最新海尔的商业模式分析

海尔的商业模式分析

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

一、价值主张

1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户

2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、

技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国

际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体

的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集

团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗

红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗

衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，

这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，

而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改

变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非

将已有的产品高效地卖给客户。

对客户而言，海尔的价值何在？

不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。

售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，

因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性

付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意

义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP 上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它

甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价

值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

二、关键资源能力

核心能力:

（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义

务服务

（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。

（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小

神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。

（4）品牌价值:14.43亿美元，

（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过

6万人(2009年)

（6）实物资源:

海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。

在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动

站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力

（7）人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗

中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加

强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是

人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进

员工发奋向上，求实、创新的敦促机制

(8) 无形资源

企业商誉：国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－

MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证等品牌：992.29亿元人民币

营销渠道、顾客的忠诚、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。为

了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。

三、业务流程

BPR强调流程概念，打破职能层级体制的界限，直达客户

研究与开发→生产→销售→顾客

海尔实行零库存业务：物流为订单采购而不是为库存采购

企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单的信息化为

中心进而带动物流和资金流的运行，以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。

实行人单合一的商业模式，实现了与用户零距离的销售业务。输入用户需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。

对外部用户：一站到位的服务

对内部用户：一票到底的流程

四、伙伴关系

与竞争对手：由竞争变为竞合，认为在互联网时代，没有一个企业可以消灭

或打到所有竞争者，也没有一个企业可以满足所有消费者的需求，大家必须联合起来。

战略联盟：海尔与爱立信从2001年4月开始接力式开发蓝牙网络家电，六月份第一阶段成果开发完成，如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔

与中国空间站,宝钢成为战略合作伙伴无疑不成为他的关键资源

资源互换：海尔与三洋互换市场资源优势互补，实现了双赢的目的。

五、赢利模式：

从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。

1.价格战略

①海尔制订了层次分明的价格组合

海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。

②认知价值定价方法

海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。

③提高顾客让渡价值，增加顾客满意

顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价

值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时

间成本、精力成本、体力成本等组成。

海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。

由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。

④以价值补偿替代价格变化

更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身

的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。

⑤加强海尔品牌建设

海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，

海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。

⑥巧打服务牌

海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。

从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。

2．营销渠道战略：

在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓

市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。

在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区

四、五级：乡镇、农村地区

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在二级市场和三级市场建专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级

销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合

作方式主要有店中店和专卖店。同时还采用了直供分销模式。

随着电子商务在中国的兴起，海尔集团于2000年成立海尔电子商务有限公司，建立海尔商城网站，优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动模式为拉动销售模式，这可以从两个方面体现，一是从 B TO B的电子商务角度促进外部

的供应链取代自己的部分制造业务;二是从B TO C的电子商务的角度促进了企业

与消费者的继续深造的交流，这种交流全方位提高的企业的品牌价值。同时海尔网上定制服务，为顾客提供个性化服务，满足不同客户的不同需求。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。

海尔实施虚实融合的战略“一名三网三融合”，一名就是海尔世界名牌，三网就是营销网、物流网和服务网。海尔现有的营销网有大的连锁店，社区店一二级市场2000多家，专卖店也有不少，在虚拟网上体现的不仅仅是区域销售，所以

海尔的营销网已具备把产品送到世界的任何一个角落。第二是物流网，送货上门，实现大家电24小时。第三是服务网，海尔服务到家，通过海尔商城实现一战式

的服务，送货、调试、安装以及售后服务，同时在用户体验满意之后再付款，货

到付款然后出具发票，给用户打造出一个完美的购物体验。

3.模块化采购战略

模块化采购，非模块化即个人买单；100%实现大资源换大资源采购，降低采

购成本。通过模块化采购，采购成本的降低转化为了产品毛利率提升，以整体成本竞争力倒逼采购成本，采购成本转化为市场竞争力，从而提高海尔整体的市场

竞争力。

4.提高内部效率

海尔把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU “经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬，从而提高员工的工作效率，实现自身价值。

5.利润的保持

再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？海尔企业文化的核心就

是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。所以还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

六、人单合一双赢模式

海尔集团营销渠道策略分析

海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析本文是枪手代写的，并且客户没有付费，所有上传网上， 客户不要用，用了就是侵犯版权，会告到单位 摘要：随着市场经济和网络技术的高速发展，企业的传统经营模式面临日益严峻的挑战，经营变革已然成为企业不得不面对的现实。如何创造独特的经营模式、提高工作效率、实现共赢是在网络化战略阶段需要深思的难题。本文笔者主要对海尔“人单合一双赢”创新商业模式进行分析，以期为企业在经营变革道路上提供参考。 关键词：海尔；人单合一双赢；创新；商业模式 在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。 一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析 1、海尔集团简介 海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。

2、海尔集团企业文化 企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。 3、海尔集团发展历程 任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。 二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析 1、所谓“人单合一” 互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。 在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息

海尔集团管理模式

海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

海尔公司销售渠道分析

目录 一海尔公司及家电行业概况 (1) （一）公司简介 (1) （二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1) 二海尔营销渠道模式分析 (2) （一）海尔营销渠道的发展现状 (2) （二）现有营销渠道模式及特点 (3) 1．百货商场家电部 (3) 2．批发商 (3) 3．品牌专卖店 (3) 4．国外连锁超市 (3) 5．国内家电连锁 (4) （三）海尔渠道模式的商业流程 (4) （四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4) 1．优势 (4) 2．劣势 (5) 3．机会 (6) 4．威胁 (6) 三新营销渠道设计方案 (7) （一）设计目标 (7) （二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7) 1．市场因素 (7) 2．产品因素 (7) 3．公司因素 (8) 4．中间商因素 (8) （二）对现有营销渠道的调整和完善 (9) 1．增强控制渠道的能力 (9) 2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)

