调与沟通； C 总办负责对销售过程中出现的法律及客户问题事务进行处理； D 各项目处负责对销售过程中的销售工作提供支持与日常工作沟通。 2、管理权限划分： 1）下列事项由公司决定，需报相关专业部门、分管副总及总经理审批:
万科销售管理流程 A、交房标准及交房时间（相关部门为：销售部、设计部、工程管理部、审算部、项目处） B 开盘前销售价格明细表的确定：由销售管理部根据市场情况及楼盘位置、景观、超向等，逐套提出定价建 议，报财务管理部审核调整后，报分管副总及总经理审批后执行； C 楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价8姬上的销售； D 已实现销售楼盘发生退房、调房、折价、变更合同内容、更名； E、免收更名手续费、退还退房定金（包括退定）、免收代理手续费； F、单项（次）金额超过10万元的营销费用合同（协议）； G 样板间装修及物品购置； 2）下列事项由公司决定，需报相关专业部门及分管副总审批: A楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价5%以上的销售； B 单项（次）金额超过1万元的营销费用合同（协议）； C销售业务中分管销售副总指定的需报批的事项； 3）销售管理部可与财务管理部联合审批1万元以内的销售费用合同；可单独审批2%以上、5鸠内的预定楼盘价基础上的折扣；项目销售部在2%ff扣内可灵活掌握； 销售管理部内部部门设置及职责: 1、销售管理部下设市场营销部、产权按揭组，对项目销售部进行专业管理及提供专业支持与服务；市 场营销部、产权按揭组、项目销售部按照各自的工作职责与内容进行专业分工与协作； 2、销售管理部日常工作包括： A、分析、检测各项目推广计划执行的效果，并指导各项目销售部根据销售所处阶段（准备期、推广 期、强销期、稳销期、尾盘期），制定阶段性的调整计划与方案； B、根据专项市场调查分析，组织项目有关人员对现行的推广方案进行策略及方式上的调整； C、通过各项目销售部、客户反馈的建议，加强推广重点及引导方向； D、组织定期的“专题”企划会议，对阶段性推广方案进行总结与分析得失； E、负责对项目整体销售费用进行控制，并上报项目销售部各项审批合同、费用及与各职能管理部的日常协作与 沟通； F、销售管理部秘书督促各项目销售部于规定日期内提交下列专项报告到销售管理部，经销售管理部经理审阅后 归档并转发分管副总： 万科销售管理流程
2014年万科合格供应商名录(园林景观类)
根据万科供应商评估管理体系，采用第三方质量评估成绩与项目现场合作评价相结合的评分办法，万科对总包、装修总包、景观园林、门窗、基础工程、材料设备七大类供应商进行了分级，共1522家，并于2015年4月发布《2014年万科合格供应商名录》。以下为园林景观类入围供应商名录。 供应商名称评级万科公司 景观园林（A级） 北京昌盛百泉机械施工队北京 北京顺景园林有限公司天津 成都蜀汉园林有限公司重庆 大连市古建筑园林工程有限公司烟台 东莞市博雅景观工程有限公司福州 广东圣茵花卉园艺有限公司佛山分公司佛山 广州华苑园艺有限公司广州 广州普邦园林股份有限公司深圳、西安 广州市怡人园林绿化工程有限公司佛山 杭州华东市政园林工程有限公司杭州 合肥市康庄农业科技有限公司合肥 江苏世邦园林工程有限公司无锡 江苏天润环境建设集团有限公司苏南 岭南园林股份有限公司佛山 宁波大成造园艺术有限公司宁波 厦门市绿奥园林景观工程有限公司福州
上海嘉来景观工程有限公司长沙 上海景观实业发展有限公司合肥 上海凯盛园林工程有限公司新疆 上海领秀园林景观工程有限公司宁波 上海强迅景观工程有限公司南昌 上海园林绿化科技有限公司上海 绍兴鲁易园林绿化有限公司杭州 深圳市宝安区民治湘中园艺花木场深圳 深圳市润辰园林景观工程有限公司成都 深圳市新五月花环境设计装饰有限公司东莞、中山深圳文科园林股份有限公司东莞 沈阳福瑞园林装饰工程有限公司长春 沈阳嘉霖园林绿化工程有限公司大连 沈阳金域景观绿化工程有限公司沈阳 沈阳艺锦园林工程有限公司沈阳 四川锦天下园林工程有限公司成都 苏州苏农园艺景观有限公司新疆 天津金世谷树园林工程有限公司天津 天津兰苑园林绿化工程有限公司天津 天津市蓟县京乐华花圃天津 武汉高鸿发业园林工程有限公司武汉 扬州意匠轩园林古建筑营造有限公司扬州 浙江易之园林股份有限公司杭州、上海、温州 棕榈园林股份有限公司广州、武汉、珠海 棕榈园林股份有限公司北京分公司北京、长春
万科地产销售折扣管理办法
