流程再造辅导材料(一)
流程再造辅导材料（一）
一、流程这个概念的外延及内涵是什么
组织论重要结论：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
组织论包括1、组织结构模式：职能、线性、矩阵
2、组织分工：工作任务分工、管理职能分工
3、工作流程组织：管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态的。
二、作为企业经营应具备三大条件：战略、流程、人力资源
1、战略
（1）战略规划包括：
①行业发展分析。企业通过对经营环境及行业竞争态势的系统分析。
②企业内部经营状况分析。企业通过对自身经营及管理状况的系统分析，确定自己的核心优势与劣势。
③确定企业使命与愿景。在明确竞争环境与自身状况的基础上，确定企业的使命与发展愿景。
④确定企业发展目标。在既定的使命与愿景之下，按照
企业发展的不同阶段，确定企业的发展目标。
⑤企业业务战略规划。根据企业自身的优势、劣势，以及机会与威胁，选择和确定企业的产品战略、客户战略、市场战略及产业战略。
⑥企业职能战略规划。从市场营销、产品研发、生产制造、财务投资、人力资源等多个维度对企业职能战略进行系统规划。
⑦企业核心能力构建规划。根据业务战略及之职能战略发展需要，规划并构建企业的核心能力，培育竞争优势。
⑧企业战略实施评价与管理。定期对企业发展战略实施状况进行检讨和分析，及时纠偏，保证按照既定的战略选择和定位执行。
（2）商业模式再造：从战略出发，企业还需要对自己的商业模式不断进行完善和创新。商业模式的创新可以通过企业对自身价值链的重新组合和优化实现，也可以通过对企业自身的运营模式、服务模式甚至经营模式的改变来实现。
（3）年度经营计划
企业年度经营计划既是对中长期发展战略规划的细化和承接，同时又是企业对特定的财务年度总体经营和关键工作的规划。
企业的发展战略确定了方向和目标，商业模式可以帮助企业找到提升经营能力的捷径，而年度经营计划则为企业中
长期发展战略的顺利实现提供保障和积累，保障企业做正确的事。
2、流程
①企业流程再造，包括企业战略及价值链分析、企业流程规划、业务流程优化与再造、管理流程优化与再造、辅助流程优化与再造、流程配套设计、流程变革及实施、流程落地及固化、企业信息化建设规划、企业信息化建设等。
②企业组织再造，包括集团管控模式设计、集权及分权体系规划、企业组织模式选择、企业一级组织再造、企业二级组织设计、部门使命与智能规划、部门职能分解、岗位说明书体系、岗位任职资格建设体系等。
③业务流程体系再造，包括品牌建设与管理、渠道规划与管理、销售体系再造、产品规划及管理、研发项目管理体系再造、财务管理体系优化、投融资管理、企业上市、生产制造体系再造、供应链体系再造等。
3、人力资源
①任职资格及人才培养，包括核心职位任职资格体系、任职资格评价、企业教练、优才计划、人才梯队建设与培养、企业大学建设等。
②人才激励体系建设。包括薪酬福利体系设计辅导、中高层期权激励、中高层股权激励、研发人员激励体系建设、营销人员激励体系建设、关键岗位及核心员工激励等。
③企业文化建设，包括企业理念文化建设、企业制度文化建设、企业行为文化建设、企业标识文化建设、企业文化白皮书编写、企业文化读本编写等。
人力资源保证企业“用正确的人”。
结论：战略是方向，人力资源是基础，流程才是企业运营的核心。
三、什么是流程
流程是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。这些活动是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列关系式连续和有规律的。在流程运作过程中，不同公司，不同发展阶段其活动之间的运作方式是不同的。流程的最终目的在于创造价值，也就是增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高，也可能是客户满意、员工满意，这与每个流程的目的（绩效目标）有关。
四、流程构成6要素
1、输入：就是指流程运作初期所涉及的基本要素。这些要素是流程运作过程中不可或缺的组成部分，一般而言，在流程运作过程中它们将被有效地消耗、利用、转化、并最终对流程产出产生影响。常见的流程输入有：资料、物料、顾客需求、资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金等。
2、供应商：是指为流程活动提供相关物料、信息或其
他资源的个体或部门。在日常的流程运作中供应商可以有一个，也可以有多个。
3、流程过程：是指为了满足客户需求所必须进行的相关作业活动的集合。这些活动对流程输出来讲,是核心的、关键的、不可缺失的、有增值效果的。从流程优化的思路来讲，过程才能为组织创造价值，因此必须尽量减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短，效率最高。
在一个完整的流程中，包含着多项活动，一般而言过程活动是有着严格的前后顺序和逻辑关系的。上一个活动的产出就是下一个活动的输入，这些活动对应着不同的职能能部门。因此,在进行流程优化时，我们必须明确相关部门在这些流程活动中所要扮演的角色和承担的责任。
4、流程执行者：是指具体的流程过程活动的实施者，它既包括个体，也包括部门在一个流程中，可能只有一个执行者，也可能包括括多个执行者。流程执行者的识别，与各个部门在流程中所扮演的角色和流程本身的层级划分有着重要关系。
