决策分析模型

决策分析模型

Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

中国经理决策行为调查

蔡思凯

北京大学光华管理学院

奥地利维也纳经济管理大学

尊敬的女士/先生：

首先，非常感谢您能够抽出宝贵的时间参加我们的问卷调查。

我的名字叫蔡思凯，是维也纳经济管理大学的研究生。作为维也纳经济管理大学与北京大学校际交流奖学金的获得者，我正在北京大学光华管理学院学习。

与此同时，我还在准备我的硕士论文，研究的主题是“中国经理在决策过程中的领导行为”。

这项研究的主要理论依据是所谓的“Vroom-Yetton模型”，而您现在正在参与的这项调查所用的材料也是该模型所应用的案例。这个模型区分并定义了五种决策的风格。这五种决策风格包括独断风格、听取意见风格、团队决策风格以及介于这三者之间的其他两种。

领导者出于对问题的性质、决策的过程和可能的结果的考虑，他可以决定他手下的员工应该在多大程度上参与决策的制定。几个国家的研究表明，那些按照该模型所推荐的方式进行的决策往往比那些不按照该模型所推荐的方式进行的决策更加容易带来令人满意的结果。因而，这个模型对于决定组织决策制定过程中员工参与的形式和程度有非常有价值的指导意义。

在您做完这份调查之后，我将向您提供有关这一模型的进一步的信息，比如该模型所认为的“理想决策方式”以及一些调查的统计结果。这些结果可以向您展示不同国家的经理是如何倾向于不同决策风格的。

我会尽快给您反馈。

此致

蔡思凯（OskarZettl）

奥地利维也纳经济管理大学研究生

北京大学光华管理学院访问学生

手机：（86）

传真：（010）

调查说明

我们的这次调查请您作30个案例。每一个案例都向您提供一个进行决策制定的场景，并给出了需要您作决策的问题。您决策的过程不仅对您自己——案例中的经理——有意义，而且也会对其他人有影响，最典型的就是那些执行决策的下属们。

对于每一个决策案例，有五种不同的决策方式供您选择。这五种不同的决策方式的主要不同之处在于，在不同决策方式下员工参与决策的程度不同。这五种不同方式在问卷中分别以不同的符号代表（AI、AII、CI、CII、GII）。每一个符号所代表的决策方式，我们会在下面的一页中专门进行说明。

您所要作的工作就是首先假定您是案例中的主角，然后在仔细看过案例之后，通过审慎的考虑，选择一种您认为您会在那种情况之下使用的决策方式。在每个案例的页面下方都有上述的五个符号代表不同的决策方式，在您确定好要选择的决策方式之后，就请您用打钩的方式划出那个代表您的选择的那个符号。

有时，您会发现，您认为应该采用的方式和实际中您会选择的是两个不同的选择。如果这种情况发生，我们希望您能够选择那个您实际中会选择的决策方式，只有这样，我们才会得出有价值的分析结论。换句话说，您要作的实际上是在预测当您遇到这些决策问题时您会选择什么样的决策方式。

另外一个很重要的问题是，您不要把这个调查看作是一次考试。因为在考试中，您的目的是选择“正确”的答案，而这种结果对我们的研究来说是没有任何价值的。相反，我们希望您能把这次调查看作是检验您如何应对不同管理问题的一个练习。

作为对您宝贵时间的回报，我们会把研究的最终结果寄给您一份。由于我们的研究将一共调查100位中国经理，相信最终的分析结果对您肯定有一定的参考价值。

在后面的答案纸上我们会要求您填写您的电子邮箱的地址，目的是确保把研究的最终结果准确无误地寄给您。另外，我们还会请您填写一些背景信息，其目的主要是有利于我们对来自不同的组织或职责背景的经理的行为进行比较分析。

我希望您能够从填写这份问卷的过程中有所收获，也希望对您将来的工作和发展有所助益。

再次感谢您的热情合作。

决策方式

AI 您利用您当前所掌握的事实独立的解决问题而完成决策。

AII 您通过下属获得必要的信息，并据此独立完成决策。您可以告知也可以不告知下属，您向他们提问的目的。您可以提供或不提供给下属与您所面临的问题和要做

的决策相关的信息。您的下属完全根据您向他们提出的具体问题提供信息。而对于

问题的界定、解决方案的提出和评价，他们不起任何作用。

CI 您通过与有关下属进行个别讨论的方式取得他们的想法和建议，而并不把所有相关下属召集在一起进行讨论。最后您单独作出决定。这个决定可能反映，也可能

不反映您的下属对它的影响。

CII 您把所有相关下属召集在一起对这个问题进行讨论，并且由此您获得他们的想法和建议。最后由您单独作出决策，这个决策可能反映，也可能不反映您下属对它

的影响。

GII 您把自己和您的下属看作是一个团队而进行小组讨论，你们共同就这个问题提出解决的方案，并对不同方案进行评价，然后共同努力去达成一个你们都认同的决

定。您的角色更像一个主持人：协调讨论，使整个讨论过程不偏离主题，并保证所

有关键问题都得到讨论。您可以向团队成员提供您的信息和所持的想法，但并不会

试图迫使他们采用您提供的方案，并且您愿意采纳和实施任何一个得到整个团队一

致支持的方案。

案例1：

背景：核能发电厂

您的职位：维修部主管

核能发电厂的蒸汽机发生了故障。这个故障比较严重，要马上修理。但维修工大概需要五天才能到位。由于故障发生地点的辐射很强且不易接近，所以使维修变得很困难。此时，非常有必要派一个两人小组着手开始维修。维修时间非常紧迫，因为任何延误都会影响核反应堆的重新运转，并且还会大幅提高启动成本。

