从优秀到卓越

优秀是卓越的天敌

令死神望而却步的，是永不止境的好奇心

1、之所以我们很少变成卓越的人或企业，是因为我们已经足够优秀。

2、从优秀到卓越企业黑匣子有如下令人吃惊的事实。

——优秀业绩——？——卓越业绩——

①从公司外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司的转折起消极作用。

②没有任何特定的薪酬形式与经理人的推动作用相关。

③战略本身与跨越与否无关。

④技术以及技术推动的变革不能激发从优秀到卓越的跨越。（非核心）

⑤关注重点也不能实现跨越。

⑥合并和收购不能推动跨越。

⑦实现跨越的公司不刻意创造上下一气的氛围。

⑧没有标志性事件表明实现跨越。

⑨卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重的结果。

第5级经理人（训练有素的人（积蓄力量））——先人后事——直面残酷的现实

（训练有素的思想）——刺猬理念——训练有素的文化和训练有素的行为——技术加速器——实现跨越

3、实现跨越全过程的整体特征

①第5级经理人——矛盾混合体：个性谦逊，但又表现专业。

②先人后事——首先引进合适的人选，请出不合适的人选，并使合适的人各就其位，

然后决定下一步怎么走。

③直面残酷的现实——不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。

④刺猬理念——要想从优秀到卓越，就必须超越能力紧箍咒，不一定主要投入主营业

务。

⑤训练有素的文化——把训练有素的文化和企业家的职业道德合在一起。

⑥技术加速器——不把技术当作引发转变的重要工具，但他们是运用技术的先锋。

⑦飞轮和厄运之轮——从优秀到卓越没有单一明确的行动，宏伟的计划，一劳永逸的

创新，这一过程将一个沉重的巨轮朝一个方向转动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。

第5级经理人

只要不计功利，就能做成任何一件事

1、第5级经理人抛开自我的需要，把公司利益放在第一位。

第1级能力突出的个人

第2级乐于奉献的团队成员

第3级富有实力的经理人

第4级坚强有力的领导者，全身心投入，执着追求清晰可见，催人奋发

第5级将个人的谦逊品质和坚定地意志相结合，建立持续的卓越业绩

2、谦逊+意志=第5级经理人。双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。

3、培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫。

4、表现出工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。

5、把成功归功于别的因素，而非他人——朝窗外看；业绩不佳时，责备自己，承担所有

责任——看着镜子。

从优秀到卓越之

先人后事

有时候我们无法等待某个人，现在你要么在车上，要么没上车。

1、实现跨越的公司=第5级经理人+管理团队

未实现的对照公司=一个天才+1000个助手

2、重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。

3、对员工严格但不冷酷的任免标准。没标准的实用原则：

①若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度。

⑴如果哪家公司收入增长持续超出能找到合适人员来实现这种增长所需的能力，

是不能建立起一个卓越的公司的。

⑵公司实现跨越的5个首要因素：第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四

是人才，第五还是人才。

②一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。

③将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。

从优秀到卓越之

直面残酷的现实

对领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想令人不可饶恕了。

1、事实胜于美梦，实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格思维形式：

①敢于面对现实，不论它有多残酷。

②面向所有的决定，它们构建了一个简单而又深刻的参考模式。

2、营造良好的氛围，弄清问题的真相：

①领导应该多提出些问题，少要求些答案：让员工心中存在问题，不论他们如何去解

决。

②要对话，要争论，但不要强制。

③作彻底的事后分析，不要互相指责。

④建立“红旗”机制。

3、把不幸经历当作动力，使自己变成更强大的人。

从优秀到卓越之

刺猬理念

认知你自己

1、刺猬理念三环图

2、获得刺猬理念：一个反复的过程

4、 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。

从优秀到卓越之

训练有素的文化

自由是片面的，并不全是真理。所以应该把东海岸的自由女神像换成西海岸的责任神像。

1、 实现跨越公司训练有素的创新矩阵图

2、 训练有素的文化可概括为以下几点：

① 建立一种框架下实现自由和责任的文化。

② 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。

