(ERPMRP管理)ERP流程项目实施方案

需求分析及应用解决方案

用友项目经理：

签字: _______________________________ 签字: _______________________________ 日期:________________________________ 日期:________________________________

项目编号：

项目名称：

建立时间：

修改时间：

文档编号：

更改记录

审阅

分发

目录

目录 (3)

1.0应用解决方案说明 (6)

2.0公司概况 (7)

2.1实施的总体目标 (7)

2.2实施模块列表 (8)

2.3实施范围： (8)

2.4实施地点： (8)

3.0捷宸阳光公司的组织结构 (10)

4.0权限管理方案 (10)

5.0单据设置方案 (11)

6.0系统管理方案 (16)

6.1硬件、软件、网络部署方案 (16)

6.2数据备份方案 (19)

6.3安全管理方案 (20)

6.4系统管理流程图 (21)

7.0系统主要静态数据设置方案 (21)

7.1帐套基础数据设置 (21)

7.2编码方案 (22)

7.3数据精度 (22)

7.4部门档案 (23)

7.5人员档案 (24)

7.6供应商档案 (25)

7.7客户档案 (27)

7.8存货档案 (28)

7.9会计科目设置 (35)

7.10凭证类别设置 (42)

7.11收付结算设置 (42)

7.12仓库档案设置 (43)

7.13收发类别设置 (44)

7.14采购类型设置 (45)

7.15销售类型设置 (46)

8.0采购/应付管理解决方案 (47)

8.1方案目标 (47)

8.2参数配置 (47)

8.3 流程设计 (48)

8.4 注意事项 (51)

10.0销售/应收管理解决方案 (52)

10.1方案目标 (52)

10.2参数配置 (52)

10.3流程设计 (52)

11.0库存管理解决方案 (56)

11.1方案目标 (56)

11.2参数设置 (56)

11.3流程设计 (58)

11.3.1生产领料流程 (58)

11.3.2产成品入库流程 (59)

11.3.3盘点业务流程 (61)

11.3.4调拨业务流程 (63)

11.3.5 形态转换业务流程 (65)

11.3.6 批次管理业务流程 (66)

11.3.6.1系统选项 (66)

11.3.6.2 操作说明 (71)

12.0固定资产管理解决方案 (72)

12.1方案目标 (72)

12.2系统配置 (72)

12.3流程设计 (72)

13.0财务管理解决方案 (75)

13.1 方案目标 (75)

13.2 系统配置 (75)

13.2.1应收管理系统配置 (75)

13.2.2应付管理系统配置 (76)

13.2.3存货核算系统配置 (77)

13.2.4总账管理系统配置 (78)

13.3流程设计 (78)

13.3.1暂估业务处理流程设计 (78)

13.3.2付款及核销业务处理流程设计 (80)

13.3.3预付冲应付业务处理流程设计 (82)

13.3.4红票对冲业务处理流程设计 (84)

13.3.5应收业务处理流程设计 (85)

13.3.6预收冲应收业务处理流程设计 (87)

13.3.7成本核算流程设计 (89)

13.3.8总账、报表流程设计 (91)

14.0结帐流程 (92)

1.0 应用解决方案说明

1.本业务解决方案由用友公司顾问编写，需要相关领导审阅确认并签字。

2.本业务解决方案是依据业务调研分析整理加工而成，其中问题如果涉及多个部门及岗位，可由相关人员共同商讨确认。业务调研阶段的主要目的是对企业的原有业务进行深入的调研，明确客户的现有流程和需求,然后进行方案设计。经过测试的检验，可以得到目前的正式应用解决方案。

3.方案设计是针对企业的需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程的重新设计，并提出系统解决方案。设计时需要考虑保留和优化给企业带来业务增值的过程和单据，变更一些不合理的流程。同时要在测试环境进行业务的模拟测试。本业务解决方案将尽量做到准确、详细、全面，报告中如有错误、不当、或遗漏的问题，请客户方予以纠正和补充。