作为维修部主管，您的问题是为该任务选择维修小组的成员。您属下有六个维修工。对这项特定的工作来说，他们的经验和资格都有所不同。您对他们都很了解，并且知道从中选择两个具有完成这项工作能力的人是可能的。

在过去，当遇到由于强辐射而存在高风险的问题时，您会把大家召集在一起共同讨论所遇到的问题，并且让他们来决定由谁来承担该项任务。这种决议程序并不完全令人满意，因为他们总是倾向于选择资历浅的维修工去作这种事，理由往往是这些资历浅的维修工需要积累经验。您认为这种无效的决策方式会增加维修时间，对这次事故来说也不例外。

然而，您很清楚组织成员已经习惯于参与决策，并且可能会由于您独自选择维修人员而感到不满。由于出事地点和该工作的性质，加之强辐射的存在，使得任何近距离的监督都不可能，所选择的维修人员的意愿将严重影响完成维修的时间。

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案例2：

背景：公司总部

您的职位：副总裁

作为主管市场的副总裁，您经常收到一些来自于客户的特殊请求。其中的一个来自于一位相对较新的客户。该客户与您公司签订了一宗涉及到您公司多条生产线的大额采购合同（2千万元），现在他请求延期付款。如果不是由于近六个月以来公司正经历着未预料到的市场疲软，大多数生产线的产品库存高居不下，这种特别优惠的请求一般您是不会考虑的。

您意识到他们的请求很可能给您提供了一个进一步谈判的机会。而您过去的谈判经历表明，您有能力通过这种谈判争得最有利的结果。为了准备此次谈判，您通过各种定期收到的投资报告使自己对该客户的财务状况有了详细的了解。

您手下有四位销售经理，他们分别负责一条生产线。他们了解这个订单，并且像您一样，相信对公司来说，通过谈判使合同风险最小、收益最大是非常重要的。但是他们很可能在什么是可接受的风险水平

这一问题上存在分歧。两个比较年轻的经理以“风险偏好者”着称，而另两位资深一些的经理则相当更加保守一些。

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案例3：

背景：应用研究团队

您的职位：团队负责人

您所工作的母公司被其他的公司接管了，新的母公司向您所在的部门派驻了一位新的部门经理。他缺乏管理经验，对他您也没有一丝敬意。

您是部门中一个小规模的应用研究团队的负责人。新任部门经理向您下达了一项指示，要求在日常工作习惯方面必须有所改变——主要是衣着和办公室礼节等方面。长发和不打领带仅是他的抱怨之一。您曾为扞卫现有的习惯而同他争论过，也告诉过他，他所要求的改变很可能会导致严重的不满，士气的降低，甚至会导致您手下一些最好的职员的辞职。

他承认您的团队有着非常出色的业绩记录，而那些改变可能并不会提高绩效，但是他并不愿意重新考虑他的立场。他曾宣称，无论采用什么样的规则，只要能达到使办公室更像一个商业机构的结果就行了。他给您一个月的时间，希望到时能看到一些成效。如果没有达到他的要求，他就会宣布一系列详细的规章制度要求您部门里的所有人遵守。您要解决的问题是应该采取哪些规则以使您团队的成员的行为符合他的指示。

您部门里几乎所有的人员都在三十岁以下，并拥有工程学、数学或物理方面的学位。相近的年龄和教育背景，加上团队成功的经历，造就了一支非常有凝聚力的团队，并产生了一些广泛认同的团队规范。现正受检视的那些办公室着装和礼节习惯是为这些团队规范认可的。例如，您团队的成员认为头发和鬓角的长短或者是否打领带只是个人品味问题。

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案例4：

背景：玩具厂

您的职位：主管工程和设计的副总裁

您是一家大型玩具厂的副总裁，您的职责包括设计新产品。您所在的行业竞争激烈，充满不确定因素，并且需求不断发生变化。因此，您手下的设计队伍总是承受着压力，他们必须不断去开发既新颖又适销的点子。您手下的每一个设计队伍都由一个部门主管负责。

在生产过程的另一端是质量控制部门，它受主管生产的副总裁管辖。当质量控制部门遇到因设计而带来的问题时，其员工会向您手下的一位或几位部门主管进行咨询以获得对改进生产过程的建议。客户对

儿童玩具安全性的考虑使得质量控制部门现在不仅仅要负责产品质量控制问题，而且还要负责产品安全问题。事实上，产品安全方面已经出现了一个较大的问题。在一份初步的消费者报告中，您公司的一个新产品已被列入黑名单，而且并没有给出任何具体的理由。这使您和组织中的其他人感到不安，因为该产品被认为是圣诞节期间最有利可图的产品之一。

在这份报告公布之前，消费者协会给予公司采取应对措施的机会。质量控制部的主管向您手下的设计人员进行了咨询。但是您得知，您的手下有点自我辩护的倾向。他们认为这份报告过于极端，简直是无理取闹，因而他们根本不准备受理。他们告诉质量控制部，发生意外事件的可能性总是存在的，这一产品在设计方面绝对是安全的。他们认为，根本不需理会这份报告。

由于此事属意外事件，您决定亲自过问。因为您的设计团队从一开始就涉足这个产品方方面面的发展，您怀疑他们的反应过于极端，而且更多的为情绪所左右而较少的考虑事实。同时，您认为消费者协会也是认真负责的，所以您急切地想搞清问题的具体情况，并且希望从设计的角度给质量控制部门提供改进的建议。一旦这份报告被公之于众，公司作为高质量玩具制造商的形象就会大大受损，并会导致公众对公司信任的丧失。

