人力资源管理简介
人力资源管理简介
企业竞争优势的根本来自于人
明确人力资源管理的目标，是一项首要任务
管理的发展趋势是越来越以人为中心
人力资源管理的环境
16种提高竞争优势的人力资源管理实践1．就业安全感9．培训和技能开发2．招聘时的挑选10．交叉使用和交叉培训3．高工资11．象征性的平等主义4．诱因薪金12．工资浓缩5．雇员所有权13．内部晋升6信息分享14．长期观点7．参与和授权15．对实践的测量8．团队和工作再设计16．贯穿性的哲学
人力资源管理的目标？为实现企业使命管理人力资源;为保证企业战略的实施管理人力资源;为员工提供满意的就业岗位;提高组织和每一个员工的绩效;维持现状等待好运气光临
管理的发展趋势是越来越以人为中心:经验管理→科学管理→人本管理
经验管理的特点:缺乏合理的规章制度;依靠经营者个人直觉和经验进行决策;如果有不同的部门，则按直线来划分;师傅型领导；效率低下，士气低落
科学管理的特点：建立科学的规章制度；严格的依制度的外部监督；经济人假设前提；依靠科学手段进行决策；财务管理为管理核心；高效率，低士气
人本管理的特点：管理中心由物转变为人；管理人的思想，进而影响行为；人有被尊重和实现自我价值的需要；自我控制为主；学习型组织；育才型领导
人力资源管理的环境：全球化；法律；经济；社会/文化/人口；技术
人力资本的概念：西奥多?T?舒尔茨在50年代末、60年代初提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。
舒尔茨的主要观点：①人力资本是国家和地区的富裕之泉。②人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。这种资源是企业、地区和国家生产和发展的要素之一。
加里·贝克（Gary S. Becker ）的主要观点：人力投资十分重要；知识社会知识主导；通用和专用知识的选择；内部晋升节约费用；人才带动社会进步；人力资本最可贵
人力资源定义：是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
人力资源数量：①绝对数量；②相对数量人力资源的质量：是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。
人力资源开发与管理的概念：是指组织为实现其战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。
人力资源开发与管理的结果，就组织而言，是组织的生产率提高和组织竞争力的增加；就员工而言，是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。
人力资源管理的原理：同素异构原理；能级层序原理；要素有用原理；互补增值原理；动态适应原理；激励强化原理；公平竞争原理；信息催化原理；主观能动原理；文化凝聚原理
人力资源管理的硬功能和软功能：硬功能－－刚性，弹性小；软功能－－柔性，弹性大软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透
人事管理与人力资源管理的异同：相同：管理对象－
－人；某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等；某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等。
不同：
人力资源管理的发展趋势：新型的人与组织的关系；“以人为本”的管理哲学；培养雇员的献身精神；双向沟通、公平对待；强有力的组织文化和团队意识；全球化视野
人力资源计划：
概念：是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
人力资源规划的步骤：①首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。②与其他战略、经营、财务规划协调。③人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。④企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
人力资源规划的目的：规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本
人力资源规划的内容：
（1预测未来的组织结构：组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生.（2）制定人力供求平衡计划：该计划应考虑以下三点：①因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。②因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。③因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（3）制定人力资源征聘补充计划：征聘原则包括：①内部提升或向外征聘以何者为先？②外聘选用何种方式？③外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？④如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（4）制定人员培训计划目的：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。人员的培训内容：①第二专长培训②提高素质培训③在职培训④高层主管培训(5)人力使用计划①职位功能及职位重组；②工作指派及调整；③升职及选调；④职务丰富化；