5、输出：是指流程的最终产出结果。它可分为硬件和软件两部分，硬件主要指生产制造过程中所生成的各种产品，软件就是相关的信息或者服务。
6、客户：就是流程输出结果的最终消费者。对于企业
流程来说，客户既可以是外部市场客户，也可以包括内部组织客户。
举例说明：流程要素分析
五、流程管理的核心目的是——“增值”。
这种“增值”，可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高，也有可能是顾客满意、员工满意，总之，这与每个流程的目的（绩效目标）及客户需求相关。流程的“增值”方式是由流程的目的决定的，流程的增值是期望通过流程的输入、供应商、流程过程、流程执行者、输出、流程客户等6要素的高翔运作，让流程的输出比输入更好。
六、流程的三种类型
1、业务流程
业务流程(又称订单实现流程)主要是直接参与企业经营运作的相关流程，及企业“产一供一销”三个基本环节。通过业务运作流程，企业就可以为客户直接创造价值，最终也保
证了企业自身经营目标的实现。常见的业务流程主要有产品规划流程、新产品研发流程、销售订单管理流程、原材料采购流程、原材料储运管理流程、生产制造管理流程、产成品发货运输流程、货款回笼管理流程等。
2、管理流程
管理流程主要是企业实施开展各种管理活动的相关流程，它并不直接为企业经营目标负责，而是通过管理活动对企业业务开展进行监督、控制、协调、服务，间接为企业创造价值。常见的管理流程主要有：战略管理流程、人力资源管理流程、财务分析管理流程、财务核算流程、财务预算编制及调整流程、供应商评价流程、合格供应商理流程、项目管理流程、客户满意度管理流程、客诉受理流程、销售信用管理流程等。
3、辅助流程
辅助流程主要是为企业的管理活动和业务活动提供各种后勤保障服务的流程。这些流程与管理流程一样，并不直接为企业创造价值,而是通过为企业创造良好的服务平台和保障服务，间接地实现价值增值。常见的辅助类流程主要有: 车辆服务流程、办公用品管理流程、设备保修流程、客户服务流程、土建工程施工管理流程、行政后勤服务流程等。
七、流程的三个层次
1、公司级流程（跨部门流程）：跨部门流程往往是对公
司整体经营运作具有重要影响的、相对比较宏观的重要流程，这些流程需要经常进行跨部门的协调运作才能最终完成流程的相关输出，公司级流程是企业流程管理的重点和关键。
2、部门级流程（跨岗位流程）：跨岗位流程侧重于部门内部不同岗位之间的配合，通过相关岗位的协调完成部门的工作目标和工作任务。
3、岗位级流程（岗位操作规范）：岗位操作规范就是指本岗位的具体作业程序和作业规范。
八、流程特征分析
1、目标性：就是指制定流程时应有明确的输出（目标或任务）。只有明确了流程的相关目标，才能在设计流程或进行流程重组时，确定未来的服务对象和优化方向，做到有的放矢，否则，将会在错误的道路上越走越远。
2、普遍性：所谓普遍性，就是指企业的任何经营活动均是由流程构成的。一家企业代表着一种特定的价值创造模式和效率，在表层是以经营活动所产生的产品或者服务的方式呈现在客户的面前，而在其背后进行深层支撑的则是一系列流程，包括价值的创造、传递和增值过程。因此可以讲，企业的经营活动实际是流程的组合体，而通过流程管理，我们可以将隐藏在企业背后的价值创造方式进行优化、提高和完善。
3.整体性：所谓整体性，就是指不同的流程之间应有比较统一的理念或者思想作为指导和支撑。企业内部的流程可以分层分类划分为多种形式，每个流程之间只有建立其比较统一的指导思想，形成共同的目标指向，才能达到我们所期望的目的，否则就可能相互矛盾、冲突或者内耗。指导思想的来源可以是根据企业的战略发展目标进行细化分解得来,也可以根据企业的实际经营状况进行提炼。
4、动态性：所谓动态性，就是指流程在企业内部运行的过程中，会受到相关因素的影响，流程负责人应及时进行调整、优化甚至是重新设计。这些变化因素包括企业发展战略的变化、组织职能的调整、企业信息化技术的提升、组织内部业绩评估要求的变化、外部市场行情的重大变化、流程操作者技能的提升等方面。企业流程管理是一个持续不断进行完善的过程，只有更好，没有最好。
5、层次性：层次性就是指流程可以按照不同的组织层级进行划分。我们前面讲过，流程可以分为跨部门流程、跨岗位流程和岗位级流程就是这个意思。另外，流程的层次性还说明，上一级流程是下一级流程的指引，而下一级流程又是对上一级流程的细化和支撑。
6、结构性：所谓结构性，就是指根据不同流程的实际执行情况，可分为串联、并联或反馈等多种方式。不同的流程结构，会对流程的运作效率和运作质量产生重大影响。一
般来讲，串联结构有助于对流程节点活动和信息的控制，并联结构有助于流程节点活动的协同，提高运行效率，而反馈结构则有助于系统部分环节的改善和调整，在进行流程优化设计时，往往需要在了解流程现状的基础上，对流程的部分结构进行调整和优化设计，以达到流程改良的目的。
九、企业流程管理经验总结（五个方面）
1、保证流程的相关责任人充分知晓。企业流程体系优化后，全面培训，保证所有员工充分知晓和理解是保证流程能够落地的基础。
2、高管以身作则。员工充分学习流程只是保证流程落地的第一步，流程的落地如果离开了高管的以身作则也必将成为“空中楼阁”。
3、全员参与。流程的实施离不开全体员工的参与,因为每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运行需要流程的每个环节都要做好，如果出现某个或某几个环节没有按流程执行，整个流程就会跑偏。
