案例二鹏宏公司多元化发展的困惑

鹏宏公司多元化发展的困惑

管理案例分析提纲

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管理案例描述：

鹏宏公司是一家烟草包装行业的领军的民营企业，董事长陈为民在处于全球化发展的浪潮中90年代开始考虑多元化发展，欲将公司打造成跨国性企业集团、百年老店。为实现这一目标，他计划保持传统领域（包装材料）的优势地位，加大对光通信领域的投入，全力以赴进入新的领域——林木业。

然而，由于种种原因，多元化发展之路不顺，在非传统项目上投资效果不理想，管理层对多元化发展忧心忡忡，意见不统一，甚至是从事非传统项目的管理层对所负责项目不看好。所涉及的相关原理：

企业战略类型（安索夫的产品——战略矩阵表）、多元化战略、产品的生命周期、战略环境分析、核心竞争力管理、战略实施、战略评价等原理。

参考文献：

[1] 芮明杰．对企业多元化发展战略的再认识[J] ．中国工业经济1998（11）

[2]廉志端．公司战略管理理论与实务[M]．北京：经济科学出版社，2007

[3]邹统钎．企业多元化经营的条件与行业选择[J] ．管理现代化，2000（3）：33-35

研究问题界定：（案例材料中应该解决的问题——现状与目标的差距）

鹏宏公司在主业领域已经占据了明显优势，为谋求更大发展，公司决定实施非相关多元化战略。在非相关行业领域，公司发展并不顺利。投产光电行业以来，一直未形成产品和市场优势。新近上马的林木业项目，资金需求巨大，与发展光电通信产业的资金需求产生了矛盾，管理层就多元化发展之路未形成共识。

笔者认为多元化战略并无优劣之分，只要符合企业自身的实际情况，能够为企业带来利益，增强企业竞争力就可以了。管理层未能对外部环境和自身条件进行科学分析，在多元化发展战略的认识上模糊，对多元化。

需要解决的问题：

1、公司是否应该多元化发展？（公司有无具备多元化发展的条件？）

2、公司在如何实施多元化发展战略？

建议解决方案：

方案一：走相关多元化之路

首先，在选择多元化战略之前，应明晰它的优缺点，尽可能的从中获取益处。

实施多元化的优点主要体现在：

1、企业将产品投放在不同的市场，可以分散风险。

2、企业进入新的领域时，可以利用已有的品牌信誉。

3、集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源，产生协同效应，

从协同中获益。

4、可对集团内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或短暂困难之时，集团可从其他经营单位获得财力上的支持。

实施多元化的缺点主要体现在：

1、盲目投资，造成集团资源浪费

2、企业规模膨胀，由此引发管理上的复杂化。

3、企业进军新的领域，未作好资金和技术方面的准备，致使企业陷入困境。

其次，在选择多元化战略之前，应判别企业集团是否具备多元化经营条件。

企业实现多元化经营应具备以下企业能力：

1、企业的资金能力

要分析判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，而企业的资金能力是反映其财务状况的重要指标之一。对于进行多元化经营的企业而言，进入新的行业，开发新的产品，拓展新的市场，会遇到很多不确定性因素，如果企业没有足够的资金支持，那么企业将无法获取多元化应带来的好处，反而有可能使其原有的业务被拖垮，从而使企业陷入困境。

无论是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营，企业都面临着克服行业进入壁垒、应对各种竞争等问题，此时，足够的资金储备会增加企业抵御风险的能力，为企业争取发展机遇和空间。

多元化之所以需要足够的资金还有一个原因，就是在多元化的过程中，企业往往会支付高于市场的成本。最典型的是通过并购方式进行多元化，在大多数情况下，企业支付的并购费要远高于被并购企业的价值，如果此后并购业务不能在母公司中得到迅速发展，则母公司要为此承担巨大的资金损失。