4.应用解决方案的设计将按照以下的原则进行：

原则一：使用流程图帮助理解作业程序；

原则二：尽量简化流程和操作，取消不必要的操作，仅保留可以带来业务增值的作业后流程；

5.此解决方案为其以后实施工作的重要依据，在应用解决方案基本定型之后，经过双方项目经理的签字确认，即形成正式的应用解决方案。系统将按照应用解决方案进行架构设置。如果需要更改或添加内容，则必须由双方共同协商。

6.此文档一式两份，用友公司和捷宸阳光公司各保留一份

2.0 公司概况

北京捷宸阳光科技发展有限公司（以下简称捷宸阳光）是主要经营范围为太阳能电池板的生产、相关太阳能组件的组装、太阳能环保工程的承接公司总占地面积183亩，光伏电池生产线规划产能600兆瓦，组件规划产能100兆瓦，应用工程规划100兆瓦，总投资约20亿元人民币，项目建成后年产值约84亿元人民币。

目前捷宸阳光公司各相关部门都以配备了电脑办公，公司内部局域网应用成熟规范（仓储部门目前局域网无法连接，待处理）。公司于2009年8月购买了用友U872的软件产品。各个部门都有专门的业务人员进行相关数据的统计及业务操作；财务已于2009年进行了财务管理模块的项目实施，对电脑记账比较熟悉，但没有财务业务一体化的经验；库房使用的是手工记账，单据及信息的传递不及时，财务部门的核算量，审核量很大。随着捷宸阳光公司生产规模逐渐的扩大，公司管理逐步的规范，企业内部原先以手工管理为主、财务与业务分离的管理模式不能适应企业进一步发展的要求，信息反馈的及时，各部门之间的信息共享，科学完整的项目核算体系成为公司发展的基础。希望实现数据的同步，扩大数据的应用，业务流程的改变，工作模式、工作思维的变化。因此，建立完善的企业内部信息化管理体系已是当务之急。

2.1实施的总体目标

以企业局域网为技术平台，通过“用友ERP-U8软件”系统加强仓储物流、生产的协同，实现企业内外资源的集成。提供各种数据的信息，以助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。

通过用友ERP-U8的实施，可以协助捷宸阳光建立一个以计划、核算为核心的仓储物流控制管理和成本管理体系，实现：

1.建立一个从销售管理、采购管理、库存管理到财务管理，实现全面集成、统一管

理的系统；

2.财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规定的财务规范；

3.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务、供应、销售、计划有效集成、数据共享、信息及时；

4.规范采购流程，降低采购成本，实现供应商的高效管理，与应付帐款的有效集成；

5.加强对生产的管理，对生产过程中的领料、费用、成本的跟踪和控制，并准确及时反映；

6.加强对各部门资产管理的力度，满足财务和行政部门对资产管理的需求；

2.2实施模块列表

附图：整体业务流程图

2.3实施范围：

实施的职能范围和功能点如下所示：

范围：仅限于捷宸阳光公司所购买的现有系统模块；仅限于公司内部的相关管理部门；

功能：实现企业所购买的模拟功能；结合软件帮助企业建立规范的业务流程；提升企业的整体管理水平；

2.4实施地点：

本次实施只在捷宸阳光公司本部进行实施。

3.0 捷宸阳光公司的组织结构

捷宸阳光公司的组织结构图如下，主要以系统内需要参与核算的部门为基础，与公司实际组织机构设置有细微的区别，组件生产部（京宸旸谷）、应用工程部（久宸旸谷）实际与捷宸阳光为同一级单位，但目前无生产与销售资质，业务全部在捷宸阳光中进行，为核算方便，将组件生产部（京宸旸谷）、应用工程部（久宸旸谷）设置为捷宸阳光的业务部门；参与实施该ERP项目的职能部门有：财务部、采购部、销售部、仓储部。

4.0 权限管理方案

授权策略：

按照职能部门设置权限，严格控制财务模块权限和销售系统权限。

员工权限申请要填写权限申请单（新增、变更、停用），具体授权方法协商确定。

根据前期调研的结果，在使用U872时，将按照职能部门设置权限；按照实际的最终用户（操作员）设置用户，系统启用时只进行模块权限（粗放管理），系统使用熟练后再进行明细权限管理和数据权限管理。