万科地产销售折扣管理办法 1 目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2 范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1 本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2 各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、 销售数量、销售收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出 一般折扣以外的折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2 一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总 经理批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价 水平，并综合考虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按 揭担保风险。分期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4 “万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执 行。各公司根据具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣 方案、控制销售节奏。
4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收 帐款的入帐金额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比 例超过一般折扣比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况 的必须以专题报告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、 由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。 4.3.4 属区域中心公司的，销售特例除按上述程序由本公司批准外，从区域中心管 理规定报区域中心审批。 4.3.5 集团购买、或外部客户一次性批量购房超过三套（含三套），可视具体情况决 定是否给予适当折扣，其折扣比例可根据成交数量按“利益最大原则”审慎拟定，并按上述销售特例的程序报总经理最终批准。 4.3.6 所有的销售折扣情况应在集团销售软件系统得到充分展示。各房地产公司须于 每季度末，编制《销售特例统计表》报本公司第一负责人及区域中心负责人。 4.3.7《销售特例审批表》等资料作为销售文件的组成部分，应随销售合同妥善保管。 5 附则 5.1 本办法未尽事宜，由各房地产公司或区域中心制订管理细则并报总部备案。 支持文件：《万科职员内部购房优惠办法》（VKCW03-14） 附1：《销售特例审批表》 附2：《销售特例统计表》 万科企业股份有限公司 二○○三年十二月二十日
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置
一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月
7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司
提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行
万科房地产销售公司全套薪酬管理制度汇编.doc
2019万科房地产销售公司全套薪酬管理制度汇编4 2019万科房地产销售公司全套薪酬管理制度汇编 第一章机构设置 一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资5000元-6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资700元/月 佣金签约额的0.2%起 注：4套以下（含）0.2%/月 5套以上（含）0.3%/月 7套以上（含）0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金，策划经理：工资3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04%
