平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

西南交通大学学报(社会科学版)

　2005年5月

JOURNAL OF S OUTH W EST J I A OT ONG UN I V ERSI TY

May 2005第6卷　第3期

(Social Sciences )

Vol .6　No .3

[收稿日期]　200429221

[作者简介]　李进军(1978-),男,四川成都人,硕士研究生。

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

李进军

(西南交通大学经济管理学院,四川成都610031)

[关键词]　平衡计分卡;绩效管理;战略;指标

[摘　要]　传统的绩效考核已不适应竞争环境中的中小企业。平衡计分卡是有效的企业绩效管理工具,应用

平衡计分卡的绩效管理就是通过财务、客户、流程、创新对企业进行全面的衡量,再根据这四方面同企业战略的关系制定详细的目标和考核指标,以使企业各部门达到均衡的发展,使其在竞争的环境中获得更大的竞争力。

[中图分类号]　F27013

[文献标识码]　A

[文章编号]　1009-4474(2005)03-0019-06

The Appli ca ti on of Ba l anced Scorecard i n the M anagem en t of En terpr ise Performance

L I J in 2jun

(S chool of Econo m ics and M anage m en t,S ou thw est J iaotong U n iversity,Chengdu 610031,Ch ina )

Key words :balanced scorecard;perf or mance manage ment;strategy;quota

Abstract :The conventi onal perf or mance measure ment is no l onger suitable t o s mall and medium 2sized enter p rises struggling in a competitive envir on ment .The balanced scorecard is an effective t ool f or the manage ment of the enter p rise perf or mance .The perf or mance manage ment by means of the balanced scorecard is t o conduct an all 2r ound measure ment of the enter p rise perf or mance thr ough finance,cust omers,work fl ow and innovati on,work out a detailed objective and measure ment target according t o the relati onshi p bet w een the enter p rise strategy and the afore 2menti oned four as pects in order t o gain a balance of devel opment a mong all the depart m ents of the enter p rise t o make it more competitive in the competitive envir on ment .

2001年,中国正式加入W T O,面对飞速变化的

商业环境、日益激烈的竞争以及与日俱增的客户期望,我国企业特别是中小企业面临着前所未有的机遇与挑战。在我国经济从粗放型向集约型转变的同时,企业的绩效对企业生存和发展的重要性日益突现了出来。在这种情况下,任何企业要想实现竞争能力的最大化,创造出最大的价值,都必须能够成功的管理好自己的各种资源。绩效管理是一个综合的管理体系,是一个管理者和雇员持续不断双

向沟通的过程。〔1〕

推行绩效管理的目的是通过绩效管理提供可以分析经济实体经营管理状况的原始信息,从而有效地控制企业战略目标的实现;并通过绩效管理来为分配授权、提供机会、晋升职务、分配股权、提高薪酬等激励资源提供确切根据;通过绩效管理实现目标管理,从而将战略目标转化为各经济实体的日常经济活动;通过绩效管理使企业凝聚力与员工合作精神得以强化。

平衡计分卡(The Balanced Scorecard )其实就是一个衡量组织绩效的工具。而平衡计分卡是以战

西南交通大学学报(社会科学版)第6卷

略为导向的,战略是选择企业准备服务的细分市场和顾客,辨别企业在目标市场上能更好地为顾客创造有价值的商品的关键内部业务流程,选择实现内部、顾客和财务目标所需的个人和组织能力。〔2〕因此,平衡计分卡成为很多企业一个有效的战略工具。

1992年,哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰(Robert Kap lan)和复兴方案公司总裁戴维?诺顿(David Nort on)合作发表的第一篇主题文章标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡方法的流程是:以财务、客户、内部流程和学习/成长这四个领域的企业战略和目标为基础,开发出企业层面的包含有关键绩效指标(KP I)的平衡计分卡,再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。