5.0 单据设置方案

系统单据编码如下(可以根据实际情况修正)：

ERP项目管理实施经验总结1.0

ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、4、5、 安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。

6、 知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。

××ERP项目实施方案(2020年九月整理).doc

××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。> 文档控制

更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20) 6.4特殊业务处理说明 (20)

ERP系统管理制度

~ ERP系统管理制度 1 前言 目的 为保证ERP系统稳定正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规范、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 范围 本制度对以下运行管理方面加以明确： 】 （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司内部ERP系统使用。 生效时间 本制度自正式发布之日起生效，各相关部门按本制度执行。 【 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 ERP职责及要求 岗位 职责描述 ERP管理员 负责ERP系统的业务管理工作。 公司ERP系统参数、单据性质及部分基础数据的设置及维护。 解决各部门在ERP业务操作当中遇到的问题，协调各部门保证ERP系统的正常运行，跟踪和监督各部门系统操作是否是按照ERP业务规则执行。 、

负责组织制定ERP稳定运行所需要的相关制度、文件及工作标准，并监督指导执行。负责平衡、协调解决ERP运行过程中出现的问题，并针对ERP系统提出管理建议。负责各部门ERP权限设定、维护及管理。 负责ERP系统数据库管理、后台维护等。 向主管领导汇报ERP运行情况，协助组织召开系统运行情况的总结、分析及问题讨论会议。 如果出现异常数据由ERP系统管理员负责查找原因，并向领导汇报，如因不及时汇报导致的后果由ERP系统管理员负责。 如果出现因ERP管理员管理不妥当或不及时反馈导致的ERP系统数据方面或管理方面的任何问题，ERP管理员应承担责任。具体承担范围，由公司领导商议决定。 网络管理员负责ERP系统硬件设备和软件的安装、维护。 销售部ERP职责及要求 ， 岗位职责描述 主管安排并检查本部门ERP工作。 审批销售相关单据。 助理（内勤） 销售部ERP的整体管理工作。 管理客户信息。客户信息业务员 给客户报价。 根据销售合同，录入销售订单。 / 客户订单销售接单后对原订单物料或单价、交期或数量的变更。客户订单变更单根据发货计划，且生产部已生产入库，按客户的要求发货。 客户退货：关联原来销售出库单下推生成红字销售出库单，并由仓库审核后接收退货。红字销售出库单审核自动生成红字销售发票，由财务审核。 采购部ERP职责及要求 岗位 职责描述 对应ERP工作及要求

《培训课程开发流程管理规定》课件.doc

课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 课程确立 培训课程设置 课程说明 课程内容设计调查 搜集资料 确定课程大纲 修 改 课程开发 初步开发（编写讲义初稿） 专项小组研讨 编写课程资料 课程认证 讲师试讲 课程评估 讲师认证 课程归档已归档的课程定期更新 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查

通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 因，可通过培训解决的差距就是培训需求。 调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员， 部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、 或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等 方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主 流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： 确定培训目标 合理安排教学内容呈现顺序 选择培训方法 时间分配 确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员） 对讲义初稿进行研讨，并修改订正。

epc项目管理制度

epc项目管理制度 在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。下面为您收集了ERP项目的管理制度，需要的可以看看! 所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。 实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。 行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效 手段。 项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

项目管理课程大纲

I.目的及目标 本次培训的目的为： 通过本次项目管理基础理论及案例课程的培训，统一受训员工对项目管理的理解，在掌握理论的基础上，掌握项目管理技巧的综合应用。 目标学员：具备一定项目管理背景知识的公司员工，有过项目管理经验尤佳。 本次培训的具体目标为： 1.掌握项目管理的基本理论及思想 2.掌握项目管理的技巧的综合应用 3.掌握项目管理管控的综合技巧 4.掌握项目有效授权的综合技巧 5.掌握项目工作分解的核心 6.掌握项目计划编制的核心 7.掌握项目综合控制的核心技术 8.掌握项目风险管理的核心技术 9.掌握项目人员管理的核心技术 10.掌握项目经理必备的素质和技巧 11.掌握项目沟通和会议的核心技巧 12.掌握项目管理系统思考的核心 13.掌握项目评价及其考核管理 14.掌握项目的流程管理、项目管理、知识管理的核心 本次培训定位为应用层面培训 具体请参见“培训内容”部分

