第五章 新产品开发供应商管理
第五章新产品开发供应商管理
一、供方手工样件开发及认可
1. 目的
验证JAC新产品设计方案的有效性与准确性，确保零部件符合设计需求。
2. 适用范围
适用于JAC产品前期开发过程中所有需要进行设计确认的零部件开发过程。
3. 术语与定义
手工样件：指供方按照JAC提供的图纸、技术资料或样件、边界条件、功能要求，经过技术转化、设计、创新等产品开发过程，利用工装（或简易工装）和手工方法生产出来的试制用零部件，其主要用于产品设计和技术状态的验证和确认，并指导后续工装样件的开发。
4．职责和权限
4.1 研究院
4.1.1提供图纸、技术资料或样件、边界条件、功能要求；设计文件的变更批准、各种设计记录的批准；
4.1.2手工样件的接收、存放及管理；
4.1.3手工样件的尺寸检测、试装评审、性能试验及手工样件认可。
4.2 开发科
4.2.1手工样件的商务谈判，样件采购及付款，参与手工样件的认可。
4.3 供应商
4.3.1手工样件和相关检测报告的提供。
4.3.2按JAC要求完成手工样件制作和整改。
5．程序细则
5.1 研究院根据产品零部件设计进度的冻结情况，确定需要提供手工样件的零部件清单，向开发科下发手工样件试制需求单，并下发相关技术输入资料给开发科；当研究院确认不需要进行产品设计的验证，手工样件的提供可以免除，直接进行工装样件的开发阶段。
5.2 开发科根据研究院的需求，向供应商下发手工样件采购单，并督促供应商按时间节点提交手工样件；
5.3 供应商手工样件生产完毕后，经自检满足要求后方可送样，检验报告随样件提交开发科。检验报告包括：尺寸报告、材料试验报告、性能试验报告。
5.4 研究院根据开发科转交的供应商样件和检验报告，对产品进行尺寸等基本特性检验，
并出具检验结果。
5.5 根据样件基本特性检验的结果，由研究院对样件进行试装，必要时对产品进行性能试验，并出具评审报告，评价手工样件的符合性。
5.6 开发科负责与供应商沟通，进行产品修改直至产品样件满足要求，设计得到验证。
5.7 手工样件验证合格后，由研究院负责进行技术资料的重新整理和下发，进行零部件工装样件的开发和认可工作。
6．附件
6.1 供方手工样件认可流程
供方手工样件认可流程
二、供方工装样件（OTS）认可
1．目的
验证供应商提供零部件满足产品设计规范和技术标准要求（图纸及标准）；
2．范围
适用于下列所描述2种情况零部件的产品外观、材料、结构及性能要求的状态确认。
2.1 新供应商的零部件；
2.2 零件设计的更改(材料、尺寸、结构等影响制造公司总成装配、功能的变更)；3．术语和定义
工装样件：指供应商按照JAC提供的数字化、图纸、技术资料或样件、边界条件、功能要求，经过技术转化、设计、创新和零部件试制等产品开发过程所造成的零部件和材料。此样件是通过批产状态的模具、夹具生产出来的样件，理论上是符合图纸要求，并能满足各项性能要求。
材料样件：为可能出现的试验仲裁而保留的材料样条或材料粒料，材料粒料一般封样5kg，其它有特殊要求另行协商。必须对材料样件进行标识，标明材料名称、材料牌号、送样供应商，封样时间，失效时间等。
外观封样：样件外观达到JAC要求后，供应商提供与做认可的样件同一批次的样件两套，供外观封样使用，封样件经供应商和研究院双方签字后成为外观标准样件。其中一套返还供应商，另一套由研究院保留，保留期限视研究院的使用情况而定。
4．职责和权限
4.1 研究院
设计文件的变更批准、各种设计记录的批准、图纸数据冻结、样件的接收、存放及管理，零部件设计验证计划确认，零部件检测，零部件的材料试验、性能试验和道路试验，并出具相应的试验报告，工装样件的认可。
4.2开发科
零部件图纸发放及管理，零部件样件的采购、先期价格研讨、确认及报批、产品批次标识确认、产品永久性标识确认、供方OTS报告资料认可。
4.3 供应商
按照JAC确认的零部件开发进度计划，及时向JAC提供工装样件和OTS报告，配合JAC完成工装样件整改。
5．程序细则
5.1 OTS提交要求
5.1.1 供应商提交首批工装样件，应按照开发科要求同时提交《OTS报告》（见表1：OTS
报告），对不能提交的内容，必须向开发科书面申请，并获得书面批准。
5.1.2 试验项目、地点、标准、方法要经过JAC和供应商共同认可；
5.1.3 提交工装样件不合格次数不应超过3次，每次提交样件要明确批次标识。
5.1.4 供方应在规定的开发节点提供用于认可的工装样件，提交规定的样条、样块、检查辅具、文件规范、试验和检验记录、材料自检报告及材料采购质保书等，样件应确保按规定进行标识，相关产品检具、夹具必须已经检验合格。工装样件认可过程如表2。
5.2 工装样件认可时机
5.2.1 工装样件生产的前提条件：供应商生产的标准必须依据JAC下发确认的“试行用图”，供应商按照量产的要求布置并通过内部的过程审核且合格。
5.2.2 根据设计/验证进度，由研究院在工装样件认可前对供应商提交的各种设计、更改文件和记录、DFMEA等进行批准或确认。