一、设定公司目标

将企业战略转化成能真正反映战略意图的目标,以及将这些目标分解为可以衡量的指标是使用平衡计分卡的基础和关键。设定目标就是要把战略融入一个衡量系统,这样才能更好地激励公司所有员工成功地贯彻战略。目标的形成过程就是连接平衡计分卡和战略的过程。

设定目标通常从财务、客户、流程、学习/成长四个角度展开,以财务角度为中心,其余三个角度通过一系列的因果关系同财务角度联系起来,因为财务指标是最易量化和衡量的指标。平衡计分卡也就是要通过这一连串的因果关系,阐明各个指标同公司战略之间的关系。

1.设定财务目标和衡量指标。

企业的财务目标是企业股东最为关心的指标。管理者越来越把工作的重心放到价值的创造上,并把价值的创造作为评估公司绩效最为重要的标准,因此平衡计分卡的其他三个角度的最终目的仍然是财务目标的完成。以股东价值为核心不但对股东有好处,而且对于整个经济和其他的利益相关群体都有好处。

我们把财务目标分为盈利能力、运营能力、偿债能力三个方面。他们反应了不同的战略角度,根据其在战略中的重要程度,为其设定相应的权重。

第一,盈利能力是企业获取利润的能力。〔3〕利润是经营者经营业绩和管理效能的集中体现,是投资者取得投资收益、债权人收取利息的资金来源,也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。因此盈利能力是企业经营管理者、投资人、债权人共同关心的一个重要指标。但是由于利润指标没有包含企业使用资金的成本,比如权益资本的综合成本,所以利润指标有一定的片面性。经济增加值(EVA)就是对利润指标进行诸多改进的一个经济利润指标。〔4〕因此我们认为企业的盈利能力集中反映在企业的经济增加值上而不是单纯的利润指标上,EVA等于经过调整后的营业利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。该指标是从股东角度重新定义企业的利润,考虑了企业的权益资本成本,利用该指标进行绩效评估可以促使管理者对资本的有效利用负责,对资本的期望收益负责,使得企业经营管理者在追求增长的同时注意资金的使用效率。这也就是说我们在关注企业财务数据的时候更加注重企业的经济利润而非会计利润。以下是与经济增加值有关的关键驱动因素(CSF)和关键绩效指标。

收益。收益是企业在一个会计期间内因销售商品、提供服务而获取的总额。图1的流程对企业增加收益有直接的联系

。

图1　企业收益增长流程

由图1可以看出,收入的增长可以从产品和客户两个角度来衡量。产品方面,增加新产品的数量和开发现有产品的新用途可以使总收入增长。客户方面,开发新客户和新市场、提高客户满意度和采用新的定价战略可以使总收入增长。生产与运作流程、营销流程、客户关系管理流程和创新流程都有相应的关键驱动因素使得总收入增长。

成本费用。使用成本指标的目的是要提供有关组织内部各种经营活动的成本信息、生产和销售产品的成本以及提供服务的成本方面的信息。首先要以预测未来可能发生的成本为基础编制成本预算,再通过比较实际成本与预算成本之间的差异来确定实际发生的成本是否处于可控状态。最后分析是哪些非成本指标对实际成本产生了影响。

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第3期李进军平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

直接成本是指那些可以将其全部追溯到发生成本的产品、服务或部门的成本。间接成本是指那些在生产产品、提供服务和经营某部门的过程中发生的,不能直接完整地追溯到产品、服务或部门的成本。对成本的控制不能仅局限于直接成本,也要考虑间接成本。

第二,运营能力是企业资金的利用效率,它表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。运营能力是财务目标实现的物质基础,提高企业资金的使用效率,也就提高了企业的盈利能力。〔3〕反映企业运营能力四个关键绩效指标为:人力资源利用率、总资产周转率、固定资产周转率和流动资产周转情况。其中反映流动资产周转情况的指标主要有应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率。