II.培训内容 1、项目管理课程专项定制培训 (6 Hour,1 Day ) 项目面临的挑战与应对方法 项目战略管理与SWOT 项目组织与个人项目管理方法的应用现状 项目管理产生的效益及学习方法 案例分析 项目与项目管理 项目的概念与定义 项目与作业的比较 项目干系人 项目成功的标准 项目管理的定义与精髓 项目管理的核心 案例分析 宏观项目管理、中观项目管理与微观项目管理 项目生命周期与管理过程 项目组织与项目团队 企业的项目化管理 项目管理成熟度模型介绍 项目管理流程 项目分类 项目的管理方法 项目管理9大知识体系 案例分析 以某个项目为案例进行综合分析 第一部分项目立项 第二部分项目启动 第三部分项目计划 第三部分项目执行 第四部分项目控制 第五部分项目收尾 第六部分项目风险管理解决方案 第七部分项目的知识管理 第八部分项目的执行力 第九部分项目成功的必要条件及其解决方案 第十部分项目经理的综合素质 第十一部分项目组员综合素质 第十二部分目标管理和时间管理在项目管理过程 中的综合应用

ERP项目实施计划书

ERP项目实施计划书

一．项目目标 1． 全面掌握企业资源的分布状况； 2． 将企业的运作规范化； 3． 控制企业的运作成本； 4． 全面掌控企业的经营状况。 二．ERP 系统的模块图 三．系统简介 1． 设计管理系统 设计管理系统是“事先控制”的关键所在，首先是线程管理，智能控制和提醒。 1.1 模块图

1.2 流程说明 ● 设计师在要规定设计目标，在产生设计方案后，将设计方案用扫描或数码 照相方式进入系统规范管理； ● 货品管理部门对设计师的方案进行审定，将审定合格的设计方案转到版房 制版； ● 版房制成样版后，制定完整的版单资料和工艺资料，并将制作的样版供货 品管理部门做样版审定； ● 样板审定合格的产品，进入分销系统的网上订货或期货订货，由代理和客 户看样订货； ● 根据分销系统的销售情况，考察设计师的业绩。 1.3管理流程图

2．分销管理系统2.1 模块图

2.2货品资料的科学分类 商品的编码是基于整个系统采用数据采集、条形码扫描等现代物流管理手段而设定的，而且整个系统支持多种条形码机制，用户可以自由选择采用国标码还是企业内部码。 货品的分类方法包括：品牌（多品牌经营）、类别、系列、年份、季节、上货日期、款型、面料等，颜色的分类不但是可以标注正常的颜色说明，而且考虑到撞色情况下，导入了特殊颜色说明的方式，解决企业在此类编码上的困难； 通过我们提供的条形码打印子系统，可以直接输出设计好的服装吊牌。 系统支持多品牌的运作方式，多个品牌的数据可以在同一套系统中共存，在分析系统中可以各个品牌的数据独立进行分析，也可以合在一起呈现给管理层，我们还可以按照品牌经营的特点设定不同的业务流程。 2.3丰富的渠道管理 代理：是本产品在某区域的唯一经销商，相当于分公司，但是产权属于代理本身；代理本身可以分为一级代理和二级代理；