2、企业的核心竞争能力

企业能否进行多元化经营，最关键的因素就是看企业是否具备核心竞争能力。因为不管是哪一种多元化，都离不开核心竞争能力的支持。首先，相关多元化需要以核心竞争力为依托，其次，非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好发展积累的资源和优势，因此，核心竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的保证，也是企业新业务运营成功的基础和关键。作为烟草包装行业的领军企业，应该具备一定的核心竞争力。

3、企业的生产管理能力

首先，多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍，这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识，以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时，应具备适应新业务要求的管理技能、管理文化等，能够比较灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素。

其次，企业必须具备一套比较规范的管理体制，它可以对不同的业务都有一个统一的约束作用，从而使企业的生产管理活动可以有序的进行。

最后，由于企业进行多元化经营，会涉及到很多业务或行业范围，这就需要企业提高捕捉、收集、整理和分析信息的能力，能够及时的为企业决策提供依据。

4、企业文化

在一个多元化企业当中，不同业务领域内的员工，可能会拥有不同的价值观，在这种情况下，企业必须建立起强有力的企业文化，使员工的价值取向趋于一致，以防止不必要的冲突。

企业集团在现有业务中已经做大做强，形成了自己的核心竞争力、专有技能、核心技术、品牌效益等，并且在现有行业内已经比较有影响力，那么企业集团可以将新业务建立在或者是附着在稳固的核心业务上，撷取核心业务的力量，同时强化并保卫核心业务，也就是选择相关多元化战略，因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件，可以增大通过相关多元化经营获取成功的概率。

方案二：走非相关多元化之路

企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势，但是通过在现有行业内的发展，企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源，那么面对近乎饱和的市场需求，企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围，进行非相关多元化经营。

方案三：内部扩展

内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力，为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品，通过公司内部实力来实现公司的发展。

企业选择这种方式进军新领域，要具备克服行业进入壁垒的能力，应对现有企业报复威胁的能力，而且还要通过投资形成新的生产能力，建立新的员工体系，通过新的销售渠道吸引顾客，培养顾客忠诚等。

虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动，可保持连续性，但是，内部扩展还存在一个弊端，这种方式是一个缓慢的过程，在企业成长的过程中，有可能丧失市场机会。

方案四：外部并购

企业通过外部扩张的形式进行多元化，通常是采取并购的方式。

外部并购是指企业将具有盈利潜力的、生产或销售同类产品，或者经营与自己经营业务无关的企业兼并、收购或化转，纳入企业集团，从而取得外部经营资源，促进企业多元化发展的一种方式。

企业并购已经成为多元化进入另一行业时最通行的一种方式。因为它提供了克服进入壁垒的有效方法，成为进入新目标市场的一种捷径。通过并购方式开展多元化时，一定要进行有价值的并购，使企业在付出了高昂的代价之后，有利可图。

方案五：进行多元化经营成败分析，克服多元化困境

多元化经营成功关键因素有主营业务、目标市场、企业自身。

多元化困境：

1、多元化经营准备不足、多元化业务选择失误

企业集团要从自身出发，分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件。而企业所选择的多元化业务或市场即使不依托企业的核心竞争力，也不能是企业完全陌生的领域。

2、对目标市场定位不清

如光电公司产品目标市场的供求状况及竞争程度分析不足，是否上马高端产品存在争议。

3、缺乏多元化人才

多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍，这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识，以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响。

为此，企业集团应做好如下工作：

1、做好主营业务，为多元化的各项业务打下坚实的基础。以“一元化”带动“多元化”，以“多元化”促进“一元化”。

2、认真分析目标市场的竞争程度、供求状况以及产品或业务所处的生命周期位置，为多元化决策提供正确的依据。

3、在分析目标市场现有竞争对手的基础上，认清企业集团自身具有的优势，并进行有效利用，超越竞争对手。

4、企业利用已有的品牌进入新的市场，面临新的客户需求，有一个被重新认可和定位的过程。因此，企业应对已有的品牌进行有效的延伸和塑造，使顾客认可和接受，逐渐培养其对品牌的忠诚。

5、培养、引进多元化人才