③ 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人员混为一谈。

高 低

训练有素的文化

④坚决遵守刺猬理念，近乎坚定宗教信仰式的关注三环理论的中间环节。

3、建立一贯制度，但给员工制度框架下的自由和责任，公司只需管理系统，而不需要管

理这些人。

4、与刺猬理念不一致的我们不会涉足，不做无关行业的兼并。

5、当投资方向出现问题时，这些投资像兜里揣着太多现金的乡下小子。

6、对待难得的机会要敢于说“不”，因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中唯

一的机会”也不相干。

7、列出不该做的事项。

从优秀到卓越之

技术加速器

大多数人宁愿死去，也愿思考。他们实际上就是这样。

1、公司要从爬行到走再到跑，先从跑起步的公司必然会跌得很惨。

2、技术是发展的加速器，文部省创造者。

3、技术、文化以及两者之间的关系是众多永恒话题中的一个。

4、由优秀公司转变而来的卓越公司是受了强烈的创造欲望和追求卓越内置强制冲动激励

的。相反，那些平庸的公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。

从优秀到卓越之

飞轮和厄运之轮

革命意味着转动车轮。

厄运之轮

从优秀到卓越之

持久卓越的企业

持续卓越企业平衡图以迪尼斯乐园为例：

恪守：

①对创意的执着

③细节的迷恋

④嘲讽的憎恶

⑤尼斯神话

⑥成千上万人带来幸福

改变：

20世纪20年代：卡通片

30年代：大型动画故事片

50年代：电视、米老鼠俱乐 60年代：主题公园

80年代：国际化

90年代：油轮

从优秀到卓越心得体会

竭诚为您提供优质文档/双击可除从优秀到卓越心得体会 篇一：《从优秀到卓越》读书体会 《从优秀到卓越》读书心得 《从优秀到卓越》是美国著名商业畅销书作家吉姆〃柯林斯的又 一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图及实现途径。作者对全球11家实现了从优秀业绩到卓越业绩跨越的公司进行了深入分析和多方面比对，从多角度剖析实现这一跨越的内在机制。抛开作者关于企业如何实现从优秀到卓越的具体观点，我首先对 作者做调研的方法非常感兴趣，我认为作者科学严肃的调研分析方法不仅在管理咨询行业有效，对于工程调研同样有效。作者调研路线总结起来如下： 一是：调研首先需要科学的筛选出研究对象。作者的研究团队花 了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后

的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍;第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司;第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳。作者花了6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。磨刀不误砍柴工。我们平时言必及执行力，但是正向的执行力，应该是把对的事情彻底地做好。 二是：作者充分发挥了大规模研究团队的优势，对大量资料的 收集与系统的分类，保证了调研的全面性和系统性。作者整个团队阅 读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，并将 这些资料归入战略、技术、领导等类别。 三是：如何从千头万绪中提炼出明确理念的方法。对这个问题， 作者采用的是“先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改 原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直 到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框

《从优秀到卓越》读后感

没有最好，只有更好 《从优秀到卓越》读后感 我们常听到这样一句：‘没有最好，只有更好’，我记得好像是一句广告词。但是，我记住了，以此勉励自己做更好的自己。当我读了《从优秀到卓越》这本书之后，顿时有了‘柳暗花明又一村的感觉’，浑身有了动力，知道了怎样去做，才能成就自己。 拿起这本书时，当我看到了这句话‘优秀是卓越的大敌’，就有了往下继续看的欲望。为什么优秀的公司还要迈向卓越？从优秀到卓越的意义是什么？如果想要实现这样的飞跃，到底该做些什么？再看此书第一部分内容，令我倍感困惑：优秀是卓越的大敌？难道优秀还有错？当我读完此书，顿时倒吸一口冷气，有多少优秀的企业因为优秀而消失在人们的眼界之外，而又有多少企业走在从优秀到陨灭的路上，徘徊不前。 为什么优秀是卓越的敌人？作者通过搜索、与什么相比、黑匣子之内、从千头万绪到理念明晰四个阶段进行详尽的分析和总结。从优秀通向卓越，中间就好像有一个黑匣子，只有打开这个黑匣子我们才能得知一切。作者就此专门组建了研究小组，对1965-1995年间在《财富》500强排行榜上的公司进行系统的搜索和筛选，选出11家实现跨越的公司，11家直接对照公司和6家未能保持卓越的间接对照公司，进行分析比对。同时，收集这28家公司过去50年的文章和对公司大多数主管进行的采访，从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司