人力资源规划的流程编制：(1) 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况①对本组织内现有的各种人力资源进行测算②分析组织内人力资源流动的情况③进行人力资源供给预测的方法(2) 对人力资源的需求进行预测常用的方法：①管理人员判断法②经验预测法③德尔菲法④趋势分析法(3)进行人力资源供需方面的分析比较(4) 制定有关人力资源供需方面的政策和措施①制定解决人力资源需求的政策与措施。②制
定解决内部资源过剩的办法与措施。
人力资源流动比率：所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
传统人事管理人力资源管理
重在管理
以事为主
人是管理对象
重视硬管理
为组织创造财富
服务于战略管理
单一、规范的管理
报酬与资历、级别相关度大
软报酬主要表现为表扬和精神鼓励
…重在开发
以人为本
人是开发的主体
重视软管理
为组织创造财富的同时发展个人
是战略管理的伙伴
重视个性化管理
报酬与业绩、能力相关度大
软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等
…
人力资源结构分析：（1）人力资源数量分析（2人员类别的分析（3工作人员的素质分析（4）年龄结构分析（5职位结构分析
人员流动形式：①招聘②兼职③借调④承包、承租、领办⑤咨询
人员流动的理论基础①勒温的场论 B = f (p , e )美国心理学家勒温（K.Lewin ）提出个人的绩效 B 是个人的能力和条件 p 与所处环境 e 的函数。该理论指出：一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切的关系。：②卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹（Katz ）对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。
③ 库克曲线美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。
④中松义郎的目标一致理论关系：F = Fmax ? cos θ (0o ≤θ≤90o )显然，当个人目标与组织目标完全一致时，θ = 0o. Cos θ=1， F=Fmax ，个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时，θ≥0，Cos θ〈 1， F 〈 Fmax ,个人的潜能受到抑制。
人员流动的类型：①按流动原因划分②按人员隶属关系变动与否划分③按职位变动情况划分
职级：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一个专门职业。
职等：工作性质不同或主要职位不同，按期困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
四种基本的人力资源流动模式：终生雇佣制；上或出制 ；不稳定进出制 ； 混合式
影响组织对人力资源流动模式的选择的因素：一系列相关联的管理层的态度和价值观；组织所处的运营经济环境；立法的强制；流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。
工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。
工作分析的结果是形成工作描述和任职说明书。它是人力资源管理的工具。
一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：1.工作职责范围和内容2.人的活动3.工作特征4.工作所需用的工具、设备、机器和辅助设施5.工作的任职要求6.工作业绩
1.5 2
4
5
3
组织的最佳年龄区
组织的信息交流水平
（获得成果的数量
和质量）
图：组织寿命曲线
1.5年
1.5
14年
时间
创造力发挥程度 图：库克曲线
3 年
A
E
D
C
B
工作分析的作用：对招聘与甄选：有助于选拔和任用合格人员，做到不多设一个职，不多用一个人；对HRP与培训：有助于设计积极的员工开发计划；可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案。对绩效评估：可以为绩效评估提供标准和客观依据。
对薪酬管理：有助于实现公平报酬。是实现人力资源管理的基本保障：工作分析使得组织对员工的晋升、调配、解雇有了客观标准，组织根据这些标准与员工的个人能力、素质与绩效进行分析对比，作出晋升、调配、解雇等决策。
工作分析要解决的问题：工作包括那些体力劳动与脑力劳动？What?工作在什么时间、什么节奏下完成？When? 工作完成的地点、环境怎样？Where? Environment?人们如何完成？How?为什么要完成？Why?完成工作所具备的条件？Requirement?