ERP系统BOM更改管理制度

1.目的： 1.1 为规范ERP系统管理，规定BOM相关参数的更改流程。 2.范围： 2.1 公司内部ERP系统使用部门。 3.定义：

3.1 成品料号 3.1.1 成品物料编码。 3.2 物料料号 3.2.1 成品生产过程中使用的物料编码。 3.3 分类 3.3.1 BOM：正常生产时物料用量。 3.3.2 Routing：正常生产时生产工时。 3.3.3 Set up Bom：开机时物料用量。 3.3.4 Set up Routing：开机生产工时。 4.职责： 4.1 生产车间负责各物料用量、生产工时更改的申请。 4.2 生产改善部负责新增产品BOM，物料用量、生产工时、物料更换等变更的申请。 5.程序： 5.1 新增 5.1.1 生产改善部确定新增产品加入ERP系统，填写《BOM&Routing修改申请表》，成品料号、物料料 号不需填写，将其它内容填写完成后，经部门经理审批，技术处副总批准后交经营管理处。 5.1.2 经营管理处ERP录入人员根据要求新增成品料号、物料料号，然后按《BOM&Routing修改申请 表》内容搭建BOM。 5.2 修改 5.2.1 生产改善部、生产车间根据生产情况，调整产品BOM时，填写《BOM&Routing修改申请表》， 经部门经理审批，制造处副总批准后交经营管理处。 5.2.2 涉及生产过程中物料的更改申请，只能由生产改善部提出，其它部门无权提出更改申请。 5.2.3 如果涉及物料用量增加、生产工时延长、合格率降低等除部门副总批准后，还需由总经理批准方 可进行更改。 5.2.4 经营管理处对提交上来的《BOM&Routing修改申请表》进行检查，未按规定进行审批的申请，不 予录入并退回申请部门。 6.相关文件/资料 7.使用表单

ERP系统管理系统规章制度

文档 备案登记号： ERP系统管理制度 文件编号： 版次： 受控状态： 密级： 编制/日期： 校对/日期： 审核/日期：

第一章总则 第一条：为规公司企业资源规划（以下简称ERP ）系统的管理，有效实施信息化，特制定本制度。 第二条：ERP 系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、财务、质量进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 第三条：ERP 系统各岗位人员的职责管理除公司有特殊规定外，皆按本制度执行。 第四条：ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司考核体系。 第五条：信管部，作为ERP 系统的管理部门，负责协调各项关系，为项目的实施提供资源保障。各部门负责人对本部门数据录入的准确性和及时性负责，和信管部一起，对整个ERP 项目实施负总责。 第二章容 第一条：我公司ERP 系统分为采购、销售、应收应付、存货系统、生产管理、受托加工、委托加工、质量管理、成本管理及集成帐务、固定资产等模块。 第二条：信管部结合各部门情况制定出各模块操作规并说明各模块主要业务流程、各流程操作步骤和方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第三条：操作人员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册（软件帮助——在软件使用界面按F1 键），如不能解决，应及时通知信管部人员解决。 第四条：信管部负责解决操作用户提出的与系统有关的所有问题并将问题、需求分门别类的收集、归档、统计、分析，建立起可行的知识体系。 第五条：ERP 系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP 系统各岗位人员都既是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。 第六条：ERP 系统各岗位人员应保管好自己的及密码，不得将自己的及密码透露给他人使用。

培训课程开发流程管理规定

课程开发流程规X 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规X培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规X化、制度化，特制订本规X。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大

对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、XX评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。 调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，

部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿

ERP权限管理制度

信息部ERP权限管理制度 一、目的： 提高数据安全性、使数据使用率最大化。 二、范围： 公司全体员工 三、原则：系统权限分级管理，用户新增、变更及注销严格按照相关管理制度执行。 1、系统权限分级管理 权限分为A、B、C三级，A级由负责人审批；B级由质管部审批；C级由信息部门经理审批；信息部存档。 2、制定ABC三级权限划分表，报总经理审批。 3、制定《ERP权限修改/新增/删除申请单》，由信息部根据权限划分表划分级别，根据第一条所列审批流程审批。 四、 ERP用户新增\变更\注销管理流程 1、用户新增\变更流程 （1）由用户本人提出申请，填写《ERP权限修改/新增/删除申请单》。 （2）申请人所属部门权限负责人核准；由信息部确认权限级别，报相应领导审批。 （3）申请人应在收到通知的当天修改初始口令； 2、用户注销流程 用户由于工作变动、调动或离职等原因需要对用户的访问权限进行修改或注销时： （1）用户填写《ERP权限修改/新增/删除申请单》并提交到本部