4、系统优化。流程的优化是一个系统工程，在流程实施的过程中，我们往往会出现觉得某个节点有问题就马上进行调整和优化的举动，殊不知这样的调整和优化不但不会帮助整个流程提升效率，相反会带来更多的问题。因为一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本往往会抵消改进的效益。
5、建立流程责任制。对流程实施的效果和流程绩效定期评价也是可以保证流程落地的重要举措。
传统企业管理强调以“制度”管理人，而规范化企业管理则强调以“流程”管理事情。
两个实例，华为与海尔的经验。
任正非先生在《华为的冬天》一文中提到:规范化管理的要领是工作模板化。什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效。少用工。又少用时间。这才说明管理进步了。
华为流程管理的经验是：
(一)精简冗余
1、发现和去除缺少价值的环节
2、剔除流程中的多余环节
(二)合并同类项
合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势、消除劣势。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，
有的则人浮于事，忙闲不匀，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。
1、合并上下环节
2、合并任务相似的环节
(三)合理排序
1、衡量各个环节安排的合理度
华为通过“何人、何处、何时”三个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理。
何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间变短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间，加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧湊，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
2、理清逻顺序
环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰，我们可以从以下两个方面加以评价。
是否等待：一个环节完成后，作业者是否需要等待其他环节结東，才能共同进入下一个环节？
是否混乱：一个环节的开展过程中，是否需要下一个环节完成结果的辅助。一旦出现等待或混乱的状态，必须予以调整。
海尔流程管理的经验是：
1、实施市场链
通过市场链同步流程的速度和SST(索酬、索赔、跳间)的强度，以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断挖掘需求，创造市场。
2、拆掉两堵墙
海尔提出了要“拆掉两堵墙”，即企业与企业之间的墙、企业内部各个职能部门之间的墙。
拆掉企业与企业之间的墙让海尔变成一个开放的企业，拆掉部门与部门之间的墙使各个部门不再以我为中心，而是以市场及客户需求为中中心。
3、正确地做事与做正确的事
海尔在推行流程再造的过程中，先后经历了3个阶段
第一阶段:内部资源整合,搭建市场链框架。第二阶段:获
取有价值的订单。第三阶段:整合人力资源。
4、人单合一
海尔把流程管理的最高境界总结为:人单合一，速决速胜。“人单合一”的关键在于人，它要求每个人都要有自己的订单，都要为订单负责，而每一个订单都要有人负责。
十、中国企业流程管理实践
1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
(1)设立精确目标及里程碑：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程。
(2)主要领导亲自抓：作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少。
(3)投入最优秀人员;精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人。
(4)所有相关部门参与:所有与流程相关的部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想。
2、缜密的实施策略
(1)考虑使用“试点-改进-推广”方法:业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。
(2)仔细选择试点部门(领域)：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门。
(3)避免采用过分理想化的方案：过分理想化的方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其他方式解决。
(4)慎重评价实施方法：业务流程重组实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程。
(5)缜密筹划实施进程：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能。
(6)集中精力，力求早期显现成果：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。要抓住重点，以解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力。
3、有效的项目组织及管理