人力资源利用率=主营业务收入÷平均职工人数

总资产周转率=销售收入÷资产平均总额

固定资产周转率=销售收入÷固定资产平均净值

应收账款周转率=主营业务收入÷平均应收账款余额

存货周转率=主营业务成本÷存货平均余额

流动资产周转率=主营业务收入÷平均流动资产总额

第三,偿债能力是企业偿还到期债务的能力。〔3〕偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度,是衡量企业当前财务能力,特别是流动资产变现能力的重要标志。长期偿债能力指企业偿还长期负债的能力。企业的盈利能力是运营能力和偿债能力共同作用的结果。

2.设置客户绩效目标和衡量指标。〔5〕

客户角度是财务目标的收入部分的来源,这个角度明确和选择公司意欲参与的目标客户和市场。我们将客户角度分解为客户满意度、客户盈利能力、品牌及形象建立三个方面(见表1～3)。

客户满意度。客户满意度是客户从单纯重视产品质量转向看重厂商能够满足他的个性化需求和能否为他提供高质量与及时的服务后,用以衡量消费价值选择的指标。企业开展客户满意度研究的动机就是要改善客户关系。拥有客户满意度较

表1　客户满意度的衡量指标

目标衡量指标关系流程

客

户

满

意

度

客

户

忠

诚

度

客

户

投

诉

客户重复购买率

客户需求满足率

客户对商品价格的敏感程度

客户对产品质量事故承受力

对品牌及形象的认知度

客户流失率

客户投诉频率

投诉订单占订单总数比例

投诉严重性

投诉处理周期

生产流程、

营销流程、

创新流程

生产流程、

客户关系

流程、营销

流程

表2　客户盈利能力的衡量指标

目标衡量指标关系流程

客

户

盈

利

能

力

每个客户带来的收入及发生的成本

每个分销商和分销渠道带来的收入

新客户带来的收入及发生的成本

目标市场新客户带来的收入比例

营销流程、

生产流程、

客户关系

流程

表3　企业品牌及形名象建立衡量指标目标衡量指标关系流程

及

形

象

建

立

企

业

品

牌

产品或服务的价格、质

量、功能和创新的特点

客户品牌认知度

广告费用及其比例

客户忠诚度

营销流程、

生产流程、

客户关系

流程

高的企业长时期内赢利丰厚。用以衡量满意度的主要指标是客户忠诚度。忠诚度高的客户通常会增加购买,推荐新的客户给企业,并且愿意为他们信任的产品和服务付出更大的溢价。Reichheld and Sasser的研究表明,利润率的主要决定因素不是相对市场份额,而是顾客忠诚。他们发现,顾客忠诚度提高五个百分点将使利润增长25%～85%。〔6〕客户盈利能力就是指客户为企业的生存和发展所创造的持续性的原动力。衡量客户贡献率主要从客户为企业带来了多少收入和满足这个客户的需求企业所付出的成本两个方面来考虑。

企业品牌及知名度同客户满意度之间的关系是相互的,我们可以看到,企业品牌及知名度的提高可以使客户满意度增加,从面为企业带来额外的经济利润。客户满意度的增加又可以使企业品牌及知名度提高,因此企业品牌及知名度是客户满意度中一个重要的衡量指标。企业和客户的接触分为无数的触点,即与客户发生关系的若干流程,每一个这样的流程都对企业品牌及形象的建立有着

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重要的作用。

3.设置内部流程目标和衡量指标。

“企业流程是一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动”,这是美国哈默(M ichael

Ha mmer )博士对企业流程的定义。〔7〕

企业流程包含了活动、活动间逻辑关系、活动的承担者和活动的执行方式四大要素。内部流程是企业的根本,是提高业绩的最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施;客户通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。我们主要从对企业至关重要的四个流程来设置目标和衡量指标,他们是生产与运作流程、营销流程、客户关系管理流程、创新流程(见图2)