门权限负责人处； （2）部门负责人进行签批； （3）系统管理员根据《ERP权限修改/新增/删除申请单》进行用户的注销，维护用户清单和权限列表，并通知办公室； （4）办公室必须有系统管理员签字表明用户权限已经注销，才能办理离岗或转岗的手续； （5）非正常离职 五、用户权限管理 1、用户类型 （1）系统管理员： 是指信息部可以使用ERP权限划分的人员，为各级部门建立帐号及分配权限的用户。 （2）操作用户： 是指由系统管理员分配的具有不同权限和业务操作功能的用户。 2、用户建立 （1）建立的原则 ①不同类型用户的建立应遵循满足其工作需要的原则，而用户的权限分配则应以保障数据高效、准确、安全为原则。 ②用户的权限分配应尽量使用系统提供的角色划分。如需特殊的操作权限，应在准确理解其各项操作内容的基础上，尽量避免和减少权限相互抵触、交叉及嵌套情况的发生，经调试成功后，再创建相应的角色赋予用户。 (2) 建立的程序 ①用户申请

《培训课程开发流程管理规定》

四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。

(ERP系统)软件项目开发及实施规划与报价

***ERP系统开发及实施规划与商务报价 有限公司 2011年01月

1 ***ERP系统项目研发及实施步骤 1.1 项目规划 项目规划主要包含项目调研、组成开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会。其中项目调研是***ERP系统开发实施前重要的环节。借助这个环节，使得开发团队能够相对完整的将客户的基本状况和基本需求进行详细的沟通，增强开发人员对客户综合认知度。 此外，在这个步骤中，开发团队的调研人员与企业方项目负责人沟通确认后，增强企业成员对***ERP 系统后期使用的认知和期待。 1.2 蓝图设计 蓝图设计是***公司实施ERP系统最重要的一个步骤，该步骤可细分为需求调研和方案设计两个子阶段。 需求调研是系统实施步骤中重要的环节和阶段。通过需求调研，项目研发团队可以了解企业现有的设计及流程状况，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行“方案设计”的基础。 在需求调研之后，ERP项目开发团队将提供分析结果。 蓝图设计步骤中，完成了需求调研工作，整个实施步骤的重心就转移到了方案设计中。 蓝图设计步骤中方案设计子阶段的重点在于建立基于***ERP系统的工作流程调整或优化。在考虑方案设计的过程中，***ERP系统的研发团队将需求调研中得到的对企业业务的理解结合运用在相关行业的先进的优秀的系统经验，重新进行流程规划调整。通过对现有流程和现有企业问题的分析，提出相应调整建议和改进措施，理顺现有工作流程。 由项目研发团队提出的方案设计成果形成《项目开发及实施方案》文档。文档内容包括： ●按照企业现有工作情况和紧迫程度，分部门、分阶段地提出实施计划；根据企业业务特点和 业务重点，提出应用系统之后的市场、销售、服务等业务流程建议； ●根据企业具体业务，对每一部门的具体业务流程进行分解和角色分工； ●根据企业决策需要，提出分析实现功能和建议； ●根据企业的激励机制，提出系统应用与员工管理相关的方案，确保系统的日常应用是准确、 及时、有效的。 完成了上述需求调研和方案设计工作，并最终形成企业确认的《项目开发及实施方案》，总体实施环节中最重要的蓝图设计步骤的工作方告完成。