策划师：工资1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作；
严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行
万科联合代理销售案场管理细则
万科联合代理销售案场管理细则
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联合代理销售案场管理细则 一、来电接听细则 1、来电试行轮值接听制度；每天各代理公司各派两名销售人员进行固定接电，现场实行， ［穿插接电的方式，接听电话后询问相关信息，在来电登记本上进行登记； 2、电话响铃3声内需接起电话，如3声仍未接听，视为自动放弃该电话的接听权利，由另 一方接听，过后不补； 3、如乙方出现空岗，也视为一方放弃，由另一方接听，过后不补； 二、关于客户受到干扰 1、客户（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报）接到骚扰，导致客户退订或退房， 骚扰方罚款10000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。 2、客户接到骚扰（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报），但客户最终签约了，骚 扰方罚款5000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。被举报方该套房屋佣金停发。 三、来访客户接待细则 1、轮岗细则：销售人员上班到售楼处时，每天上午9点钟正式开始排位； 2、前一天17点前各代理公司销售经理将排位表复印一份递交给万科项目负责人，并说明 排位原则； 3、双方各派一名销售人员站位，按日两代理公司交叉轮换。排轮过程中不得随意变更排位， 如需变更排需经销售人员所在代理公司销售经理同意方可变更；当第一次来的客户指定 要某销售人员接待时可按客户要求作特殊处理，该销售员接待完后仍可参加排序，如被 跳过则不补； 4、客户进门时轮到排位第一的销售人员接待，则应由排位第二的销售人员询问客户是否第 一次到现场看房： （1）如是老客户，应主动询问第一接待人，如原销售人员在接待台则由原销售人员接 待，销售人员回到接待台等待下一批客户；如果原销售人员不在接待台则由该方 同事接待。 （2）如是老客户但不记得曾经由哪位销售人员接待过，则由排轮第一的销售人员进行 接待； （3）且如客户是第一次来访则又排轮第一的销售人员进行接待；
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联合代理销售案场管理细则（初稿） 一、来电接听细则 1、来电试行轮值接听制度；每天各代理公司各派两名销售人员进行固定接电，现场实 行，穿插接电的方式，接听电话后询问相关信息，在来电登记本上进行登记； 2、电话响铃3声内需接起电话，如3声仍未接听，视为自动放弃该电话的接听权利， 由另一方接听，过后不补； 3、如乙方出现空岗，也视为一方放弃，由另一方接听，过后不补； 二、关于客户受到干扰： 1、客户（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报）接到骚扰，导致客户退订或退房， 骚扰方罚款10000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。 2、客户接到骚扰（如万科销售回访反馈、或代理公司直接举报），但客户最终签约了，骚 扰方罚款5000元/套，情节严重，销售人员立即调盘处理。被举报方该套房屋佣金停发。 三、来访客户接待细则 1、轮岗细则：销售人员上班到售楼处时，每天上午9点钟正式开始排位； 2、前一天17点前各代理公司销售经理将排位表复印一份递交给万科项目负责人，并说明排位原则； 3.双方各派一名销售人员站位，按日两代理公司交叉轮换。排轮过程中不得随意变更排位，如需变更排需经销售人员所在代理公司销售经理同意方可变更；当第一次来的客户指定要某销售人员接待时可按客户要求作特殊处理，该销售员接待完后仍可参加排序，如被跳过则不补； 4.客户进门时轮到排位第一的销售人员接待，则应由排位第二的销售人员询问客户是否第一次到现场看房： （1）如是老客户，应主动询问第一接待人，如原销售人员在接待台则由原销售人员接待，销售人员回到接待台等待下一批客户；如果原销售人员不在接待台则由该方同事接待。 （2）如是老客户但不记得曾经由哪位销售人员接待过，则由排轮第一的销售人员进行接待；