工作分析是对工作的全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
工作分析方法：资料分析法 2 工作实践法3 关键事件法 4 观察法5 面谈法6 问卷法
7 秩序分析法8 典型事例法9 工作日志法
职位评价的作用：工作分析和职位评价，是企业实现科学管理的基础性工作。工作分析的作用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个职位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。
因此，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个重要环节。
职位评价的目的：根本目的：是判定一个职位的相对价值。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所作的规范的、系统的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪水等级。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。假设雇主（通过薪水调查和报酬政策）已经知道如何确定关键基准职位的薪水水平，并能使用职位评价的技术确定其企业中同这些关键职位相关的所有其他职位的相对价值，那么雇主就能公平地确定其企业中所有职位的薪水水平。需要强调的是，建立在职位评价基础上的薪酬体系，体现的是一种组织内部的公平机制。
职位评价的实施过程：(1)清岗(2)职位评价的筹划与准备(3)培训评价委员会和数据处理工作组成员(4)确定或核实报酬因素(5)确定关键基准职位——评价标杆(6)对各个职位进行实际评价（逐项打分(7)编写职位评价的指导手册
职位评价中常见的问题：（1）小团体利益的影响（2）对职位信息了解的不充分
职位评价的方法：排序法：职位归类法；要素计点法；要素比较法
面试的目标：①从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息。②提供有关工作和企业的信息。③确定下一步。
面试的优点：①适应性强②可以进行双向沟通；③有人情味；④可以多渠道地获得被试者的有关信息。
面试的缺点：①时间较长；②费用比较高；③可能存在各种偏见；④不容易数量化；⑤测试的有效性和可靠性不甚确定。
综合测试 1 能力测试(1) 人格测试(2) 文书能力测试(3) 认知能力测试(4) 心理运动能力测验(5) 技能测试(6) 一般能力测试(7) 特殊能力测试(8) 区别性测验
人格测试：就是用业已标准化的测验工具，引发被试者陈述自己的看法，然后对结果进行统计处理，研究分析，从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。
人格测试的作用：把人格测试引入招聘工作中，有助于在对应聘者的知识、能力和技能考察的基础上，进一步考察其工作动机、工作态度，情绪的稳定性、气质、性格等心理素质，使考察更全面，科学和客观，从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。
情景模拟方法：文件篓测试法；无首领小组讨论法；企业决策模拟竞赛法；角色扮演；即度发言。
情景模拟的优点：①信度高；②效度高；③预测性强；
④系统的模拟练习
情景模拟的缺点：①时间较长②费用比较高③要有专家指导④情景模拟的局限性⑤一些别的问题。
克服缺点的对策：①在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。
②请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，这样费用太高。③在招聘高级管理人员时运用情景模拟。
人员招录的管理工作：人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设；面试题目的储备和设计；面试人员的培训；人才库建设；招聘网络的开发与维护；相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）
培训定义：组织培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行教育培养的投资活动。舒尔茨:人的知识和能力是社会进步的决定性原因,但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。
组织培训的主体:一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。培训内容:必须与组织的事业进步、发展战略和目标相联系。
培训的类别：按时间期限，培训可以分为长期培训和短期培训；按培训方式，可分为在职培训和脱产培训与半脱产培训；按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种；内培训体包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：①全日制的大中专院校和成人高等院校；②地方政府和行政部门举办的教育培训机构；③社会力量办学。培训的目的：培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。其目的具体如下：①适应企业外部环境的发展变化；②满足员工自我成长的需要；③提高员工绩效④提高企业素质
培训的作用：①补偿作用②保持企业竞争力的重要手段③提高生产力
培训的原则：①参与②激励③应用④因人施教
新员工培训：目的：①企业与员工互相了解；②打消疑虑；③适应工作；④培养归属感。主要内容:①企业文化培训②规章制度培训③业务培训④熟悉环境
在职员工培训：是组织培训的主体，应贯穿于员工的整个发展过程。包括：①不脱产的一般文化教育②岗位培训③专题培训④转岗培训⑤个人自选培训⑥脱产进修
管理人员开发：①在职开发②替补训练③短期学习④轮流任职计划⑤基层主管开发计划⑥决策训练⑦角色扮演⑧敏感性训练⑨跨文化管理训练⑩案例教学法
在职开发大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实践中积累经验，增长才干。通过上下级间的相互评价，管理人员能够独立地显示潜在的领导能力。优点：a)不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望；b)不会打击那些未被推荐晋升的人的积极性。缺点：a)训练和开发不系统、不全面，也不严格；b)非正式的在职训练费时、效率不高，且往往以工作的损失为学习代价。
替补训练：把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填之。优点：a)训练积极主动（为晋升做准备）；