文化，从人员裁减到领导风格，进行定性和定量的分析。给出了如何从优秀实现到卓越的跨越。实现跨越必须有三个因素：训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为。 一、训练有素的人 首先，人是作者最先提出的理念，即?第五级经理人?。第五级领导（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司 领导人?出土?。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很?土?的企业领导人。他发现，?从优秀到卓越?的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（?第五级?）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——?谦卑而执着，羞怯而无畏?。只有他们才能带领企业完成?从优秀到卓越?的转变，他们不是?卓越?的领导，而是?伟大?的领导。 其次是?先人后事?。?帕卡德定律?说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力 的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，

从优秀到卓越读书心得

《从优秀到卓越》读书心得 信息管理与信息系统2015-1班孙艺晖2015213456 《从优秀到卓越》是一本非常有名的管理学书籍，当我去搜索管理类书籍排行榜的时候，这本书的名字便赫然出现在我眼前，通过浏览内容简介，我对这本书产生了兴趣。 刚看完《从优秀到卓越》的第一章，便激起了我的强烈共鸣，想起以前的老师对我们是说过，“你是一个优秀的学生，老师希望你能更好，不断进步，追求卓越”。当时我只觉得这是老师对我们的鼓励，希望通过这样的话语去激励我们，其实，我并没有理解“卓越”这一个词的含义，而如今再读到这本书就有了不一样的感受。 本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀 公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？ 针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。

柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。 在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍，也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？ 柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案"不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。" 作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有当事人的理性来看待这件事情，而是以数据事实说话。柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创作力和更高

从优秀到卓越读后感

从优秀到卓越读后感 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

从优秀到卓越读后感 近期我读了一本书，名字就是《从优秀到卓越》，这是一本能带给人思想以顿悟的书籍。作者对世界上众多大型公司进行了深入的研究，得出许多宝贵的财富，非常值得我们去不断理解与消化吸收，这本书明确的说明了优秀和卓越的本质区别，使我们认识和了解了从优秀到卓越的七个重要因素。 在我们身边很多人和公司企业，当做到优秀的时候，总会感觉到自己很好，我已经不错，已经超过了身边其他的人，我只要保持住就可以了，可是却有一部分人已经做到了卓越，他们觉得“其实还可以更好”。这也就是人们常说的“只有更好、没有最好”。这告诉我们仅做到优秀是不够的，应该追求卓越的突破性进展和长久的可持续发展。那么如何做到卓越呢？书上讲了七个重要的因素，我就谈谈其中两个我感悟比较深刻的两个因素： 一、优先组建优秀的管理团队 作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。这对于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工，就是所谓的“让合适的人上车”。我们水泥公司也是一样，车间员工差不多百来号人，他们各有个的性格特点和长处，我们就是要合理的用人，在他们的性格特点上去培养，合理安排在生产中的特殊工序、关键工序、普通工序中来。车间员工是一个大的团队，只有各尽其职发挥所长才能更好的控制工艺、更好的提高功效。人员调配和培养是一门学问，也是是我们集团各个公司需要好好考虑的重要环节。 二、飞轮效应 从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气。相反，需要靠我们不断地实践和突破创新。飞轮效应有两点启示：1、要有明确的公司战略，并在战略的指导下指挥所有的员工朝正确的方向用力，并持续用力，直至突破。2、累积到突破是

从优秀到卓越.未删节版].Good.To.Great.-.Jim.Collins

Good to Great “Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t" Harper Business, 2001, New York, NY. Review By- Swarup Bose

Table of Contents About the Author (3) Thesis (3) Chapter 1. Good is the Enemy of Great (4) Chapter 2.Level 5 Leadership (5) Chapter 3. First Who....Then what.. (6) Chapter 4. Confront the brutal facts (7) Chapter 5. Hedgehog Concept (9) Chapter 6. Cultural Discipline (10) Chapter 7. Technological Accelerators (11) Chapter 8. The Flywheel And the Doom Loop (12) Chapter 9. From Good To great To built to Last (14) Learnings from Good to great (15) Critique (16) .