(1)实施配套的组织变革：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。
(2)其他企业/部门紧密协作：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。
(3)密切跟踪项目进展:实施期是项目实施过程中常见的
问题。仔细制订计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键。
(4)注意基础数据的准备：基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这会极大地影响业务流程重组的进展，因此应及早进行这方面的准备。
(5)鼓励员工广泛参与；员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。
4、主动的变革管理
(1)寻找合适的高层支持者：项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力，并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩。
(2)营造紧迫感：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度。
(3)充分激励项目成员：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方
(4)与利益相关者持续沟通：变革意味着不确定;风险、不安和恐惧，任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力,持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一。
(5)保持冷静：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋一沮丧一兴奋”的过程波动，正确管理项目
成员的期望值有助于减小这种情绪的激动。
十一、流程再造五步法（后附图）
1、企业价值链分析及流程体系规划
2、流程现状描述
3、流程问题分析
4、流程优化与再造
5、流程配套设计
企业流程再造(BPR)重要特性介绍
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
企业流程再造实际例子
K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一) 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到９0年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括：一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述,并建立了流程的ＩDEＦ模型；使用ASＭE方法,定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。?实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造(BPＲ）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)??第一章引言? １．1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。?麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Ｈammｅｒ)于1990年用Reenｇinｅerｉng表达对企业的全面改造。19９3年，哈默(Ｈａmmer）和C ＳC顾问公司的杰姆斯．钱皮(ＪaｍesＣhampy）联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为＂对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势，进行创造性思维。?彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进
企业流程再造
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
程序设计艺术与方法实验报告3
《程序设计艺术与方法》课程实验报告实验名称实验二搜索算法的实现 姓名系院专业计算机与 信息学院 班级学号 实验日期指导教师成绩 一、实验目的和要求 1．掌握宽度优先搜索算法 2．掌握深度优先搜索算法 二、实验预习内容 1．将书上的走迷宫代码上机运行并检验结果，体会搜索的思想 2．预习n皇后问题 3．预习骑士游历问题 三、实验项目摘要 1．n皇后问题： 在一个国际象棋棋盘上放n个皇后，使得任何两个皇后之间不相互攻击，求出所有的布棋方法。上机运行并检验结果 2．骑士游历问题： 在国际棋盘上使一个骑士遍历所有的格子一遍且仅一遍，对于任意给定的顶点，输出一条符合上述要求的路径 3．倒水问题： 给定2 个没有刻度容器，对于任意给定的容积，求出如何只用两个瓶装出L 升的水，如果可以，输出步骤，如果不可以，请输出No Solution 。 四、实验结果与分析（源程序及相关说明） N皇后问题代码 #include