b)替补发生后，受训者可较快地适应新的工作。缺点：a)那些渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己前途渺茫，积极性下降；b)已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此。c)某些上级唯恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。
短期学习：组织短期强化学习，按照明确规定的科目训练。组织可以将短训项目委托给专业培训机构、大学来举办，有能力的企业也可以自己办。优点：a)管理人员能够全力以赴地进行学习；b)学习有针对性、有深度，效果较好。缺点a)管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
轮流任职计划：安排主要的和有培养前途的管理人员轮流任职。优点：a)管理人员将逐渐学会按照管理的原则：从全局而不是某一职务方面来思考问题b)帮助管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，同时也便于上级确认他们适合工作的岗位；c)公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。缺点：a)工作不够稳定
基层主管开发计划：常见的方式：a)班组长开发计划：一般让被训练的班组长在专人指导下，在车间学习3个月的课程，促使其掌握和运用提高生产的领导方法，掌握各直线部门与职能部门的关系，掌握各项管理原则，并随后应用于实际工作。b)改善上下级关系计划：安排基层主管同高级管理人员座谈，讨论公司在管理上存在的问题，并共同制定对策。以次建立起高层领导者与基层主管之间的友好合作关系。c)提高素质的阅读计划：公司将介绍管理工作的书记、简报、杂志和文章分发给基层主管，经常召开会议讨论有关内容，并进行测验来确定阅读的数量和质量。
决策训练：决策训练也叫做“解决和处理问题方法训练”。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、选择方案和测定结果。决策训练的方法日趋严格和复杂。着重在逻辑推理、数学模型、电子计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性。实际上，这种训练一般是通过模拟各种决策情况进行，训练着重研究如何选择各种策略，以及如何在诸多方案中做出选择
角色扮演（培训）步骤：s tep1：召集人员；⑦⑧⑨⑩step2：设定情景：设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况；step3：扮演角色：让几个人扮演其中的角色，
把事件的过程表演出来；step4：旁人评论：当模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论；Step5：全体讨论：再选一组表演，或将表演过程进行录音、录像、让表演者自查。最后组织全体讨论。
优点：a)真实性强；b)表演者身临其境，可在模拟实践中加深对管理原理的领会和对管理技巧的把握；c)对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。缺点：费时较多
敏感性训练直接训练管理人员对其他人的敏感性。a)针对的内容：管理者是否体察下情？管理者对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？b)设施：备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动，使学员在相互影响的实践中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。c)强调：这种训练不是内容的训练，而是过程的训练；不是思想上的训练，而是感情上的训练。
所谓体验式培训，强调的是“先行后知”。是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师的指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。
或者说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是“体验式培训”。
体验式学习与传统学习比较体验式培训与传统的教育模式最根本的区别，是前者以学员为中心（以学为主），而后者以教师为中心（以教为主）。
国际上体验式培训内容①户外体验式培训②沙盘模拟③行动式学习④团队教练
职业生涯的含义：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。
职业生涯管理的含义：个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。
职业生涯管理意义：（1）有助于提高个人人力资本的投资收益（2）有助于降低改变职业通道的成本（3）有助于组织的发展
个人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种
职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。
埃德加·施恩首先提出了“职业锚”的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。
五种职业锚：技术或功能型职业锚：不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业
管理型职业锚：有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力
创造型职业锚：喜欢建立或创设属于自己的东西——艺术品或公司等
自主与独立型职业锚：喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要
安全型职业锚：极为重视职业的长期稳定和工作的保障性
男性职业发展模式：直线型职业生涯：终生从事某一专业领域的工作，在线形等级结构中，从低级走向高级，不断取得更大的权利、承担更多的责任和获得更多的报酬螺旋型职业生涯：跨专业的职业生涯方式，围绕职业锚这个核心，从事不同的专业工作，不断找到发展的新起点
男性职业发展特点：职业辉煌的顶点通常在中年期；成功的年龄与其从事的职业关系密切；职业成功与配偶的教育背景关系小与个人的教育背景关系大；职业成功与个人的家庭背景关系较大
女性职业发展模式：一阶段模式（倒L模式）二阶段模式（倒U模式）三阶段模式（M型模式）
多阶段模式（波浪模式）
女性职业发展特点：两个高峰和一个低谷;就业面窄，发展速度缓慢，婚姻状况对女性职业发展有较大的影响
影响职业生涯决策的因素:外在因素：家庭的影响；朋友、同龄群体的影响；社会环境的影响。内在因素：健康；负担；性别；年龄；个性特征；教育；职业兴趣
职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。