万科：销售案场管理规范
注：1、案场整体以巡场主管为主，控台及应接主管为副，各组主管轮流当值，当值期为一周。在当职期内巡场主管原则上不安排休息； 2、案场所有流程以案场经理为操作监督人。
说明: 1、A、B、C、D、E详见各节点流程图。 客户接待流程(A)
注：1、到场客户必须填写《来访客户登记表》； 2、老客户来到销售现场，无须再在门口等候，由原置业顾问接待，原置业顾问不在时，由应接主管处理； 3、未成交客户案场必须总结原因。 认购流程 (B)
注：1、付款：定金款项由发展商财务收取，置业顾问不得以任何方式收取客户款项； 2、全过程置业顾问必须陪同。
注：1、客户成功认购单位后，置业顾问须了解客户首期款是何种付款方式，如是刷卡交款则可以直接到财务处交款后签合同；如须转帐付款(需在汇款单上注明认购的地址、楼室号、建筑面积)或支票付款则需财务确认款到帐后，置业顾问方可通知客户到场签约； 2、签《商品房买卖合同》前，首先应要求客户出示《物业维修基金交款单回执》，并检查客户所带资料是否齐全； 3、签约后应重点审核6本购房合同：盖骑缝章、公章等，审核签字及签字页的内容； 4、每份合同需签5个名字，每个签名处需盖手印； 5、所有合同条款的修改必须经开发商同意； 6、需交给控台助理的资料包括：身份证复印件1份、合同复印件2份、首期款缴款单（白联和黄联）、首期款交款发票 复印件1份； 7、需交给开发商客户签完后《商品买卖合同》原件（一次性4本、按揭6本）、业主及共有人身份证复印件6份。前期 物业服务协议原件3本，经开发商审核并留取客户承诺联后交客户原件1本； 8、客户提供的身份证必须是新版身份证，如老版身份证需同时带齐户口本。
[精品]2017年万科年度合格供应商名录
万科“2013年度合格供应商名录”，覆盖了总包，监理，装修总包，门窗，景观，基础工程，材料设备七大类供应商，共846家。其中“A级供应商”35家，各类供应商排名不分先后，按字母顺序排列。 2013年度A级供应商名单（35家） 鞍山雨虹门窗有限公司 北京东方雨虹防水技术股份有限公司 成都市新都公用建筑工程有限公司 赤峰宏基建筑（集团）有限公司 东莞厨博士家居有限公司 东莞市永铭装饰工程有限公司 广州立邦涂料有限公司 广州市景龙装饰设计有限公司 杭州易之景观工程设计有限公司 湖南东方红建设集团有限公司 江苏宏洲建筑装饰工程有限公司 昆山日门建筑装饰有限公司 摩恩（上海）厨卫有限公司 南通五建建设工程有限公司 宁波方太厨具有限公司 青岛裕丰汉唐木业有限公司 上海国仕幕墙工程有限公司 上海家树建筑工程有限公司 上海建工五建集团有限公司 上海银龙建筑装饰绿化有限公司 深圳市瑞捷建筑工程咨询有限公司 深圳市深安企业有限公司 深圳市永高塑业发展有限公司 沈阳农垦建设集团公司 沈阳市振东建设工程监理股份有限公司 圣象集团有限公司 通州建总集团有限公司 武汉开来建设集团有限公司汉阳分公司 西蒙电气（中国）有限公司 越烽建设集团有限公司 浙江常升建设有限公司 浙江明康工程咨询有限公司 中国建筑第四工程局有限公司厦门分公司 中天建设集团有限公司第七建设公司 中天建设集团有限公司西南公司 2013年度合格供应商名录（共846家） 总包类（131家） a.
安徽慈湖建设集团有限公司 安徽丰利达建设有限公司 鞍山市铁丰建筑工程有限公司 b. 北京城建亚泰建设集团有限公司长沙分公司 北京市朝阳田华建筑集团公司 北京首钢建设集团有限公司 北京住总第三开发建设有限公司 c. 长沙市建筑工程有限责任公司 成都倍特建筑安装工程有限公司 成都市第五建筑工程公司 成都市桂林建设有限公司 成都市新都公用建筑工程有限公司（A级）赤峰宏基建筑（集团）有限公司（A级）重庆建工第三建设有限责任公司 重庆市德感建筑安装工程有限公司 重庆拓达建设（集团）有限公司 重庆万泰建设(集团)有限公司 重庆渝发建设有限公司 d. 大连渤海建筑集团有限公司 大连三川建设集团股份有限公司 大连筑成建设集团有限公司 f. 福建省闽南建筑工程有限公司 福建众亿工程项目管理有限公司 g. 广东建星建筑工程有限公司 广东省广弘华侨建设投资集团有限公司 广元市天成实业有限公司 广州市恒域建筑工程有限公司 h. 杭州市工程承包有限公司 杭州市工程建设集团有限公司 杭州通达集团有限公司 河北建设集团有限公司海南分公司 河南科兴建设有限公司 河南五建建设集团有限公司 湖南东方红建设集团有限公司（A级）湖南省建筑工程集团总公司 华仁建设集团有限公司 j. 吉林省金田建设工程有限公司