您不得不依赖设计部门的背景和经验帮助您分析该问题。虽然质量控制部门要对实施您的改进建议负责，但是您的下属具有的设计经验能够协助设定所谓“安全”的标准，并提出改进建议以满足这些标准。

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案例5：

背景：制造业组织

您的职位：助理副总裁

公司的北京总部最近任命您为主管公司西南部市场生产运营的助理副总裁。您的办事处将设在成都郊外一个正在兴建的新工厂中。您团队中的五个部门主管已经选定，他们现正与您一起挑选他们各自部门的成员，购买设备，以及大体估计你们三个月后搬入新工厂可能出现的问题。

昨天您收到了建筑师对大楼的最终设计方案，并且您第一次开始考虑停车设施问题。从工厂出来穿过马路有一大片地方供小时工和基层管理者使用。另外，有七块空地正好临近行政办公室，留作来宾车位和保留车位。公司制度要求至少有三个车位是为来宾留用的，只留下四个车位给您和您的五位部门主管。没有任何方法可以再增加这样的车位。

直到现在，您的团队成员在办事处运营的筹划阶段共事愉快，成员之间没有明显的地位差异。当然，薪金差别是有的。比如行政部经理、生产部经理和工程部经理的收入就比质量控制部经理和公共关系部经理的稍高一些。每个人都是新近提升到现在的职位，并且都希望得到保留车位以作为新的身份的象

征。依据过去的经验，您知道人们非常在意能显示其地位的事物。直到目前，您和您的下属仍作为一个团队在一起工作，您非常不愿意做任何破坏你们之间关系的事情。

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案例6：

背景：制造工厂

您的职位：工厂安全主管

工厂的保安工作好像已经散了架。过去的六个星期里发生了六起盗窃案和数起非法侵入公司厂区的案件。除了这些您知道的事件之外，您怀疑还有更多的案件发生过。您觉得在下属和地方警官对每一案件都进行了调查之后，是时候该考虑一下事情的总体情况了。是什么导致了这些盗窃案又该采取什么行动来防止这种事情进一步发生

您是一位倍受尊敬的退休警官，现在管理着一小队负责工厂保安的人员。这些人中没有人像您一样拥有丰富的警务经验。但是因为他们每天都巡视厂区，他们肯定积累了一些经验，而这些经验正是您可能缺乏的，并且对解决目前的问题是有帮助的。

您十分信任这支由您亲手选拔出来的队伍，而他们也以精诚合作回报了您的信任。他们以自己的工作为荣，并且把您看作是处理复杂的问题方面的权威和专家。您确信，从您掌握的事实来看，这些盗窃不是“内部作案”――至少与您的任何一个手下都没有关系。

您的问题是决定工厂内哪些区域需要加强保安的力度，以及决定采取什么样的措施以减少案件的发生。不过，不管采用什么方法，都需要您手下人的支持。因为他们要负责执行这些新措施，而且，对每个人的工作进行密切监督是不可能的。

进一步的，您觉得这些安全问题不可能靠任何一个单独的措施得到解决。您需要集思广益，以实施一套全新的保安措施。

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案例7：

背景：地产开发项目

您的职位：工地经理

您是一位私人住宅开发项目的工地经理，受雇于一家在西部和中西部开发房地产的大公司。项目的开发已接近尾声，而您现在的任务是协调最后的细节事项，包括布设电气，粉刷墙壁，刷漆，铺地毯，挂窗帘以及安装厨房设备等等。每一事项都由一位独立的分包商承担，公司已经与他们签订了提供这些服务的合同。

目前，整个开发项目已经比计划超前，这样下去，按照合同您和分包商将得到一笔丰厚的奖金。奖金促使工程人员进一步缩短了向公司工程代理移交项目的日程。看上去这项目要提前于原计划的时间完成，但这需要制定一个各方都认可的项目日程。每个人都希望奖金越多越好。另外，这一地区的地产业正处于蓬勃发展时期，所有的承包商都有很多其他的项目等着去做。因此，所有的人都盼望着这个项目尽早结束。

为了准备项目的工作进程表，您必须估计完成每项未完成工作所需要的时间，以及确定开始某项工作之前所必须具备的条件。比如，铺地毯和挂窗帘必须要等到屋内刷漆的工作完成之后才能进行。周末前，分包商将获得这方面的信息，整个项目的安排就可以确定下来了。

在此之前，您既没有在这个行当工作过，也没有和这些分包商合作过；然而，这些分包商却在很多地方项目中共事过，而且他们在私交和工作关系方面都保持很好的关系。由于您只是一位经理而非这些行业的专家，您将不得不依赖于分包商之间的合作以使任务尽快完成。

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案例8：

背景：零件制造商

您的职位：总裁

您是一家为收音机、电视机以及其他电器制造各种零件的小型公司的总裁。您任职已两年。近五年来的运营中，公司亏损持续增长、市场份额逐步丧失，这导致了公司内部一次大的重组。电子行业增长迅速，您的公司和其他的小制造商难以适应行业技术的迅猛发展和来自大公司的强有力的竞争。

您成为总裁的第一个项目就是把公司生产能力的很大一部分转移到特制品订单生产上去，它们的单位利润率更高而且较少面临大公司的竞争。这种改变使公司八年来第一次抹掉了赤字。当然，它也存在一些问题。特制品市场变幻的需求要求生产程序有超常的灵活性，这与目前四层楼高，使用了三十年，缺乏应变能力的破旧工厂是不相适应的。