。

图2　企业生产运作衡量指标

生产与运作流程从广义上讲是指整个企业系

统。而狭义的生产与运作流程是指企业的核心系统即生产过程系统和生产管理系统。因此,生产与运作流程的基本任务是:在一定的时期内,按照市场及企业的需要,在必要的时间,按规定的产品质量,以限定的产品成本,高效率的生产必要数量的产品(见表4)。

表4　企业生产运作衡量指标

目标

衡量指标

生产与运作

按时　按量质量

数量低成本高效率

根据企业战略及交货时间所制定的生产时间

质量是一个产品或服务的特色和品质的总和,这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需要的能力。产品的质量关系到企业与客户的关系,也就直接关系到企业的盈利水平。产品质量直接反映了客户对产品要求的质量特性,客户的满意与否成为产品质量的重要衡量标准。

客户对功能特色的满意程度

客户对品质的要求(次品率)

根据企业战略及营销流程的需求分析所制定的产品或服务数量降低生产流程中的直接成本接时、低成本、高质量

营销流程。营销流程就是用企业生产的产品

或提供的服务来满足客户的需求,以此来获取利润(见表5)。

表5　企业营销衡量指标

目标衡量指标

营销销售状况

市场占有率=本企业销售额÷市场销售总额

收入增长率=本期销售额÷上期销售额

品牌及形

象建立

销售状况、品牌认知度、客户忠诚度

销售人员

素质个人销售增长额、客户投诉率

信息反馈信息反馈速度、客户投诉率需求预测

需求预测准确率=本期销售额÷预测销售额

库存增长额

成本费用成本费用利润率=利润总额÷成本费用

客户关系管理流程。客户关系的建立就是要吸引和保持有利可图的客户。有利可图的客户就是指能不断产生收入流的个人、家庭或企业,其收入应超过企业吸引、销售和服务该客户所花费的可接受范围内的成本。企业不应该追逐和满足每一位顾客,因为著名的80/20/30规则告诉我们:在顶部的20%的客户创造了80%的利润,但其中一半给底部30%的非盈利客户丧失掉了,因此企业应该“剔除”其最差的客户以改进利润收入。客户关系管理就是分析客户的性质,对其采取不同的措施(见表6)。

表6　客户关系管理衡量指标目标衡量指标

客

户关系

客户关系与大客户与中等客户的关系与非盈利客户的关系客户服务质量客户满意度

客户服务成本每个客户服务成本信息反馈

信息反馈速度、客户投诉率客户需求预测

客户满意度,客户购买比例

创新流程。创新流程主要指产品的开发,其主要目的就是根据营销及客户部门对市场的反馈,研究和开发满足市场需要的产品和服务,以保持企业在竞争中的优势,同时给企业创造良好的经济效益。产品的创新主要有两个方面:一是开发现有产品的新用途及改进现有产品以适应客户新的需求,二是开发全新产品(见表7)。

由于管理和作业工作的过度细化,使企业难以在激烈的市场竞争中赢得优势。解决这一问题的思路就是改进/再造企业流程(BPR ),特别是在信息技术的推动下,流程改进/再造已成为企业提高

绩效的重要思想和方法。〔7〕

当企业处于一个激烈的竞争环境中,企业如何从众多的竞争对手中脱颖而出,如何获得客户的满意,这些都要通过设置流程

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第3期

李进军平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

改进/再造的目标来实现。

表7　企业创新衡量指标

目标

衡量指标

创新

客户指标客户对产品创新的认可程度,客户满意度

市场指标新产品占市场总销售额的比例,新产品占本企业销售额的比例

质量指标

创新流程要有助于产品质量的稳步提高,因此,生产流程中的质量指标在这里也能起到衡量作用。

成本指标

创新流程要有助于产品成本的稳步下降,因此,财务角度中的直接及间接成本指标可以衡量创新流程对成本的影响。

创新流程的成本可以用直接及间接成本来衡量

平衡计分卡的流程改进/再造项目的两个基本

来源就是

:公司和下属单位平衡计分卡中流程角度的目标;能从流程分析、改进或重新设计中获益的行动方案。

41设置学习/成长目标和衡量指标。

学习/成长就是使企业建立一个长期发展能力的框架。前三个目标可以对企业的当前和未来成功的关键因素进行界定,但这些业务可能不能满足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。学习/成长角度分为员工满意度、信息系统能力和激励授权协作。人力资源是企业最为重要的资源之一,企业必须调动员工的思维和创造力来达到企业的目标。员工满意度影响员工能力的发展,员工满意度的高低必然对企业利润产生