5.3工装样件认可的结果类别
最终认可：所提交的样件检验报告是齐全的，数据真实可靠，样件满足规定的质量要求。临时认可：所提交的样件检验报告没有完全合格，或因时间限制其零部件的可靠性、耐久性试验验证不全，只能有条件的使用（确定使用的数量和期限），需要供应商提交改进后的样件和报告进行单项复验。
拒绝：检验报告不完整，大部分检验项目不合格，提交的样件不能被使用，必须重新提交样件和报告进行复验。
表1：OTS报告
5.4 工装样件认可过程
工装样件认可一般按材料认可－尺寸（功能）认可－性能认可－外观认可的顺序进行。其中尺寸（功能）、外观、性能可以同时进行。
表2 工装样件认可过程
5.4.1 材料认可
5.4.1.1 研究院向开发科下发材料认可零部件清单和要求。开发科根据材料样件认可计划，要求供应商提供样条样块，材料粒料样品和合格材料自检报告等；
5.4.1.2 开发科接收供应商提交的样条样块、材料粒料样品和合格材料自检报告后，转交于研究院，由研究院组织试验，出具材料试验报告，并对试验结果进行判断。如试验合格，出具材料认可报告，供应商进行材料封样；若材料试验不合格，将不合格项目及试验结果传递至开发科，开发科通知供应商进行整改。
当不同车型同类产品采用同一牌号材料时，由开发科与研究院共同确认后，可以做等效认可；
5.4.2尺寸（功能）认可
5.4.2.1 工装样件认可的尺寸（功能）指图纸上面标注的需要检查的尺寸（功能）。研究院和供应商双方对检具方案和检验方法共同确认。
5.4.2.2 根据工装样件认可计划，开发科要求供应商提交的工装样件保证书和5套尺寸（功能）合格的工装样件，样件上必须贴有工装样件状态标识。
5.4.2.3 研究院组织对工装样件进行检测，并进行判断。如结果合格，出具尺寸（功能）认可报告。如结果不合格，研究院将检测结果传递给开发科，开发科督促供应商进行整改。
5.4.3 性能认可
5.4.3.1 开发科根据工装样件认可计划，通知供应商按规定提交合格的工装样件到试验样件库。台架试验的样件数量根据标准执行，道路试验样件提供3套以上（如需要）。5.4.3.2 研究院根据性能试验要求，组织试验，出具性能试验报告，并对试验结果进行评审。如结果合格，研究院出具零部件性能认可报告，如不合格，研究院将检测结果传递给开发科，开发科督促供应商进行整改，重新送样检验。
5.4.3.3研究院无法完成的试验，研究院可以委托第二、三方试验，并出具试验报告。5.4.3.4 性能等效认可
产品同已认可产品类似时，通过研究院判定可以做性能等效认可，做性能等效认可时，可以直接引用已认可件报告编号。
5.4.4 外观件认可
5.4.4.1 根据工装样件认可计划，开发科向供应商下发零部件外观要求，并要求供应商提交用于外观件认可的工装样件2件，样件上必须贴有工装样件状态标识。
5.4.4.2 研究院组织对工装样件进行评审，并进行判断。如结果合格，出具外观认可报告。如结果不合格，研究院将检测结果传递给开发科，开发科督促供应商进行整改。
5.4.5 OTS报告审查批准
开发科组织对供应商提供《OTS报告》进行审查批准。
5.4.6 OTS阶段认可结果确认
研究院组织对供应商提交产品进行尺寸、材料、性能、外观等内容进行确认及认可；
研究院及开发科根据《OTS报告》审查及产品品质相关特性认可情况，输出《OTS 样件认可报告》。
OTS认可内容见表3 《OTS认可记录》
6．附录
6.1 供应商工装样件认可流程（图1）
6.2 相关文件及记录
表3 OTS认可记录
供方工装样件认可流程
三．小批认可
1．目的
对供应商是否具备批量生产的过程能力和产品质量进行评审和确认，保证供应商具备在SOP阶段持续提供满足顾客要求的产品能力。
2．范围
适用于制造公司所有外购（协）的配套件产品开发小批认可工作(具体范围见附件三)。
3．术语及定义
3.1 PPAP：指Production Part Approval Process的缩写，生产件批准程序。
3.2 小批认可：是指供应商试生产的零部件获得制造公司批量供货资格的验证过程。3.3 试生产：是指在样件试制之后，全面生产之前所进行的一系列相互关联的生产活动。4．职责与权限
4.1采购部：负责小批认可整个过程进度的监督与协调工作，并组织对供应商提供的小批量试生产产品，进行现场装车（机）确认的评审，同时对通过小批认可的供应商下发《批量供货认可书》。
4.2 供管部：根据供应商提交的PPAP资料进行文审和现场审核，并给予批准。
4.3 供应商：根据JAC的OTS认可报告负责组织试生产，并收集、整理PPAP相关资料，提交制造公司以获得PPAP的批准；同时针对制造公司试生产过程中出现的零部件质量问题，需供应商协助整改并提供相关性分析资料。
5．程序细则
5.1 供应商试生产
5.1.1 供应商在获得OTS认可后，应在一周内制定试生产计划，安排试生产相关事宜，并将该计划传递至采购部；