您坚信下一步应该作的是通过建造或以收购新工厂的方式扩大生产能力。在过去的几个月中，由于生产能力缺乏而难以按期交货，已经使得公司不得不拒绝了两三个订单。新的生产设施不但会避免这样的问题，同时还能大幅降低生产的单位成本。

管理层的其他成员在扩张的合理性上存在分歧。鉴于每个人都拥有相当份额的公司股份，希望公司盈利的要求是无可厚非的。虽然您可能会对他们的某些具体观点不太同意，但是您从不怀疑他们希望公司蓬勃发展的意愿。比如，您的审计员担心，由于公司准备金低，扩张所必要的资金不得不通过出售股票或抵押贷款来获得，但是目前的财务状况使公司不适合通过这种方式进行融资。此外，扩张并不能立即产生回报，扩张之初业绩跌落也有可能使公司破产。主管生产的副总裁认为，现在地产和设备的价格有些虚高，任何扩张的想法都应该等到下次“买方市场”到来时再考虑。

另一方面，主管市场和公共关系的副总裁好像很支持您的想法，认为扩张是较好的选择。虽然您与

每一个人的谈话都是非正式的，但是您确信他们每一个人都认为自己的立场是对的。您对这个问题非常谨慎，这是因为您认为这次冒险是否成功最终依赖于他们的支持。在过去的很多重大决策中（例如这一次），您都尝试给予他们重要的发言权，而且反应的结果也令您很满意。

昨天，您得知由于行业收缩，一家电脑公司正在出售它的一个新工厂。您在电话中收集了所有必要的信息，确信这正符合您的需要。此外，这一价格对于这种规模的厂房是相当便宜的。卖方同意给您一周

的时间等待您的决定。

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案例9：

背景：旅行社

您的职位：团体旅行事务主管

您是一家大型国际旅行社的团体旅行事务主管，您的工作是将机票、住宿、观光等各项服务打包成一个产品以便在其他地方进行销售。您所在的上海办事处对公司来说是一个很重要的地点，因为这里有大量的来自东京、美国、欧洲，以及越来越多的来自东南亚的游客。如果游客同意加入旅游团，他们就不仅能在机票上而且还在其他各方面上节省一大笔开支。

您手下有一小组工作人员，他们的职责就是确保任何一个到达上海的旅游团得到必要的安排接待，并负责照管这些旅行团的成员。

您最热销的一条线路是东京――上海八日游。每周六晚上旅游团从东京出发，并在下周日返回。一直以来，这条线路运行的十分顺利，没有发生过任何严重的问题。然而，上周六，班机（一架波音747）的一个引擎在太平洋上空失灵了。飞行员决定返回东京机场，与此同时飞机的另外一个引擎也失灵了。幸运的是，飞机安全返回到东京。但是，游客们不得不花24小时的时间等候另一架波音747的到来，他们也因此不得不在东京的一家饭店过夜。

当两百五十名游客终于在周一下午抵达上海时，很多人感到烦躁和恼怒。您的办公室充斥着抱怨声。一些人要求延长这次旅行的时间以补偿浪费在东京的时间；另一些人则不能接受把旅游时间延长一天的方案，而是要求对旅程中错过的部分进行退款。还有一些人表示，由于受到惊吓，他们不愿意再乘坐来时的航空公司的班机返回。对这些要求作出的任何让步都会增加公司这次业务的成本，因为它将使公司额外支付那些超出初始合同规定范围的服务所需的费用。

您怀疑您的员工还收到其他类似的抱怨和要求。在此种情况下，游客大多数的抱怨和要求都是合情合理的。您已经打电话将目前的情况告知了公司总部，并征求他们的指示，但是由于要对乘客的抱怨作出迅速而有效的答复，总部只能让您自己做决定，同时要求您在进行决策时既要考虑由此带来的成本又要考虑因使顾客满意而公司带来的公共关系方面的价值。

您的员工和您一样希望尽快解决这些问题，尽可能作出适当的补偿和专门的安排。虽然所有人都是以公司利益为重，但是您从以前的讨论中了解到，一些人更强调减少直接成本，而另一些人则更强调降低间接成本，比如由于公共关系恶化而可能带来的成本。不管怎样，问题的复杂性使任何一个简单的解决方法都不可行。坦率的说，以前从没遇到过这样的问题，您甚至不知道如何开始着手考虑什么合适什么不合

适。然而，一旦作出这一困难的决定，安排以及通知您的客户是一件很容易的事情，因为所有人都住在同一家酒店中。

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案例10：

背景：制造业公司

您的职位：审计师兼首席顾问

您的公司与一家模具制造厂以20万元的价格签订了购买一种特种模具的合同。2001年12月，这家供应商遇到了一些问题，他们的交货时间晚了五个月，并且告诉您要交付完整的模具还需要好几个月。

您的公司同意接收这些未完成的模具，并且从您支付的货款中扣回10万元。双方一致同意，完成模具所需要的成本和10万元之间的差额将返还给模具制造商。

结果，最终完成模具花费了30万元。公司总裁要求您――公司的审计师兼首席顾问，着手进行一项法律调查以决定是否要通过法律诉讼手段追回20万的超额成本。

您手下三位最聪明的年轻律师正在为此事工作，其中两位强烈支持提起诉讼，而另一个则坚决反对。前两位对诉讼的偏好大概是源于这样的事实：他们两人都是一个有自由主义倾向的地方政治团体的积极成员；他们都曾对该供应商充满敌意，因为它的总裁在一个着名的右翼团体任职，而且还是其卖力的吹鼓手。