ERP项目实施管理(奖惩)制度

湖南机油泵股份有限公司K/3项目项目实施管理制度 二零零七年陆月

ERP培训、实施、使用、维护考核办法 为了保证ERP系统持续有效地实施和运行，保证各项数据真实客观的形成以及传递，提高公司的管理水平以及效率，特制定ERP培训、实施、使用、维护考核办法。 1、适用范围 该办法适用于信息有关的所有岗位，包括数据的提供、收集、传递、处理、分析等各环节，同时包括对该信息系统的维护和管理。 2、定义 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）的概念，是美国Gartner Group公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。 3、管理职责 3.1项目组的考核职责 3.1.1对业务组、实施组的培训情况实施考核 3.1.2对业务组、实施组的项目进度实施考核 3.1.3对业务组、实施组的工作质量是否达到要求实施考核 3.1.4对业务组、实施组及部门间的沟通、协调、配合的情况实施考核 3.1.5在实施过程中项目组对因本人或本部门的工作影响ERP工作进度的中层或中层以下的管理人员有罢免原职务的建议权 3.2业务组的考核职责 3.2.1负责对本部门使用功能模块实施和系统数据录入，维护的情况的考核 3.2.2负责对修改通过后的方案实行考核 3.2.3对本部门的培训和宣导工作实施考核 3.3实施组的考核职责 3.3.1对部门人员工作的进度实施考核 3.3.2对部门人员培训的落实情况实施考核 3.3.3对部门人员的工作是否达到质量要求实施考核 4、管理内容和要求 4.1凡必须参加全程培训学习的项目实施组成员及需分程参加培训学习的有关人员（以项目组通知为准），在规定培训学习时间内，不得缺勤、迟到、早退。若发现迟到、早退第一次扣5元，第二次扣20元，以此类推累加扣罚。未经项目组负责人批准而发生的缺勤，第一次扣50元，第二次扣100元，以此类推。 4.2培训学员必须完成学习作业和考试。每缺一次学习作业扣款20元，无故缺考每次扣罚30元，必须参加补考。对考试不合格的可参加补考，补考不合格调离原岗位。 4.3培训学员参加考试，公司对每次考试成绩累计叁次排在最后两名者，则一次性扣罚30元。 4.4对考试的考核，由顾问组阅卷评分，交人力资源部统计考核。 4.5培训学习的考勤（包括作业的完成），由项目组统计考核，每次培训必须有签到和至少一次点名。 4.6 ERP主要过程活动的考核,见下表

企业管理培训-企业精细化管理培训课程大纲(卓)

企业管理培训企业精细化管理培训课程大纲培训讲师：陈馨贤 培训时间：天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 主要特点：详细阐述以提升企业精细化管理的操作精髓 案例指导：分析企业精细化管理内训的经典个案 案例训练：掌握企业精细化管理提升方法 行动建议：消费企业精细化管理的实战模拟练习 提升建议：引爆企业精细化管理的行动方案 培训大纲：企业管理培训企业精细化管理培训课程大纲内容讲解：第一章.中国企业急需精细化管理—决定成败之所在 一.中国企业管理转型的历史必然性 跨入世纪的中国企业面临诸多为什么！ 管理转型需要企业精细化管理提高效益 二.什么是精细化管理 、精细化管理的内涵 、精细化管理的宗旨 、精细化管理的核心和灵魂 三.精细化管理决定企业的成败 ．三分战略，七分执行—执行细节决定成败 案例：实达电脑实施麦肯锡战略失败，败在执行细节 相似的策略，不同的结果 案例：沃尔玛的细节管理—经理人的衣扣 策略是可以复制的,而执行力不行 案例：戴尔总结戴尔电脑的成功 细节案例：戴尔电脑公司员工的办公桌面 细节执行力是战胜竞争对手的关键 细节案例剖析：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 ．联想集团如何打造核心竞争力

案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 成功从细节管理开始：联想的新会议制度 第二章.建立精细化管理的企业系统运营平台 一.战略及实施操作系统细化图 二.管理平台运行机制总览图 三.部门职能分解与职位设计 .部门职能分解的方法 三级职能分解 案例：某知名公司职能逐级分解示意图 练习：请写出自己所在部门的一级职能，并分解出二级、三级职能 .岗位设置的原则 案例：某知名中小企业人力部岗位设置表 练习：请写出自己所在部门的岗位设置表 四.职位分析及职位说明书 .职位分析 职位分析的主要内容 .职位说明书 职位说明书的一般内容 职位说明书的实用表格形式 案例：某知名公司人力资源部经理职位说明书 咨询案例分析：某知名公司建立精细化管理的企业系统运营平台的有效改革 五.激励机制模式：目标、绩效与薪酬 .激励机制的建立和深化是企业员工精细化管理的根本保证 引言:破解中国企业大管理难题 企业激励机制模型图 案例：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访 .激励式企业执行力管理模式模式 案例：张锡民教授答大连新商报记者问 六.企业可供选择的精细化管理的具体实施平台