About the Author : Jim Collins is a student and teacher of enduring great companies -- how they grow, how they attain superior performance, and how good companies can become great companies. Having invested over a decade of research into the topic, Jim has co-authored three books, including the classic Built to Last, a fixture on the Business Week bestseller list for s eliminated wasteful luxuries, like executive dining rooms, corporate jets, lavish vaca tion spots, etc., for the good of the co mpany - to other people, external factors, and good luck. All 11 of the featured companies had this type of leadership, charactmulti-year research projects and works with executives from the private, public, and social sectors. Jim has served as a teacher to senior executives and CEOs at corporations that include: Starbucks Coffee, Merck, Patagonia, American General, W.L. Gore, and hundreds more. He has also worked with the non-corporate sector such as the Leadership Network of Churches, Johns Hopkins Medical School, the Boys & Girls Clubs of America and The Peter F. Drucker Foundation for Non-Profit Management. Jim invests a significant portion of his energy in large-scale research projects -- often five or more years in duration -- to develop fundamental insights and then translate those findings into books, articles and lectures. He uses his management laboratory to work directly with executives and to develop practical tools for applying the concepts that flow from his research. In addition, Jim is an avid rock climber and has made free ascents of the West Face of El Capitan and the East Face of Washington Column in Yosemite Valley. Thesis : Collins and his team identified 11 companies that followed a pattern of "fifteen-year cumulative stock returns at or below the general stock market, punctuated by a transition point, then cumulative returns at least three times the market over the next fifteen years." Public companies were selected because of the availability of comparable data. Fifteen-year segments were selected to weed out the one-hit wonders and luck breaks. While these selection criteria exclude "new economy" companies, Collins contends that there is nothing new about the new economy, citing earlier technology innovations of electricity, the telephone, and the transistor. Having identified the companies that made the leap from Good To Great, Collins and his team set out to examine the transition point. What characteristics did the Good To Great companies have that their industry counterparts did not? What didn't the Good To Great companies have? Collins maps out three stages, each with two key concepts. These six concepts are the heart of Good To Great and he devotes a chapter to explaining each of them. ? Level 5 Leadership ? First Who... Then What ? Confront the Brutal Facts ? The Hedgehog Concept

从优秀到卓越读书心得

《从优秀到卓越》读书心得 调但执着（如：一些家族企业）。虽然黑匣子里到底有什么我们只能猜测，但第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念。本书作者和他的研究小组成员发现的这个理念和其他理念（比如：先人后事，刺猬理念，训练有素的文化，技术加速器等等）之间有着一种共生的关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。因此，第5级经理人的培养也应该从实践《从优秀到卓越》的其他理念开始。问题是处于成长期和正在从混沌走向规范的中国企业究竟需要什么样的管理者和怎样的核心价值观？现阶段的中国企业有许多意志坚定的、执着的企业家，也有不少谦逊的领导者。但由于我们所处的社会制度不同，文化教育的差异非常大。比如：西方教育小孩是什么能够做，什么不能做。我们教育小孩是要千方百计去做。事实上中国的企业家要比西方的企业家复杂得多，也聪明能干得多。因此，我认为，第5级经理人只能作为一个发展方向，现阶段的中国企业更需要这样一些领导人：意志坚定的、强有力的，但又乐于奉献的、善于协调的综合素质强的第1级到第5级经理人的混合体。以广州市种子进出口公司为例，作为国有中小型企业，它的管理者就是上述具有第1级到第5级经理人的混合体，或我们通常说的德才兼备者：既要有良好的工作作风、奉献精神、全心全意、意志坚定、公司利益高于一切的德，又要有综合素质强、专业技能突出、胜任本岗位工作、具有开拓创新精神和能力的才。它的核心价值观包括：