不管达成什么样的决定，来自您属下的支持都是必要的。如果决定提起诉讼，他们将要作为公司的代表在法庭上进行辩论。而且，依据过去的经验，您知道他们对诉讼的态度将会影响诉讼的结果。如果决定不提出诉讼，他们就会把不满情绪以微妙的方式发泄到您的身上来。

您知道只有两个因素决定着是否提出诉讼。一个就是打官司的成本，您根据过去的经验估计需要10万元。另外一个就是胜诉的可能性，由于您没有亲自参与对这一问题的研究，因而无法作出估计。您的三个下属进行这项研究时，查阅了大量的法律卷宗。很明显，对类似的法律问题已有相应的法庭判决。这个案子不存在什么复杂的法律问题，也不可能成为判例。

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案例11：

背景：公司总部

您的职位：副总裁

公司总部的销售主管花费了很多时间去访问各地的销售分部。作为主管市场的副总裁，您非常关心销售主管去访问各分公司的旅行花费，尤其是在现在这样一个经济前景并不是很好，各个部门都勒紧裤带过日子的时候。

您是刚刚从与您下属同级的水平上被提升上来的，您特别关注一些可以使用的成本节省措施。事实上，您已经要求会计部门复核过去的费用支出报告，他们也同意您所说的应当削减那些销售人员喜欢但不必要的”奢侈支出”。比如说，您可以要求销售主管只有在买不到经济舱机票的时候才购买头等舱的机票，在可能的时候使用机场大巴而不是搭出租车去旅馆，等等。如果您的员工能够周密地安排他们的行程，将几件事情并到一起办，那么您就可以节省更多的费用。

但是，任何节省成本的方案，成功与否都取决于您的下属是否会执行这些方案。您既没有时间也不想去仔细审核销售主管的每一份费用支出报告。尽管您怀疑他们会和您那样关心这一问题。您也曾经做过销售，知道他们认为自己应当享受旅行而不是处处想着省钱。

现在的问题是，是否要改变现在的作法；如果决定改变，那么在目前的经济状况下，应当修改哪一种有关旅行费用报销的作法。

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案例12：

背景：制造业

您的职位：副总裁

对公司制造流程至关重要的一个高温泵的原始设计已经被证明存在缺陷。您的顶头上司，公司总裁要求您找出一个有效的，能够同时考虑短期和长期成本的解决方案。在过去的两周中，您一直在考虑这个问题，并收集了所有现有的与这个问题有关的信息。

一个方案是从外面购买一个与此泵相似但没有该缺陷的产品。当然，如果是购买的话，一些相应的设备也就必须作相应的修改，而这也是有成本的。安装该设备需要两至三周的时间。但是，重新生产肯定可以在四周内恢复，尽管生产率会比现有设备低5个百分点。

另外一个方案是修改现有设计，以达到某些必须的要求。您手下的几个部门主管研究过这个问题，而且认为这种修改是可行的，而且生产率并不见得会降低。但是，他们无法告诉您这种修改什么时候可以完成。

不过，您觉得下属对修改现有设备的乐观态度有可能受到了某些无关但可以理解的因素的影响。近几个月来，这些部门的工作量越来越低，您觉得这些部门主管可能担心您会解雇一些这些部门的人。如果只是对现有设备进行修改，那么就需要大量使用这些部门已有的工程师。而且如果这种修改成功了，也会提高这个部门的形象。另一方面，从外部购买新设备可以看作是把工作从这些部门中分出去。在监督和指导外部公司安装设备以确保符合公司要求的过程中，只有各部门主管才会参与安装和检测工作。

您必须决定选择哪一种方案。虽然您知道您的下属都不会喜欢用外部手段来解决目前问题的做法，但是他们对您仍然是非常尊重的，也会理解您的任何决策。

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案例13：

背景：螺丝制造厂

您的职位：自营业主

您是一家螺丝制造厂的自营业主。自从您两年前购买该公司以来，您就一直在寻找提升效率和生产率的方法。为了这一目的，您在简化整个生产系统的工作流程中安装了一台新机器。但是，让您和职员感到意外的是，生产率并没有像您预料的那样增加。实际上，产出开始下降，质量也开始变差，员工辞职率也增加了。

您不觉得该机器有什么问题。您手头还有使用该机器的其他公司的报告，这些报告也证明了您的观点。出售和安装该机器的公司也派人来检查了一遍，他们说机器正在高效运行。

您怀疑新工作系统的某些部分可能有问题，但是您的下属，四个部门经理和一个采购部经理，并不太同意您的看法。他们把生产率的下降归于不同的原因，比如操作人员的训练不好，缺少足够的财务激励和较低的员工士气。您的下属和您同样关心产量的下降，但是非常明显的是，每个人对这个问题的感觉是不一样的，他们不太可能意见相同。您的问题是确定采取什么步骤来改善这种状态。

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案例14：

背景：工业电影公司

您的职位：总裁

您是一个小型快速成长的公司的总裁；该公司专门为那些想通过电影来展示产品或技术过程的顾客生产工业电影。这些电影主要是为促销和提升公共关系之目的而制作。

您的很多潜在顾客都想在签订合同之前访问您的公司，目的是更清楚地了解您的公司能为他们提供什么样的技术支持，并与您和其他公司职员讨论他们的一些想法。通常来说，您都是亲自安排和接待这些访问；而且从效果来看也是非常好的。

一个对您产品非常感兴趣的顾客希望能够下周访问公司。但是不巧的是，您在那一天会外出，与您的另外一个客户商量业务上的事情。为了安排这次访问，您的一个制片人必须在您不在的那天抽出时间来陪同那位新顾客。无论是安排谁来陪同，都必须会见顾客，向他展示您公司的设备，与他共进午餐，并主持下午顾客与其他制片人一起参加的会议，以便为设想中的电影出谋划策。