万科销售管理方案计划经过流程
销售管理流程 为加强项目销售管理、明确销售管理职责及权限，促进公司销售业务健康发展，依据目前公司管理架构及多项目操作要求，特制定本条例. 一、销售管理原则： 1、集中管理、专业负责原则： 2、全员协作原则： 3、分级管理原则： 4、内部控制原则： 二、销售管理组织架构及权限划分 1）公司所有项目销售，在公司总部总经理领导下，由分管销售副总经理指挥销售管理部组织实施； 2）销售管理部相对独立地开展销售工作，对所属项目销售部实施纵向式内部管理, 统一负责处理、协调与公司各管理部的关系与事务沟通；项目销售部在销售管理部的领导下，具体负责项目销售工作； 3）其他专业部门对销售管理部及项目销售部的工作提供专业支持及监控： A、财务管理部负责核定销售价格、监督合同的执行、销售完成后的收款与核算、统计 B、设计部负责提供项目的前期资料（交工标准、配套设施说明等）及对项目规划、设计方案与销 售管理部进行协调与沟通； C、总办负责对销售过程中出现的法律及客户问题事务进行处理； D、各项目处负责对销售过程中的销售工作提供支持与日常工作沟通。 2、管理权限划分： 1）下列事项由公司决定，需报相关专业部门、分管副总及总经理审批：
A、交房标准及交房时间（相关部门为：销售部、设计部、工程管理部、审算部、项目处）； B、开盘前销售价格明细表的确定：由销售管理部根据市场情况及楼盘位置、景观、超向等，逐套 提出定价建议，报财务管理部审核调整后，报分管副总及总经理审批后执行； C、楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价8%以上的销售； D、已实现销售楼盘发生退房、调房、折价、变更合同内容、更名； E、免收更名手续费、退还退房定金（包括退定）、免收代理手续费； F、单项（次）金额超过10万元的营销费用合同（协议）； G、样板间装修及物品购置； 2）下列事项由公司决定，需报相关专业部门及分管副总审批： A、楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价5%以上的销售； B、单项（次）金额超过1万元的营销费用合同（协议）； C、销售业务中分管销售副总指定的需报批的事项； 3）销售管理部可与财务管理部联合审批1万元以内的销售费用合同；可单独审批2%以上、5%以内的预定楼盘价基础上的折扣；项目销售部在2%折扣内可灵活掌握； 三、销售管理部内部部门设置及职责： 1、销售管理部下设市场营销部、产权按揭组，对项目销售部进行专业管理及提供专业支 持与服务；市场营销部、产权按揭组、项目销售部按照各自的工作职责与内容进行专业分工与协作； 2、销售管理部日常工作包括： A、分析、检测各项目推广计划执行的效果，并指导各项目销售部根据销售所处阶段（准备期、推广 期、强销期、稳销期、尾盘期），制定阶段性的调整计划与方案； B、根据专项市场调查分析，组织项目有关人员对现行的推广方案进行策略及方式上的调整； C、通过各项目销售部、客户反馈的建议，加强推广重点及引导方向； D、组织定期的“专题”企划会议，对阶段性推广方案进行总结与分析得失； E、负责对项目整体销售费用进行控制，并上报项目销售部各项审批合同、费用及与各职能管理部的 日常协作与沟通； F、销售管理部秘书督促各项目销售部于规定日期内提交下列专项报告到销售管理部，经销售管理部 经理审阅后归档并转发分管副总：
万科房地产应收帐款管理办法
『学习改变人生·做成功物业管理人！』 万科房地产应收帐款管理办法 1．目的：加强和规范集团各地产公司应收帐款的管理，加快销售房款的回收，降低资金占用，减少坏帐损失，防范财务风险。 2． 范围：适用于集团内各地产公司所发生的销售应收帐款。 3．职责：总部财务管理部负责本规定的解释及修订；集团各地产公司销售部、财务部及相关责任部门负责具体实施。 4．方法与过程控制 4.1 管理原则 4.1.1 主动避免原则：在确定销售信用政策、销售付款方式及合同条款等方面充分考虑房款回收风险，尽量减少应收帐款的发生和占压的时间。 4.1.2 职责明晰原则：建立明晰的岗位责任制及清晰的工作流程，将销售、催收、按揭、统计及核算等应收帐款管理的各个工作环节落实到具体部门、落实到具体岗位、落实到具体人员。 4.1.3 及时催收原则：对应收帐款应定期统计、定期核对，对到期款项应及时进行催收，尽可能在最短时间内回笼资金。 4.1.4 有效保障原则：对未按期付款或还款的客户，应根据有关法律或合同规定采取不予办理入伙手续和房产证、收取违约金、及时移交法律程序等强有力的限制措施，从而有效保障应收帐款的回收。 4.2 职责划分 4.2.1 部门职责： 4.2.1.1各单位的销售部、客户事务部（以下统称销售业务部门）为应收帐款催收的直接责任机构，主要负责客户信用的审查、按揭资料的收集、销售楼款及逾