5.1.2采购部根据JAC相关计划核定供应商的试生产计划，并将结果反馈至供应商，反馈的结果包括“同意”和“调整”。
5.1.3 供应商应根据反馈结果调整试生产计划并获得制造公司的认可。
5.1.4 供应商应根据制造公司认可的试生产计划组织试生产，并完成测量系统分析、初始过程能力验证等相关工作，收集并整理PPAP相关资料。
5.1.5 当供应商进行试生产并完成PPAP相关资料后，应提交PPAP资料至采购部。
5.1.6 采购部在收到供应商提供的PPAP资料后，由供管部组织生产技术部、品管部、财务部、物料部等相关部门对该PPAP资料进行审批，必要时，由供管部组织对供应商的现场审核，以验证PPAP资料的有效性（具体参加《PPAP管理文件》）。
5.1.7 供管部完成PPAP资料审批后，给出PPAP审批结论，并由采购部通知供应商。当PPAP审核结果为“完全批准”以外的结果时，供应商应组织改进，并重新提交PPAP 资料。
5.2 制造公司试生产过程
5.2.1采购部根据公司相关计划要求，采购供应商零部件用于试生产。原则上，供应商提供的零部件应通过PPAP认可，并且检验合格。
5.2.2 在制造公司试生产过程中，采购部将在每次试生产评价结束后三个工作日内，将相关零部件的评价结果传递至供应商处，供应商应根据评价结果对自身零部件存在的问题进行改进。
5.2.3 供应商在改进过程中涉及到PPAP资料变更的，应更新PPAP资料，并重新提交PPAP认可（参见《PPAP管理办法》），必要时，须获得研究院的技术确认。
5.2.4 在制造公司试生产过程中，供应商应根据制造公司的要求，派遣相关人员（技术/质量专家）至制造公司试生产现场提供故障判定服务等相关支持。
5.3 批量供货资格的确认
5.3.1 采购部将结合供应商PPAP资料审批情况和制造公司试生产的最终结果，判定供应商相关零部件是否通过小批认可。
通过小批认可应满足如下条件：
PPAP认可结果为“完全批准”；
制造公司试生产最终结果为“合格”。
5.3.2 供应商提供的零部件一旦通过小批认可后，采购部在一周内向供应商下发《批量供货认可书》。
5.3.3 获得小批认可的供应商应提出零部件批量供应价格，并和制造公司采购部达成一致，签订《价格协议》（参见《APCP手册》）。
5.3.4 供应商和采购部签订《采购合同》以及相关协议后，进入批量供货状态。
5.4 供应商档案的管理
供应商档案从供应商选择初期开始建立到小批认可后形成一个完整的档案，由采购部负责整个供应商档案的维护和更新工作，供应商需保证所提供的资料与现实相符，一旦发生更名、变址、体系换版等活动时，必须将相关变更资料书面传达到采购部。供应商需按照制造公司要求提交所供产品的性能检测报告，以保证档案的长期有效性。6．附件
小批认可流程图
四．产品成本先期策划（APCP）
1．目的
有效地指导供应商在零部件开发过程中对产品成本充分的识别，并在产品量产时形成成本控制的比较优势，实现供需双方共赢的目标。
2．范围
适用于JAC新产品开发的成本策划、量产产品成本控制和零部件价格确定。
3．术语及定义
APCP：Advanced Product Cost Planning，先期产品成本策划
4．职责及权限
4.1 开发科：负责供应商的选择、新产品的开发；
4.2 采购部：负责小批认可及量产零部件的日常采购；
4.3 供管部：负责对供应商进行二方审核及PPAP资料的认可；
4.4 财务部：负责对供应商相关成本资料进行认可，并核定零部件价格；
4.5 供应商：负责进行按要求实施APCP和成本改进。
5．程序细则
5.1 产品成本先期策划
5.1.1 供应商在接收到开发科相关新产品开发信息后，应成立跨部门项目小组，并明确组员、组长的相关职能职责；
5.1.2 供应商的项目小组应针对新开发产品相关信息，核算产品成本，并编制《价格承诺报告》，并提交至开发科；
5.1.3 开发科在接收到供应商提供的《价格承诺报告》后，组织相关部门对承诺报告进行审核，由财务部对审核结果进行核定，将审批结果将作为供应商选择的一个考评项目；
5.1.4 当供应商通过JAC供应商选择程序，成为新产品开发的供应商后，开发科将依据前期通过审批的《价格承诺报告》和供应商签订价格意向书。
5.1.5 供应商在完成新产品的设计工作（产品设计、过程设计和试生产）后，应根据具体的设计情况，提交《目标价格验证报告》（详见《APCP手册》），随PPAP资料一起报至采购部；
5.1.6 采购部将组织相关部门对供应商提供的《目标价格验证报告》审核，由财务部进行核定。
5.1.7制造公司将根据《价格承诺报告》和《目标价格验证报告》核定的结果，和供应商签订《JAC配套件价格协议书》。
5.1.8双方共同确定新产品价格后，签定价格协议，开始按照该价格进行正常供货。5.2 产品成本后期控制