您的所有制片人在那一天都有空，您也确信他们中的任何一个人都可以很好地安排这次访问，而且如果他们努力的话，就有可能拿到这份单子。他们都有必需的专业技巧和能力向顾客解释整个制造过程，并探讨不同方案的可能性。事实上，他们在以往也做过类似的事情，并且干得非常出色。不幸的是，他们对这份差事都不太感兴趣。大多数这些制片人都认为他们自己是“创造性的艺术家”，对于为了赢得潜在顾客而与其共进晚餐等必要的活动要么表现得无所谓，要么就是根本看不起。只有一个制片人的态度例外，他实际上对参与销售您公司的服务表示出了一些兴趣。您确信所有的下属都希望您能够选择他去处理这件事情。而且您还相信，如果您选择这个人，所有的下属都会非常高兴并且在下午的会议上遵从他的领导。

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案例15：

背景：新的分公司

您的职位：采购总代理

最近，由从三个其他公司购买来的三个工厂组成了一个新的分公司。您是该分公司负责采购的总代理，负有协调三个工厂的采购代理的责任。但是，新公司的工作职责说明和组织章程都没有给您任何正式的管理这些代理的权力，他们直接向各自的工厂经理负责。

在两周之前您参加的一次会上，工厂采购代理提出了有关工厂之间互相购买所导致的问题。三个工厂在合并之前采用的不同产品编号系统在合并之后仍然被使用。由于误解，这种差别在工厂之间的运输中引起了一些问题。在这个会议上，大家对此意见都很强烈，都认为这种问题是由于其他代理人的错误引起的。但是，会议的结果是，大家都认为这个问题可以通过在所有工厂采用一个统一的编号系统来解决。很自然，每个代理人都希望采用他所熟悉的系统。同时，意识到不可能在没有任何分歧的情况下解决这个问题，他们要求您通过选择一种在三个工厂共同使用的编号系统来解决这个问题。

您检查了每一种在用的编号系统，但无论是技术，还是由于某个工厂比其他工厂处理的厂际购买要多的多，都构不成任何特别的理由来保留某种特定的系统。该小组的下一次会议是周五。您希望能够在这次会议之前解决这个问题。

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案例16：

背景：大学

您的职位：某一学院院长

两年前，您接受了一项任命，成为复旦大学中一个很重要的学院的院长。您的任命得到了所有五个系系主任的一致支持。他们直接向您负责。您觉得您没有让他们失望。您在从国家和私人渠道筹资方面做得非常成功，这扩大了学院和五个系主任的影响。这也使得他们更加积极地支持您的工作。

最近，如何管理学院基金的问题极大地增加了您办公室的工作负担。而且，您刚刚接手了一个重要的国家教育部的工作，该工作要求您每周在北京待一天。您与您的下属简单地聊过任命一个院长助理的可能性。院长助理会帮助您处理很多院办的日常事务。所有人都认为非常有必要任命一个院长助理，而且应当立即着手这件事情。

因为这是一个新职位，谁都不太清楚工作要求是什么或者候选人应当具备什么资格。您还觉得，重要的是助理人选必须获得系主任们的尊重，否则的话，他们就可能避开他而要求见您。

您考虑过工作要求和职责范围，以及谁可能对这个位置感兴趣，谁可以来添补这个空缺等问题。但是您并没有找到一个答案。您接触了两个您曾经工作过的学校的人，却发现他们无法出任该职。您觉得最有可能找到出任该职的人的地方也许就是您所在的学院。在您的职员中也许有合适的人选，并且如果这样的话，您的五个系主任就肯定认识他们。

您的五个系主任都不会对该职位感兴趣，因为该职位的工资和地位还不如系主任的工资和地位来得高。但是，每一个系主任都可能把这个职位看成一个让他们所在系的那些不合格教师离职的一个机会。您必须预防这种可能性。这些系主任可能会试图让其所在系的人来应聘这个职位。他们一旦成功，就可以为他们的系空出一个指标来，继而从外面招聘新教员；同时也可能觉得这样会增加他在院办会上的影响。

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案例17：

背景：出版公司

您的职位：总裁

您是位于北京的一家出版公司的总裁。在过去的几年中，一直有传言说国家版权局将放松版权法，以便图书馆、教授和学生可以复印多份书本或书中的章节以供自己使用。您和其他一些人觉得这也许会对您所在的行业产生灾难性的影响，您还同意努力谋求反对这一立法。

为此，您必须每周花两个上午在这件事情上。您有完全的自由选择用哪两个上午，但是一旦决定，您必须坚持每周都安排同样的上午。

在您不在办公室的上午，虽然您的下属可以向您进行必要的请示，但是不会有太大的效果。理论上，您应当尽量在他们最需要您的时候待在办公室。但是这不太可能，因为很难说什么时候他们最需要您。

尽管没有什么特别的理由让您选择某一天，您必须在安排下个月计划之前作出决定。您的问题是选择哪两个上午。

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案例18：

背景：制造厂

您的职位：工程监理

您最近分管一个公司的最大车间的工程监理工作。您并不喜欢这份差事，因为该车间是公司内有名的不安定地带。管理层和工人之间充满矛盾。该车间曾经发生过几次罢工，即便是工程师们，包括那些您直接管理的，也是工会成员。他们与工人站在一起，对管理层充满敌意。管理层和工人之间的这种互相不信任在去年变得更为尖锐，因为管理层曾经试图拆散工会，尽管未能成功。