重要的影响(见图3)。

〔6〕

图3　企业员工满意度对企业利润的影响

图3中员工满意度反映员工士气及员工对工作的整体满意度,员工满意是提高生产率、反应速度、质量和客户服务的必要前提。员工保留率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。长期而忠诚的员工,不但拥有企业价值和企业流程知识,而且很可能拥有客户需求的敏感度。员工行为是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等综合影响而形成的,目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系(见表8)。

表8　企业员工能力衡量指标

目标

衡量指标

员工能力

员工满意度参与决策

工作表现优良时是否得到肯定

是否能得到胜任工作所必需的充足信息

企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性行政职能部门是否给予足够的支持对企业的整体满意度员工保留率关键员工流失率员工生产率

人均增加值人均收入

在当今竞争环境中,员工必须获得有关企业战

略、财务、客户和内部业务流程等方面的足够信息才能发挥应有的作用。而且企业是一个有机的整体,必须使企业所有员工共享与其工作及职业生涯发展有关的一切信息。因此信息系统能力可用信息的分享度来衡量。我们使用战略信息覆盖率来衡量这个目标。营造良好的企业氛围,激励员工的积极性和主动性是学习/成长的第三个方面。良好的激励与授权可以使员工满意度提高,并发挥最大的员工能力,其衡量指标见表9。

表9　企业员工激励衡量指标目标衡量指标 激

励与授权

积极主动性员工建议的数量

员工素质员工建议被采纳的次数个人与企业一致性个人和部门的目标是否与企业的目标保持一致团队协作性

利润分成程度、一体化项目的数目、团队设计的业务计划比率

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二、分解目标

制定公司层面的绩效目标和衡量指标后,必须把绩效目标逐层分解到下级单位,直至个人。在分解公司平衡计分卡的过程中,要注重构建组织内部协调系统。首先将目标分解到部门,需要考虑三个因素。

(1)纵向一致———为部门制定平衡计分卡目标的时候必须考虑公司平衡计分卡的目标和指标或直接由公司平衡计分卡分流出来的目标;

(2)横向一致———必须考虑内部客户的期望,也就是根据其他部门的关键需求/要求和期望设立目标;

(3)结合部门内的关键职能来设定部门目标。〔8〕

其次就是将目标分解到每个员工。传统人力资源管理中只考虑一成不变的个人工作职责是错误的。平衡计分卡落实到个人就必须包括战略目标、指标、目标值和具体的行动方案。

岗位分析在平衡计分卡使用的同时,仍然是非常重要的。但必须注意以下几个方面的问题。

(1)确定岗位的时候必须将岗位同企业战略联系起来,制定平衡计分卡的目标、绩效、计划和行动方案;

(2)用岗位分析来明确每个岗位权责;

(3)要使岗位分析能够支持公司战略和目标的变化,并能轻易、迅速地修改岗位中的任何细节。

平衡计分卡的绩效考核系统一般通过以下方法来考核员工的业绩。

(1)根据不同的绩效指标来比较不同员工的业绩;

(2)使用主观或行为等级评分制为员工打分;

(3)根据工作职责建立量化指标。

三、实施过程中的反馈及调整

中小企业时刻处于变化的环境之中,因此我们必须始终保持对平衡计分卡实施情况即企业整体运行状况的清晰了解。并且根据环境的变化及时做出正确的分析和必要的调整,以确保战略的成功执行。在反馈过程中,企业管理者还能及时了解员工个人工作状况。对员工个人来讲,还可以及时发现自身的缺点与不足,在工作中进行改进,使个人能力发展与企业绩效提高有机的结合起来。

经过上述几个步骤的实施,我们已经建立起了一套完整的平衡计分卡体系,它可以帮助我们全面的提高企业的绩效水平,使我们从传统的只重视考评转向全面的企业绩效管理。

参考文献

〔1〕雷蒙德?A?诺伊,约翰?霍伦拜克,帕特雷克?莱特.