while(pos!=0){ int p=pos&-pos;pos-=p; compare(row+p,(ld+p)<<1,(rd+p)>>1); }} else{sum++;}} int main(){int n; cout<<"请输入皇后的个数:"; cin>>n; upperlimit = (upperlimit< 一、企业流程再造 企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR）由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，掀起了世界性的BPR研究浪潮。 目前众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，这也是企业流程再造的本质内涵,即：对企业运营根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量的关键指标，如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。 企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革，因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程，因此，近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。 企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术，使企业适应快速变动的环境，该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 “再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂，通常的程 信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。 第一课程序设计的步骤和方法 一、教学分析 本课选择浙江省教育出版社宁波市版教材九年级上第一课，程序设计是一项严谨的工作，需要将生活实例转化成计算机能执行的程序，中间有若干环节。本课意图在于让学生了解程序设计的一般步骤，理解程序设计的方法，养成良好的编程习惯。 二、教学目标 知识与技能目标： 1．了解程序设计的一般步骤。 2．理解程序设计的方法。 3．能用自然语言叙述两变量值交换过程。 4、掌握两个变量值交换方法。 5、掌握从生活实例到构建数学模型的一般方法。 过程与方法：在小组合作以及学生亲身实验体验的过程中，不断发现问题和解决问题来掌握构建数学模型和算法的方法。 情感态度与价值观目标：通过小组合作，培养学生协作能力；通过生活实例构建合理的数学模型，培养学生严谨类推的逻辑思维能力。 三、重难点及分析 重点：掌握程序设计的一般步骤。 难点：理解并掌握两变量交换的算法；能够将实例转换为具体算法。 分析： 程序设计具有严密的逻辑性，程序最终为解决实际生活中的问题，在现实问题和程序设计之间需要将日常生活复杂问题简化，构建合理的数学模型，这是程序设计的前提。程序的“按部就班”和现实生活中的问题解决方式存在一定的差异，因此学生理解程序设计的一般过程，这是本课的重点。 交换两个变量值是理解程序设计方法的经典算法。通过实物模拟交换过程，有利于学生初步建立程序设计变量交换的思维雏形。然后再用生活实例比较身高排序，将两变量具体进行应用表现，让学生掌握分析实例的能力，然后将其转换为具体的程序算法，所以将掌握两变量交换的算法作为本节课教学难点。 四、学情分析 本班学生是丹城二中206学生，跟他们的任课教师接触之后，了解这是一帮活泼同时又好动的学生，控制的好能够将课堂气氛调动的很好，所以我改变以往的严肃的教态，本节课以鼓励为主，让学生树立信心，用学生对自己鼓掌的方法，拉近与学生的距离，因为这是九年级的第一课，学生也没有具体的程序基础，所以这节课讲解的程序是最容易最经典的，让学生浅显易懂，以及尽量用幽默的语句，增加教师的亲和力，使课堂气氛活跃。 五、教学过程 环节一“小组讨论，引入课题” 教师：今天我们来学习《程序设计的步骤和方法》，在这之前，我们来当一回专家，讨论下问题！首先大家给自己鼓励把掌声献给自己，等会踊跃发言。 学生：一片掌声 教师：我们来讨论“蛋炒饭的制作过程、洗衣服的制作过程，两个杯中球的位置互换”（PPT中逐一展示） 学生：对于问题非常感兴趣，发言的学生很多，踊跃发表的自己的高论“如何制作蛋炒饭、洗衣服的步骤” 教师：接下来，我们讨论两个杯中的球，如何互换位置，大家前后桌为一组相互讨论下，用语言表述调换的过程。组长安排组员发言，时间为3分钟。 教学意图：教师通过掌声和赞美来活跃课堂气氛，因为初次接触学生彼此之间存在距离感，这个措施拉近了师生关系，同时也很好把握了课堂的气氛，学生回答问题的同时，教师需要进行适当的引导让学生知道做事情需要严谨的步骤和方法，同时引出实验对象，进行小组合作讨论（5-6为一组，事先确定好小组长） 环节二实验操作，讲解两变量值的交换 教学意图：突出本节课的教学重点，理解程序设计的一般步骤，程序设计的六个步骤贯穿于环节二中，上完之后由学生再来总结程序设计的六个步骤。 教师：请学生上台演示操作（讲解、操作都是由学生自主上台完成，体 现学生上课的主体地位，教师要作为适当的引导） 任务一：通过实验操作，口述操作过程 企业流程再造案例 第一章企业概况 海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。 