5.2.1 零部件进入批量供货后，供应商应进行相应的降成本工作，应从先进工艺技术的使用，产品设计变更等方式，在保证产品质量的前提下，最大限度降低生产成本。5.2.2 在生产过程中，当供应商出现各类变更时，应对照《APCP策划书》的内容，识别对其的影响。当变更涉及到《APCP策划书》的变更时，应及时更新《APCP策划书》的内容，并报采购部进行重新的价格核定。
5.2.3 原则上，除因原材料价格受市场影响上升外，其它原因造成的零部件成本、价格的上升均在不可接受范围内。
5.3 APCP具体要求参见《APCP手册》。
6．附件
无
(完整版)新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发与管理手册
新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
新产品开发与管理创新
第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 概念化阶段：创意的筛选、形成、评估。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4
第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。
新产品开发项目管理的方法和工具样本
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别
新产品开发项目管理办法1
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
新产品开发控制程序
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
新产品开发项目管理制度
乌鲁木齐@@@@@节能工程有限公司 企业技术中心项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2. 管理职责 2.1研发部负责统筹规划新产品的调研分析与立项等方面的工作并负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.2技术部、生产部、质检部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3. 新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含材料、设备、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由研发部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由科技研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见. 4.1.4 基本参数和主要性能指标. 4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
新产品开发流程和研发项目管理
新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织
新产品开发设计与研发项目生命周期管理范文
新产品开发设计与研发项目生命周期管理 ——产品质量先期策划过程 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF （法国）94和A VSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。 计划和项目确定阶段
新产品开发与管理
新产品开发与管理页码：第1页共4页 生效日期：2014年1月1日 责任人 、项目批准 客户要求 新产品开发1、在接到客户要求之后，营销部要组织成立新产 品开发验证小组， 营销部长 屮明确职责” 项 目 分 工 验证小组 成立新 产品开发小组 ， 品 质 确 定 / 材 料 确 定 『 限 制 条 件 \ 客 户 帮 助 2、验证小组对新产品的市场前景进行评估； 3、对客户的要求进行确定； 4、综合本公司实际情况对这些要求进行评估； 5、确定本公司的技术水平能达到客户要求的 后，可以批准该项目，并通报副总； 6副总应对该项目进行全程跟踪，并随时协调和 解决生产中出现的问题，直至项目完成； 、产品和过程设计 7、成立新产品开发小组，并确定小组组长； 8、小组成员包括包括技术（通常是组长）、制造、 采购、质量、营销等人员 9、小组组长对各成员的职责进行确定，并组织成 员对客户要求，产品品质标准，所使用的材 料、制造的过程，成本等进行评估和确定; 10、并综合考虑受限制的条件，以及需要客户给 予哪些帮助；对产品开发的进度进行确定; 11 对小组成员要负责的项目进行分工和要 求，做到各司其职、紧张有序； 12、小组组长应将《新产品开发进度表》提供给 副总，并及时将项目的进展向副总报告； 13、客户提供的财产（如图纸、电子文件、样 件、零配件、服务等）由营销部长负责分配到 各相应部门进行管理； 验证小组 组长 副总 副总 新产品开发 小组组长 营销部长