『学习改变人生·做成功物业管理人！』 期款的催收等。 4.2.1.2财务部为应收帐款催收的监督机构及间接责任机构，主要负责房款的收取、销售单据的开立、销售楼款的核算、应收帐款的分析及报送、应收帐款回收情况的动态跟踪等。 4.2.2 岗位职责： 各单位应根据销售及催收流程设置销售前台岗、客户事务岗、银行按揭岗、销售统计岗、应收帐款核算岗等五个岗位： 4.2.2.1销售前台岗：即为直接销售人员，负责对客户的资信考察、与客户签定楼宇认购书、催收首期款及一次性付款的全部楼款等。该岗位设于各单位销售部。 4.2.2.2客户事务岗：负责催收销售合同签定后的应收款项及督促客户备齐按揭资料等。该岗位设于各单位销售业务部门。 4.2.2.3银行按揭岗：负责向银行办理按揭手续并督促按揭放款的及时到帐。该岗位设于财务部或销售业务部门。 4.2.2.4销售统计岗：该岗位设于每个项目销售现场，负责记录、统计客户的付款情况，并及时督促销售前台岗向客户收款。该岗位设于销售部或财务部。 4.2.2.5应收帐款核算岗：负责对应收帐款的核算、分析及动态跟踪等。该岗位设于各单位财务部。 4.2.2.6各单位根据业务流程及人员设置情况，可对以上岗位再进行细分或合并，并可一人多岗，或一岗多人。 4.2.3 以上相关责任部门、责任岗位及责任人的考核应与应收帐款催收情况直接挂钩。 4.3 应收帐款形成前的风险防范 4.3.1 各单位可根据本地区、本单位的实际情况，制定相应的销售付款政策，并尽可能鼓励客户采用一次性交清或按揭的付款方式，限制采用分期付款方式；即使采用分期付款方式，付款期限也应尽量限制在楼宇建设期内。 4.3.2 对于要求采用分期付款方式的客户，销售前台岗必须按银行按揭审查的标准对其进行严格的资信调查，并报销售业务部门负责人批准。对非一次性付款的大户购买的资信情况，应予特别关注。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程汇编完整版
目录 一、万科房地产集团公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、合同预算部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产集团公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 合同预算部 （1）合同预算部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产集团公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程
万科集团综合供应商管理办法
万科集团综合供应商管理办法（MHKG-ZG-ZD-006）
1.目的 为了对向公司提供产品和服务的综合供应商进行正确的评估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质要求，特制定本制度。 2.适用范围 2.1.万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。 2.2.适用于向本司提供产品及服务的所有合作厂商（综合管理方面）。 3.术语与定义 无 4.职责 4.1.集团综合管理部 4.1.1.负责采集综合服务供应商的信息； 4.1.2.负责综合服务供应商的采购实施； 4.1.3.负责与确定的综合服务供应商签订合同，并监督其履行合同。 5.程序和内容 5.1.供应商分类 根据综合供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下四类： 5.1.1.固定资产、办公用品供应商； 5.1.2.大型活动、大型会议服务商； 5.1.3.管理咨询类服务商； 5.1.4.除以上三类的其他供应商（如：电脑维护、绿植等）。 5.2.供应商来源 新供应商资讯来源一般有下列方式：