1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。 按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。 海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构，由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队，时刻与世界主流家电技术保持同步，推进着研究成果的不断创新，致力提升人们的生活品质。 目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。 按照稳健、务实的原则，海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展，公司销售收入总额达到400亿元，在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为“中国家电领军企业”。 第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 7.内部管理流程太长导致客户满意率低 8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力 企业业务流程再造的意义和应注意事项 学号：1104080222 姓名：龚先伟 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。 第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。 二、应付账款部门的业务流程的分析 Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统； （2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务； （3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库； （4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息； 流程再造的方法论 1.何谓流程再造的方法论 方法论就是解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成；技术为准确描述达到标准作业的一些过程；工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助，在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。 2.导致流程再造可能失败的8个错误 ◇缺乏企业的远景和规划； ◇缺乏足够的紧迫感； ◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体； ◇欠缺对再造规划认识上的沟通； ◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍； ◇没有系统地计划和夺取短期的胜利； ◇过早地宣布大功告成，再造结束； ◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。 4.BRP综合S—A（阶段—任务—步骤）模型示意图 4.1第一阶段S—A框架及其应用技术 第一阶段：战略决策 S1A1——建立管理层的统一和远景调查协商建立远景快速全员参与变革法劝说技术 S1A2——寻找流程再造的机会 假想界面核心流程分析作用力场分析 头脑风爆法关键成功因素选题小组工作法企业系统规划文化评估分析发散思维 竞争力分析 delphi 技术价值链分析 S1A3——信息技术水平 头脑风暴法企业系统规划信息技术分析 S1A4——选择流程 分析现有流程关键成功因素流程优化矩阵 成本/收益/风险分析 4.2 第二阶段S—A框架及其应用技术 第二阶段：再造计划 S2A1——通知股东劝说技术 快速全院参与变革法重构技术研讨会议 S2A2——组建流程再造工作小组 团队组建技术 S2A3——指导项目计划 预算项目调度技术 S2A4——确定流程的外部顾客需求 头脑风暴法质量功能展开 焦点座谈会结构化调查调查 S2A5——设定目标 头脑风暴法 CSF分析 成本/收益/风险分析发散思维 10x技术 4.3 第三阶段S—A框架及其应用技术 第三阶段：诊断 S3A1——现有流程的描述 基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图 计算机辅助软件工程语言交流模型 信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0，3 调查 雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究 流程流图 S3A2——现有流程的分析 基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图 标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开 认知图 IDEF0，3 统计流程控制 计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析 供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动 企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所 需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。 