ERP实施的项目管理

E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

ERP项目实施解决方案-简版

××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日

期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)

ERP系统操作流程及岗位责任管理制度

K/3 ERP系统 作业流程及岗位责任管理制度 第一章总则 第一条为规范公司企业资源规划（以下简称K/3 ERP）系统的管理，特制定本制度。 第二条K/3 ERP系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。第三条K/3 ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司KPI目标考核体系。 第四条我司ERP系统分为系统设置管理、销售管理、采购管理、仓存管理、车间生产管理、计划管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。 根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定，共分解出如下岗位： 第五条ERP项目实施小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、ERP系统工程师及公司领导层组成，对整个ERP项目的实施负总责。其中项目领导小组由副总经理任组 长，各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各 项资源为系统实施成功提供保障。ERP系统工程师（项目经理）负责协调解决各模 块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和保障，提供系统二次 开发； 第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络ERP系统工程师解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业

务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答， 用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和系统工程师解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。 第九条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必 须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确； 同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的 质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。 如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正； 第十条ERP系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。 第十一条ERP系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当 一切后果。 第十二条ERP系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。 第二章岗位说明 第十三条系统设置管理模块（工程部） （一）系统设置管理模块—工程部经理 主要职责： 1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案； 2、审核并签字确认本模块所有作为K/3系统输入依据的基础文件，包括物料编码文 件、物料数据文件、物料BOM文件、单位换算系统文件等； 3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流程图，并 发放到部门各岗位执行，包括物料编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流 程、新旧材料的更替处理流程、新旧产品BOM处理流程等； 4、对于物料数据表中的物料属性（自制、外购）、缺省仓库、财务科目、提前期、生 产类型、生产工艺路线、检验方案方式等部分以及物料BOM表中损耗率、工序属 性部分，负责联系或指导最终用户联系各相关部门提供其相关数据完成设置； 5、分配、指导、监督物料系统数据管理员的工作，检查物料数据和物料清单数据的 正确性，发现错误及时指导纠正； 6、协助做好KPI考核工作；

培训管理流程与制度

CEVTC培训管理程序与制度 培训提升您的中层管理能力 学习提升您的高级执行能力

一、目的 面对多层次的市场需求，CEVTC将充分整合中欧培训资源，为企业提供量身定制的培训内容。为了确保所有的培训课程能充分体现以需求为导向，以学员为中心，以能力为本位的培训理念，同时保证培训质量，CEVTC特制定本章程。 二、适用范围 本章程适用于CEVTC的公开课程和企业内训课程。 三、培训流程管理 1．公开课程流程

1.1公开课培训需求确定 1.1.1需求确定原则 ?针对性（CEVTC应了解大量企业的培训需求变化） ?适时性（关注培训市场热点） ?可行性（培训师资） 1.1.2信息来源 公开课程的立项依据来自于CEVTC对培训市场的观察以及教员前期在项目中积累的经验，因此对于公开课程CEVTC一般不组织进行企业实地拜访，市场培训需求的信息来源包括（但不限于）： ?CEVTC培训师（专家团）的经验 ?企业的要求 ?行业协会 ?与其他培训机构的合作 1.1.3公开课计划确定程序 根据市场培训需求及培训热点的变化，结合CEVTC培训师资以及可以利用的社会培训资源，CEVTC在与培训师共同协商的基础上制定出年度（半年度）培训计划。 ?CEVTC需求调研。CEVTC培训部要关注企业及培训市场需求的变化，在每年的4月和10月初开始半年度培训计划工作。 ?培训模块初步计划。根据企业及市场培训需求，在与相关培训师沟通的前提下列出培训课程（模块）及时间。 ?培训计划确定。初步计划拿出后，CEVTC将组织高级教员研讨会审核半年度培训计划并作出相应的调整，确定培训计划。研讨会由CEVTC培训部组织，CEVTC主任及咨询部经理参加。 1.2课程及培训资料开发 1.2.1原则 ?系统综合原则