5.2.1.各种采购指南； 5.2.2.新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等； 5.2.3.各种产品发表会； 5.2.4.各类产品展示（销）会； 5.2.5.行业协会； 5.2. 6.行业或政府之统计调查报告或刊物； 5.2.7.同行或供应商介绍； 5.2.8.公开征询； 5.2.9.供应商主动联络； 5.2.10.其他途径。 5.3.管理流程 5.3.1.固定资产、办公用品供应商管理流程。 5.3.1.1.供应商选择阶段。 5.3.1.1.1.综合管理部至少提供三家供应商信息提供筛选。 5.3.1.1.2.形成书面文件报分管副总审核。 5.3.1.1.3.建立《合格供应商名录》（附表3）。 5.3.1.1.4.确定主要供应商及备用供应商。 5.3.1.2.合同履行阶段。 5.3.1.2.1.签订合约、付款、组织验收。 5.3.1.3.复核、评审阶段。 5.3.1.3.1.综合管理部建立供应商持续表现记录。 5.3.1.3.2.每三个月对供应商进行复核、评审。
最新万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
最新万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章机构设置
一、 组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000元-6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金 本组总销售额的0.6% 销售员： 工资 700元/月 佣金 签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月 7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金 总销售额的0.04% 销售总监1名 销售经理1名 策划经理1名 销售经理1名 销售秘书1名 策划师1名 销售员4名 销售员4名
策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作；
万科地产销售部业绩考核及奖励制度
前言 北京公司销售人员考核制度从2000年10月份试行以来，对激励销售人员的积极性产生明显的效果，但在操作过程中也产生了不同程度的负面影响，如以下所列问题：（1）销售人员没有一个明确的指引，指导自己每月实现销售后应得到多少奖金。 （2）各销售项目的管理人员虽然工作积极，但奖金严重倾斜于销售人员，导致管理人员奖金比销售人员平均奖金少。 （3）销售经理没有灵活的权力，调衡因部分销售人员事务性工作所引起销售机会减少的矛盾。 （4）后台没有可量化的考核指标。 （5）没有淘汰机制，对销售人员没有紧迫感，不利于销售人员的自我激励。 销售部绩效考核奖励制度 一、适用范围：销售服务组、销售事务组全体销售人员 二、绩效奖励原则： 1、销售人员是万科公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不 参与公司中期奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩，按照本制度执行。 2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回款量），具体 量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。 3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售（回款）小 组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由 销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。 5、设立销售部公共奖励基金，由销售部经理对从事销售准备工作或事务性工作作出杰 出贡献的各销售人员进行奖励。 6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书为计算依据，个人销售奖金以客户签署正式 销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣减当月销售（回款）金额。 