企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要 1．绿色设计的定义 绿色设计(Green Design, GD) ,通常包括生态设计(Ecological Design, ED)、环境设计(Design for Environment)和生命周期设计(Life Cycle Design)或环境意识设计(Environmental Conscious Design, ECD)等，是指在产品的整个生命周期内，着重考虑其环境属性(可拆卸性、可回收性、可维护性、可重复利用性等)，并将其作为设计目标，在满足环境目标要求的同时，保证产品应有的功能、使用寿命、质量等。 1．虚拟现实 虚拟现实(Virtual Reality, VR)是一种先进的计算机用户接口技术，它将人和外部世界隔离开来，通过给用户同时提供诸如视觉、听觉和触觉等各种直观、自然的实时感知交互手段，使用户具有身临其境的感觉，从而使人们能够更逼真地观察所研究的对象，更自然、更真实地与对象进行交互操作。 总结起未，虚拟现实系统具有以下几个基本特点: A．沉浸感(Immersion) B．交互性(Interaction) C．自主性(Autonomy) D．想象力(Imagination) E．多感知性(Multi perceives) 逆向工程技术(Reverse Engineering, RE)，也称反求工程、反向工程等，是指用一定的测量手段对实物或模型进行测量，根据测量数据通过三维几何建模方法重构实物的CAD模型的过程。 一般来说，逆向工程的工作内容主要包括产品造型数据反求、工艺反求和材料反求等几个方面，在工业设计领域的实际应用中，主要包括以下几个方面: (1)数字化模型的检测(2)新型外观的设计，主要用于加快产品的改型或仿型设计(3)损坏或磨损外观造型的还原，如艺术品、文物的修复等。 通用设计(Universal Design) 又称全民设计、共用性设计，是无障碍设计的扩展，指产品或建筑等人造物品无须改良或特别设计就能为所有人使用。通用设计的产品在设计时基于身体有障碍人士的使用特点，使得其产品同时也能被所有人更容易的使用。 总体上说，将产品开发的流程分为寻找设计突破口、确定设计方案、实现设计创意和实现商业价值四个阶段。 1，寻找设计突破口2.确定设计方案3.实现设计创意4.实现商业价值 不同产品的设计程序也不尽相同，不存在唯一确定的设计程序，不过大多数设计工作在程序上却趋干一致，本讲义将此程序分为三个阶段，即需求问题化、问题方案化与方案视觉化。 1.需求问题化 2.问题方案化 3.方案视觉化 技术导向型产品的主要特征是，其核心、的获利能力基于它的技术性能或实现特定技术性能的能力。虽然这种产品也需要具有美学性和人机交互性，但顾客在购买这种产品时主要还是基于它的技术性能。对于技术驱动型产品的开发工作来说，工程或技术的要求是主要的，并主导着产品的开发工作。这样，工业设计的角色就限于对核心技术的包装，即设计产品外观和保证产品能向顾客传达它的技术功能和人机交互模式。 顾客导向型产品核心的获利能力来自于它的用户界面的质量和外观的美学性。这种产品与用户有很强的交互关系。对于开发人员来说.工业设计方面的考虑就比技术要求更重要。虽然工程设计对于决定这类产品的技术特征仍是很重要的，但 企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括 企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、 市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实 ?程序设计方法与风格 ?经历两个阶段： ?结构化程序设计 ?面向对象的程序设计 ?良好设计风格： “清晰第一，效率第二” 例如：加注释、提示输入、加输入结束标志、标识符命名有实际意义等。 ?原则 ?自顶向下 ?逐步求精 ?模块化 ?限制使用goto语句 基本结构 ?顺序结构 ?选择结构 ?循环结构 优点 ?程序易于理解、使用、维护 ?提高编程效率，降低开发成本 设计原则和方法的应用 ?三种结构表示程序的控制逻辑； ?每种结构只有一个入口和一个出口； ?语言中没有的控制结构，应该用前后一致的方法模拟； ?严格控制使用goto语句 本质：以对象为核心。 ?对象是数据和操作的封装体，与客观实体有直接的对应关系，对象之间通过传递消息互相联系。 面向对象程序设计方法的优点 ?（1）与人类的思维方法一致，符合人们对客观世界的认识规律。 ?（2）稳定性好； ?（3）可重用性好； ?（4）易于开发大型软件产品； 面向对象的基本概念 ?对象：在现实世界中，每个实体都是对象，如，大学生、汽车、电视机、空调等都是现实世界中的对象。 ?（1）属性：对象所包含的信息，它在设计对象时确定，一般只能通过执行对象的操作来改变。 ?（2）操作：描述了对象执行的功能。其过程对外是封闭的，即用户只能看到这一操作实施后的结果（封装性）。 类：类是一组具有相同属性和相同操作的对象的集合。是对象的抽象，描述了属于该对象类型的所有对象的性质，而一个对象则是其对应类的一个实例。 