刘　昕译.人力资源管理———赢得竞争优势〔M〕.北京:中国人民大学出版社,2001.343.

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〔5〕罗伯特?西蒙斯.张文贤译.战略实施中的绩效评估和控制系统〔M〕.沈阳:东北财经大学出版社,2002.102.〔6〕麦克尔?约翰逊,安德斯?古斯塔夫森.施重凌译.忠诚效应———如何建立客户综合衡量与管理体系〔M〕.上海:上海交通大学出版社,2002.10.

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〔8〕毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践〔M〕.北京:机械工业出版社,2003.227.

(责任编辑:叶光雄)

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平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 （2）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业 的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡 前言 二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。 对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用

平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述 1.1绩效管理概念 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 1.2绩效管理背景 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。 而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。 1.3绩效管理流程 根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。 1、制订考核计划。包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。

绩效管理工具--平衡计分卡

一个应用实例谁需要平衡计分卡？ 平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？ 平衡计分卡:一个应用实例 WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行

业的竞争。竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。 WHSP公司平衡计分卡的设计 在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。 其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察： 1.财务角度 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达

平衡计分卡绩效管理

平衡计分卡绩效管理 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研 究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管 理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目 标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效 评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目 标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的 投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡 量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善 做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流 程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客 户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营 过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场 竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市

场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提升其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够即时获得充足的相关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善水准主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来实行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。 (2)对指标体系的完善。

平衡计分卡与绩效管理制度实例

平衡计分卡与绩效管理制度范例(1) —、总则 1 ?平衡计分卡与绩效管理目的： (1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致； (2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 (3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台 (4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 2.关键名词定义 (1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具； (2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 (3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导

与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求； (4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。 二、绩效管理实施 1?适用对象： 本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员： (1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) (2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 (3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 三、绩效计划与考核频率 (1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次； (2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次； (3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。 (4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门 必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法

平衡计分卡绩效管理方法介绍范文

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 原理流程分析： BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 财务和客户是外部（结果，短期）； 内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 平衡计分卡的实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系 一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题 平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。 设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。 1. 建立完善的战略绩效管理体系 完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。 F组织层面的战略绩效管理流程 一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。 第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。 第三，每年8-9月完成部门战略图开发。 第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。 第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。 第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。 员工个体层面的绩效管理 员工个体层面的绩效管理分为四个步骤： 第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质 量完成。 第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。 第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。 第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。 要点提示 员工个体层面的绩效管理步骤:

①定目标； ②跟踪指导; ③考核； ④薪酬激励。 2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展 平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容： r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会 人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和 一些常规工作人员。 职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。 第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。 第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。 第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。 F合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能 战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。 平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数 时候，也需要两部门高度协同和配合。 F战略管理渗透到每个员工的日常工作中 战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手： 第一，部门的管理者要学会给下属定目标。 第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考 核结果和薪酬的建议。 3. 规范数据处理传递的流程 公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。 考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提 供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

平衡记分卡漫谈 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。平衡计分卡作为一种全新的绩效考核方式，已为世界众多知名公司运用。国内目前已有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。 如何运用平衡计分卡进行企业的绩效管理呢？平衡计分卡运用空间有多 大？ 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： ▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 ▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 ▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么

平衡计分卡与绩效管理的区别 1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节 由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。 2.平衡计分卡缺乏横向协调

很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。 3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理 由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。