7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。 8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖；同时，根据全体 销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。 9、设立优秀管理人员奖，以奖励在当月实际工作中管理能力最强、团体合作精神最好 的管理人员。 10、设立晋升及惩罚机制，具体办法以下： （1）按照销售专业系列划分的标准，在季度考核周期中，分专业类群根据综合能力（计划完成率、实际销售金额、综合评分）在前三名的销售人员可有资格 晋升比原专业级别高的级别，而后三名的销售人员则降级别；同时在季度考
万科房地产客户赔偿管理办法
万科房地产客户赔偿管理办法 第一章总则 第一条目的 为规范客服部对客户赔偿事项的管理，明确相关业务的审批流程，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本管理办法适用于公司与客户签订的《商品房买卖合同》及补充协议中出现我司违约赔偿事项，如因房屋质量、设计缺陷、延期交楼等原因引起的赔偿款，以及由于外部责任单位造成的或公司自身原因引起的对客户的费用赔偿。 第二章赔偿费用的承担原则 片区客服部和相应部门根据赔偿事项的发生原因，进行问题核查、质量鉴定、确认责任归属和费用追索等工作，具体分为责任单位承担和公司自行承担两类。 第三条责任单位承担 （一）由施工单位/供应商承担：因施工单位/供应商等外部责任单位未按合同条款履行义务，导致工程质量、工程材料、成品保护、维修质量、工期延误等房屋缺陷问题，其客户赔偿由外部责任单位承担；地产事业部必须事先核实确定具体责任单位，且先行赔付客户，并通知相关部门（如财务部等）扣除该责任方工程款。 投诉赔偿责任界定过程中，需要借助于权威部门的检测、实验、鉴定等发生的费用，均由地产事业部先行垫付，之后从责任单位扣回。 （二）由设计单位承担：设计若不符合规范，或有设计缺陷的赔偿应由设计公司承担。 （三）由销售代理公司承担：因销售不实承诺引起客户赔偿，其赔偿费用由销售代理公司承担；地产事业部先行赔付客户，并通知相关部门扣除该责任方销售代理费用。 第四条公司自行承担 因地产事业部管理不善等自身原因或其他不可抗力造成的客户赔偿，由地产事业部自行承担，并将纳入相应的绩效考核。如： （一）交房标准与销售合同不符。 （二）施工过程中产生设计变更，未能及时通知客户导致实际交房与销售合同不符。 （三）地产事业部在施和竣工项目，存在销售过程中未按照项目规划实际情况对客户进 行宣传，销售承诺未兑现。 （四）因不可抗力导致工程延期、业主延期入住或房屋设施损坏等。 第三章赔偿费用的审批 片区客服部依据与客户协商的赔偿方案和所签订的备忘录，及时进行费用审批。 第五条审批原则 （一）如客户赔偿涉及物业费赔付，须开具《客户事务处理申请单》和《信息联络处理单》；如客户赔偿仅涉及现金赔付，只需上报《客户事务处理申请单》；《客户事务处理申请单》需按照本制度支持文件模板及要求填写，并按照要求提供经相关人员签字确认后的申请单附件内容。 《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》必须保持编号统一，编号原则为：片区YD+项目名称KQ+年份2012+数字编号0000 （二）所有《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》经由片区总经理审核完毕后，统一上报至事业部客户服务中心，待赔偿流程审批完成后，加盖客服备案章，同时发至事业部财务部和物业公司（涉及物业费赔偿）。《客户事务处理申请单》中减免物业费的计算过程必须明确列示出来；《客户事务处理申请单》中“支付方式”一列所涉及的责任承担公司，必须和下面“片区审批”的意见一致，否则财务部将不予以付款。 （三）涉及现金赔付的客户赔偿，须附上经客户签字的《网上付款个人信息说明》及银行卡、身份证复印件；事业部财务部见《客户事务处理申请单》加盖客服备案章后，方可给客户付款。 （四）如项目逾期交房，片区客服部需按批次提交《客户事务处理申请单》，且申请单后面的单户明细需经相关人员核实并签字确认。涉及赔付物业费的客户赔偿，片区客服人员需提前上报财务部核实客户房款缴纳情况，再上报至事业部客户服务中心负责人并经审批后，开具《物业费减免单》并加盖客服备案章，同时邮件知会财务部负责人和事业部总经理具体情况；同