注意：“实例”这个术语指一个具体的对象；“对象”术语既可以指一个具体的对象，也可以泛指一般对象。 消息：一个实例与另一个实例之间传递的信息，包括3部分：接收消息的对象名称；消息名；零个或多个参数。 例：MyCircle.Show(GREEN); 面向对象的基本概念 ? 继承：使用已有的类定义作为基础建立新类的定义技术。已有的类可当做基类引用， 则新类相应地可当做派生类来引用。 （基类：用来生成新类的类。 派生类：由已存在的类派生出来的新类，也叫子类。）继承具有传递性。 ? 多态性：对象根据所接受的消息而做出动作，同样的消息被不同的对象接受时可导 致完全不同的行为，该现象称为多态性。 图2-1 一般与特殊的关系 图2-2 多重继承 3.1.1软件定义与软件特点 1.软件定义：软件是计算机系统中与硬件相互依存的另一部分，是包括程序、数据及其相关文档组成的完整集合。 软件=程序+数据+文档 程序：程序是按事先设计好的功能和性能要求执行的指令序列。 数据：数据是指程序能正常处理信息的数据和数据结构。 文档：文档是与程序运行和维护有关的图文资料。 2.软件的特点： （1） 软件具有抽象特征。 （2） 软件具有无明显制造过程特征。 （3） 软件无设备的特征。 （4） 手工制作特征。 （5） 成本昂贵特征。 1. 软件危机：泛指在软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题。 总之，可以将软件危机归结为成本、质量、生产率等问题。 软件工程：应用于计算机软件的定义、开发和维护的一整套方法、工具、文档、实践标准和工序。 主要思想：强调在软件开发过程中需要应用工程化原则。 软件工程三要素：方法、工具、过程。 方法：完成软件工程项目的技术手段； 工具：支持软件的开发、管理、文档生成； 过程：支持软件开发的各个环节的控制、管理。 ? 软件工程过程：把输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。（通常把用户的 要求转变为软件产品的过程也叫做软件开发过程). K公司新产品开发流程再造的研究 杨建新 2０02-11-12 Ｋ公司新产品开发流程再造的研究(一) 摘要? 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次,本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上,提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括:一系列的指导原则；企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性,减少了流程再造的失误。?最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中,取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的ＩDＥF模型;使用ASＭE方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法,计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明,这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情,流程的再造应该是连续不断的过程。 ?第?关键词：企业流程再造（BPR）IＤEF方法ASMＥ方法作业成本法（ABC）? 一章引言? 1.１企业流程再造的背景??在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTＯ,我国企业面临着新的机遇和挑战,如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己,适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于199０年用Ｒeｅnginｅering表达对企业的全面改造。１993年，哈默(Ｈammer）和CＳC顾问公司的杰姆斯．钱皮（ＪamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。＂企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 彻底性:企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。?显著性：企业流程再造追求＂飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。?业务流程:企业流程再造从重新设计业务流程开始,因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。?因此,所谓流程再造，是指从顾客的需求出发,以企业流程为改造对象,对企业流程进行根本性的思考和分析,通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果,实现企业流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组企业流程再造
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