这是您的第一份监督工作，您非常希望能够做好。但是，在上任的第一个月中，您并没有为您所监督的8个工程师所接受。他们彼此之间的关系似乎很好，但是对您却非常冷漠和不信任。

今天，您与您自己的上司有一个会议。您负责的一个项目逾期6个月了。除非你们能够很快完成，否则该项目就可能泡汤。您原来并没有意识到这个问题如此严重，并向您上司保证您会立即考虑该问题。您必须首先找到项目逾期的原因，然后确定采取必要的措施来尽快完成该项目，即使这意味着您必须先搁置所有其他正在进行的项目。

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案例19：

背景：工业组织

您的职位：副总裁

您将在周日晚上离开公司去参加一个顶级商学院举办的为期九周的高级经理课程。您必须选择一个下属在您不在的时候来负责公司的事情。您可以每周给公司打2至3次电话，但无论是谁代替您负责，他都可能需要作一些重要的决策。

顶替您的人的主要责任是协调您的其他下属准备一些比较重要的报告。在这方面，他必须依赖说服力而不是正式的权威和命令。如果您的下属对您选择的人缺乏信心，那么协调就会比较困难，报告的质量也将成问题。

在您看来，有两个人可供选择，但您不清楚他们下个月的工作量。工作的性质不允许随便在下属间调换工作，因此顶替您的人也不能是那些在此期间工作非常繁重的人。

您不在的时候，代替您的人会获得一定的权力，因此每个人都想得到这份差使。另一方面，每个下属都知道报告至关重要，他们都想向您证明，即使您不在公司，报告也可以同样做好。

在以前的两次长时间出差中，您所选择的人都把您的工作做得非常好，也都为所有的人所接受。现在看来，无论用谁代替您，您的决定都会为大家接受。

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案例20：

背景：大学

您的职位：副教授

您是一所规模很大的大学经济学系的副教授，已经在那里教了五年课。从您到了那里开始，您就证明了您的教学能力；而且在下一个学期，您要负责一个大班的经济学入门课。大约有600位本科生选修这门课，而且他们将被分成6个班，每班100人。您将教授其中的两个班，从邻近大学招聘来的两位青年讲师（他们刚拿到博士学位）将负责另外四个班的教学。

现在距开学还有两个月。您已经和您的两位新同事碰过一次头。这次谈话比较深入，并没有停留在口头寒暄上。虽然他们的教学大纲也设计得非常好，但在很多方面与您的教学风格不太一样。但是很显然，这种差别不是由于他们缺乏教学经验，而是由于他们的学术训练差别造成的。

使您惊讶的是，他们直言不讳的反对让所有的同学使用同样的教材和参加统一的考试。您向他们解释，这种做法是学校的一贯政策。他们同意按这种方案去安排这门课的教学，但非常明确地表示您的解释不会改变他们对这一问题的看法。

今天您接到大学书店的一个电话。他们希望知道您今年会用哪一种教材。您答复他们您会在本周末作出决定。然后您开始考虑所有可供选择的方案。至少有十多种教材可供选用，但只有三、四种教材值得考虑。您对这几种教材都非常熟悉，而且您强烈倾向于其中的一种。

您坚信对于学生来说，有一本教师认同和支持的教材是非常重要的。当教师没有多少经验时，尤其如此。您感到不安并迟迟作不了决定的原因是，大学政策要求使用同样的教材，但是那两位教师有可能更希望在他们的课上用另外的教材，并且会因此获得更高的教学效果。

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案例21：

背景：工程实验室

您的职位：项目主管

您是一个化学工程师。您在环境保护系统设计方面拥有丰富的技术经验。您是一个团队的项目策划人，该团队最近开发了一种新的废物再生系统的工作模型。这一系统适用于人造太空飞船。您的部门主管让您帮忙起草一份关于系统的进一步发展和检测的新合同建议书。

您面临很强的竞争对手，因此项目成本的估计对您能否赢得该项目至关重要。但是，您的一个问题是估计那些分析项目成本所需的计算机方面的支出。这些支出包括处理时间和购买其他的能够处理某些特殊问题的软件包。您必须承认您来自“老”工程院校，对估计费用有极大帮助的计算机模拟方法知之甚少。

幸运的是，您年轻的下属们在这方面比您知道得多，可以轻松地为您的估计提供必要的信息。但是他们并不认同您应该尽可能降低预算的想法，而更希望预算能使他们做一些与这个项目关系不大的研究工作。

此外，您担心您和您下属之间会在购买的软件包种类上有分歧。市场上有许多软件包可供选择，但每一个工程师可能都会喜欢选择对他的项目最有用处的软件包。幸运的是，这一次您只需要确定一个成本估计。只有当您的预算获得批准之后，您才需考虑下属的不同意见。尽管您的下属充满疑虑，您却坚信应该可以获得这笔预算基金。

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案例22：

背景：银行

您的职位：副总裁

您是一个大的市立银行的副总裁，管理着几位高级职员。由于您和您的职员对于银行的安全操作问题特别熟悉，您被总部要求负责构思一个方案，以应对从后天开始的警察罢工。该银行在罢工可能影响的地区有48个分理处，所有这些分理处都主要依赖于警察来提供安全保障。大家都知道这一地区有很多不安全因素，相信会有人“浑水摸鱼”。

在今年的头九个月中，该银行的市区分理处已经遭受了25次武装抢劫。您已经拿到了有关这些抢劫的时间和分布的研究报告，但是同时还有其他几种潜在的突发性政治和社会因素会使这一问题复杂化。