产品设计 过程设计 辅助设计 作 业 设 计 数模确认 数模绘制 ..数模验证 图样确认 模 具 图 样 绘 制 3, 描 述 责任人 14、技术部同步对产品和制造过程进行设计， 并充分考虑材料、部件、零配件、工艺等与 本公司现有材料、部件、零配件、工艺等的 兼谷性；并在适当时机，对产品的辅助项目 进行设计； 技术部长 15、需要配套商提供部件或辅助的（如外协件、 包装 箱、标准件、表面处理等），应提供给配 套商所需信息和帮助（样件、图纸、标准等）， 并要求其按本流程进行开发； 采购部长 16、借用其它产品配件的应经客户的确认； 营销部长 17、 产品的设计应先根据客户的要求进行初步 设 计，再据此建立产品、工装夹具、模具数 字模型，并在电脑中对其进行验证，经确认 后可开始二维图绘制， 18、 并同步开出《请购单》请米购部提供制作 模具 和工装夹具的材料； 技术部长 19、米购部在接到《请购单》后应及时将所需 的材料 准备到位； 采购部长 20、制造过程的设计应根据客户对产品的要 求，对场地，设备，生产设施，量检具，实 验设备、工艺流程、作业流程、检验流程等 行进行设 计，并在样件制作过程中对这些设 计进行验证； 技术部长 制造部长 品保部长 21、图样绘制完毕后，新产品开发小组组长应 组织相 关人员（必要时可要求客户参加）对 图样进行评审，并对图样进行确认； 营销部长
产品开发项目管理及激励办法
产品项目管理及激励办法 第一章总则 第一条为建立公司研发项目管理激励机制，规范研发项目管理工作，充分调动项目组成员的工作积极性、最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、高质量、高效率、高经济地完成公司研发任务。 第二条让研发工作进入良性循环，用项目激励政策来达到培养人才、留住人才，吸引人才的目的。让研发人员的收入与项目开发紧密联系，保障研发人员在项目开发阶段和产品销售阶段的收入与开发工作强度成正比，主动承担项目，多出新产品。 第三条研发人员取得研发成果的所有权属于公司。 第二章范围 第四条本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业技术进步的研发项目。 第三章名词解释 第五条基薪:指其所在岗位的基本薪酬。基薪是由员工进入公司协商的基本底薪或人事部门根据岗位级别而制定的底薪。 第六条项目奖金：指公司对正式立项的研发项目，在项目启动到项目完成期间给予相关研发人员的现金奖励。 第七条效益提成奖：指公司将新产品的销售收入按相应提成比例给予相关研发人员的现金奖励。 第四章职责 第八条研发中心：根据公司产品开发需要，组织立项评审，制定《项目立项申请报告》，然后根据项目节点或进度情况，输出项目阶段资料、测评报告至人资行政部作为项目激励的客观依据。第九条研发项目经理：确定项目考核激励方式，监督项目激励考核的执行，监督项目激励考核结果的使用，处理项目过程中的各种投诉。 第十条人资行政部：负责项目激励考核的整体协调及考核结果的归档管理；组织落实考核结果的正确使用。 第五章项目管理办法及流程 第十一条为保证研发项目从立项到可批量生产完成阶段的有效控制，特制定本办法。 第十二条项目立项流程 1.研发部门根据公司要求组织立项，制定《项目立项申请报告》并评审。 2.评审通过后严格按照项目进度分阶段完成，并提供以下输出资料。 1)产品图纸设计阶段：包括产品图纸、各种零部件图纸、材料BOM表等；
产品开发项目管理步骤与研发流程图
产品开发项目管理步骤与研发流程图 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料; 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 6、结构详细设计 在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。 结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。 结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱; 7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师; 8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。
新版新产品研发流程优化与研发项目管理模板
企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理
●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。