3．规范化合作 (10) 4．构建与完善网络营销渠道 (10) （三）新营销模式备选方案 (10) 1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10) 2．厂商合作联营销售公司 (11) 3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12) （四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13) 三新渠道方案的管理与控制 (13) （一）实施应注意问题 (14) （二）营销渠道的管理 (14) 1．营销渠道成员管理 (14) 2．营销渠道中的冲突管理 (15) 3．营销渠道人员绩效管理 (15) 四总结 (16)

一海尔公司及家电行业概况 （一）公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 （二）我国家电行业营销渠道发展状况 我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐

海尔市场营销分析报告

海尔市场营销分析报告 海尔的产品及品牌策略 一、产品分类 海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期 近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进入高峰期。由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。 三、海尔以质量和创新改变人们的认知 （一）、质量创新 （1）、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。 （2）、质量管理一丝不苟 图表1 海尔质量管理模式发展图

资料来源：海尔官网 从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。 （二）、服务创新 质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。 （三）、品质创新及产品创新 在“零缺陷”的前提下，海尔致力于做到“差异化”，满足消费者的个性化需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”，在与消费者的直接对话中了解他们最真实的需求，从而针对性的进行创新产品研发，更好的创造用户价值。海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案，并不断向人们展示领先的创新成果，为人们创造更美好的使用体验。意式三门冰箱时尚的外观

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔的SWOT分析

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上

海尔渠道分析

本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点，通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下，并通过对海尔现阶段的渠道研究，在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解 1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店； ③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。 海尔的伙伴型关系营销渠道分析 1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层

新版最新海尔的商业模式分析-新版.pdf

海尔的商业模式分析 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。 一、价值主张 1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户 2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、 技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。 海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国 际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。 在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体 的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集 团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗 红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗 衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。 随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。 海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场， 这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

海尔集团业务流程再造模式分析报告

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月

目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果

容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来

管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非

海尔集团分销模式分析

西南大学分销渠道管理论文 题目海尔集团分销模式分析学院 专业名称工商管理 姓名 指导老师 二009年12月8日

目录 一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3) 二、海尔的分销渠道现状 (6) （一）渠道结构分析 (6) （二）渠道成员分工 (7) （三）典型的海尔模式商业流程 (8) （四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8) 三、海尔集团分销模式利弊分析 (9) （一）海尔分销模式的优点 (9) （二）海尔分销模式的弊端 (10) 四、海尔集团分销模式变革的建议 (11) （一）创新营销观念 (11) （二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12) （三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13) （四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14) 五、结论....................................................... (14) 海尔集团分销模式分析

摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。 【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议 王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

海尔公司网络分销策略

网络分销渠道策略 --海尔公司 一、海尔的渠道现状分析 （一）海尔集团营销渠道的现状 1.海尔分销体系的构建 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2.海尔营销渠道网络的建设 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 3. 海尔渠道模式的商业流程 海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。

海尔集团战略研究分析

海尔集团战略分析

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海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：201222460316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 （二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

浅析海尔国内分销渠道的创新

密级： 学号：108208020010 本科生毕业（设计）论文 浅析海尔国内分销渠道的创新 学院：经济与贸易学院 专业：市场营销 班级：08级营销本科1班 学生姓名：黄良敏 指导老师：王丽娜 完成日期： 2012年5月22日

江西科技学院本科生毕业论文（设计） 学士学位论文原创性申明 本人郑重申明：所呈交的设计（论文）是本人在指导老师的指导下独立进行研究，所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本设计（论文）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式表明。本人完全意识到本申明的法律后果由本人承担。 学位论文作者签名（手写）：签字日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权江西科技学院可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密□。 （请在以上相应方框内打“√”） 学位论文作者签名（手写）：指导老师签名（手写）： 签字日期：年月日签字日期：年月

江西科技学院本科生毕业论文（设计） 摘要 在当今我国家电行业背景下，随着企业竞争激烈，产品同质化越来越严重，在某种意义来说，分销渠道成为企业在市场竞争中的成败的关键因素。渠道优势在当今也成为企业核心竞争力，每一个企业都要考虑如何优化自己的分销渠道，谋取在渠道竞争中获得优势。很多家电企业都把分销渠道作为企业的重要资源，并开始尝试去自建渠道，积极参与市场竞争。 本文透过我国家电行业现有分销渠道，在对家电市场分销渠道概述的基础上，进而对海尔分销渠道现状进行分析，提出分销渠道中存在的主要问题并给出解决办法，融入自己的建议。由于我国家电分销渠道正处于变革时期，新的渠道还没有形成，面对当前形式，海尔必须调整现有的分销模式，积极的参与市场竞争。 最后，对海尔分销策略加以分析，并提出自己的建议使之不断完善和发展，争强企业竞争力。 关键词：分销渠道；分销渠道冲突；窜货；网络营销 i

海尔管理模式简析

海尔管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。 (二)企业发展历程 1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。 （三）企业文化 1.海尔的核心价值观 (1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。 (2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；

(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障 海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。 (4)企业精神:创造资源、美誉全球 (5)企业作风:人单合一、速决速胜 2、海尔发展观念 (1)海尔人才观—人人都是自己的CEO (2)人人能在海尔创业 (3)员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人 (4)世界就是我的人力资源部 3、创新文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 二、企业经营状况 盈利模式 1.海尔定制了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。 2.认知价值定价法 海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。

海尔集团分销渠道设计演示教学

海尔集团分销渠道设计 一、海尔分销渠道定位 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 （一）海尔集团的战略管理阶段浅析 1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。（全面质量管理） 2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。（OEC管理模式） 3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。（“市场链”流程再造） 4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