几年前银行曾经遇到过类似但不太严重的问题，您成功地聘请了一支外部安全队伍来为该银行提供安全保障措施。这一次您又与该机构进行了联系，但是您觉得这一次情况要严重得多，必须采取更为严格的措施，比如安排您的高级员工到安全部门去帮助您的安全主管去管理外部人事的安排和任务分配。这种行政协调可能也包括周六，尽管通常来说您的职员在周六是不上班的。您觉得，如果被安排工作的下属员工不能认真对待其职责甚至干脆不上班，那么结果就可能是灾难性的。

您现在的问题是，为您的下属排一个轮值计划，安排他们到安全部门去协助工作，同时尽可能减少由此对他们的本职工作带来的影响。您知道谁目前是超负荷工作，谁的工作涉及到银行的其他重要事务。不过，您特别关心的是周六的安全保护措施。而碰巧本周六将有一场重要的足球比赛。您的所有员工在一个月前就已经买好了团体票并准备一起去观看。虽然没有人愿意周六值班，但他们和您一样关心公司目前

的问题并且非常清楚这种预防措施的必要性。每一个人都肯定会把工作放在第一位，但同时他们又更愿意在其他时间值班。

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案例23：

背景：制造业企业

您的职位：总裁

作为一家从事牙膏皮制造的小型家族企业的总裁，您面临着自从您六个月前从您父亲手中接掌这家企业以来的最大“灾难”。上周，三条为氟利昂牙膏生产铅皮的生产线由于共享的一个油漆干燥机不能运行而停产。公司购买了一个新的干燥机，但是运送和安装需要一个月的时间。您担心能否及时满足您的一个最重要客户的铅皮需求。幸运的是，您检查发现公司还有相当部分的存货，加上其他仍在运行的生产线上的产出，应当可以满足该客户的需求。

但是今天早上，三条仍在工作的铅皮生产线中的两条由于压床出了点小毛病也不能正常运行。现在您必须尽快决定是否将三条铝皮生产线中的一条，或者两条，或者三条转换成铅皮生产线。转换生产线需要付出一定的成本，而且非本公司的小工程师能够完成，需要请外面的人来将铝皮生产线转换成铅皮生产线，然后再将其转换回铝皮生产线。

在作出决定之前，现有存货水平和修理压床的时间都需要准确估计。公司的运输和维修部经理，都很关心您面临的问题，也可以为您提供有关这些数据的估计。您必须折衷考虑的是转换生产线所必须的巨额成本和如果不能按时交货而导致的商誉损失。

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案例24：

背景：公司总部

您的职位：部门行政助理

由于盈利下降，公司的所有部门都必须削减非必要支出。您是其中一个部门的行政助理，负责秘书和他们的设备等事务。您决定调查该部门是否有必要使用现有的快速和多功能的大型复印机。如果可以用目前市场上便宜得多的其他机器代替，就可以节省很多支出。您手头上有关于目前在用机器和较小型机器的功能说明，销售人员向您提出了在选择机器时应当考虑的各种因素，包括使用率、需要复印的张数和复印效果等。秘书人员能够很方便地为您提供这些数据。

但秘书们都希望保留现有的复印机。他们并不像您那样关心成本，而且非常清楚大型机器给他们带来的许多方便。如果您安装一个小型复印机，他们就可能需要做一些额外的工作，或者让其他部门去做。

但这样就可能浪费许多时间。职员可以轻易地找到去其他部门的借口，从而给您的工作带来麻烦。潜在的时间浪费意味着您可能得“具体情况具体分析”。因为没法建立通行的管理规则来涵盖所有的可能性。

尽管他们明显会受到影响，所有的秘书都知道这一决策涉及大量的费用而且相信您的工作就是作出这样的决策。事实上，“没有人需要您的工作”已经成为了办公室中调侃的一个话题。

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案例25：

背景：银行

您的职位：总裁

您是四川省一家成长中的银行的总裁，该银行的总部设在省会成都，在附近的市镇上都有分行。所有的金融业务都与农业有关。商业位置和类型使得公司特别注重传统和保守的金融方法。

您最近获得了一笔开设新分行的资金。您很清楚，没有什么方法可以保证新址一定可以包赚不赔。但从过去的经验您知道，有一些常识性的标准可供参考。您的雇员为您提供了一份您所感兴趣地区的房地产调查表。应您的要求，一个外部机构还为您提供了一份这些地区的市场调查结果。根据您在银行业的经验，这些信息在综合处理后，可以为您的决策提供足够的信息。

您的分行经理，由于对他所管辖的业务有相当的经验，对您感兴趣的地区也比较了解。但是无论在哪个候选地区开设分行，都必然会抢走现有分行的部分业务。这是所有其他现有分行经理都不愿看到的。您认为也许他们都会希望把新分行开到比较远的地方去，以最大限度地减少对现有分行的影响。但是，从整个银行的获利角度来看，这并不是个好主意。

不过，您的分行经理，都认识到这一决策是您的职责之一，他们同时也意识到在设立新分行的过程中，他们的影响是有限的。不太可能出现人事的重新安排。

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案例26：

背景：制造公司

您的职位：系统工程监理

在一个相对较大的制造业公司中，“系统工程”是由一些技术分析师组成的一个小团队。作为系统工程监理，市场部希望您能对选购分析广告数据的计算机软件提供一些建议。您答复他们，有几个现行的软件可以胜任该工作，但您希望在作出最终建议之前再仔细考虑一下。尽管庞大的数据要求您仔细考虑信息储存和压缩等比较有意思的问题，这个问题相对而言还是比较简单的。很清楚，市场部对必须的计算时间成本特别关心，因为需要处理的数据特别多。只要您有一个小时的空余时间来处理这个问题，您就有充分的把握确定哪个软件最能满足市场部的要求。