① 价值理念强调有为才有位。能力差别，决定分工差别；分工差别决定收入方式差别；收入方式差别导致收入水平差别； ② 注意个人效能发挥。通过与员工交流，让他们意识到自己所做的事情很重要，很有意义； ③ 鼓励创新思维。把奖金与合理化建议联系起来，进行开拓创新竞赛，比一比谁的市场做得好，做得大。 ④ 坚持实绩选材原则。以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，不徇私情，充分体现公司以人为本的精神。正因为广州市种子进出口公司具有上述核心价值观，使它的公司文化和管理机制以及主要业务都处于行业中的领先地位，形成了同行企业难以超越的核心竞争力。 二、先人后事这是本书的一个亮点。通常我们是先为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后再找合适的人，并朝这个新目标前进。但实现跨越公司的领导者是先让合适的人上车（不合适的下车），然后再决定将车开向何方。无疑，人比事重要，合适的人才是最重要的财富。如果有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，那么要确定将车开向某个卓越之地会容易的多；如果有合适的人在车上，那么要激励和管理他们也不再是问题；如果车上坐的是不合适的人，不论你将车开向何方都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。但是，先人后事的前提条件是找到合适的人。什么是合适的人？书中观点是看重德，而不看重才。只要品德好，什么管理、奖励都不成问题了。这个观点太片面了。比如：我想开一家川菜大酒楼，如果我只考虑有德的人才，招聘的厨师个个都对我忠诚，工作全心全意，又有奉献精神。但他们做川菜的水平都一般般，结果是

从优秀到卓越读后感

《从优秀到卓越》读后感 沈奇 最近读了一遍美国人——吉姆?柯林斯写的《从优秀到卓越》，该书建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，读后颇有感触，深受启发。 什么是卓越？ 卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。吉姆?柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”从中我读到了三点：一是对待卓越的辩证法，满招损，谦受益。月盈则亏。永不满足是卓越的真谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续的成效，持续的进步。三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素，只要坚持，就能得到极大的改善。 达到卓越的第一步：训练有素的人才 第一条原则：要寻找或培养第5级领导人。作者把领导人分

为五个层次。最高层次即第五级领导人都雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能。他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”，当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超人的能力。其实我们需要第五级领导人，也需要其他四个级别的领导人，也需要优秀的员工，缺了谁，你不能成为卓越的团队。 第二条原则：要先人后事。对于创建伟大组织的人而言，在决定驶向何方之前，首先需要找到合适的人才，把他们放到合适的位置上，并请不合适得人走开。他们总是先考虑“人”，再考虑“事”。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上，发挥每一个人的价值，才是最重要的。”马云曾经说“企业要消灭亏损，就必需建立一支能够消灭亏损的团队。”任何组织要从优秀到卓越，关键在人。由此想到了另一本书《新加坡之所以能》，人民行动党选人用人的机制值得借鉴。目前政府的选人用人注重对干部实绩的考察和工作的监督，方向正确，相信会有更多的人走上合适的岗位。但机关用人的弊病却一直无法改变，人员只进不出，不合适的人员不仅影响了工作，而且阻碍了合适人员的进入。 达到卓越的第二步：训练有素的思想 第三条原则：学会面对冷酷的现实。这里面有一个斯托克代尔悖论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定能会取得最终的成功。同时，对于现实生活中所有残酷的方面，比如说你坚信能做成的事没有成功，又要有冷静面对的勇气。通

青年马克思主义者培养工程学习心得(3篇)

青年马克思主义者培养工程学习心得（3篇）作为一名班干部，很荣幸参加“青年马克思主义者培养工程”培训，虽然只有短短的一天半的时间，但是这次培训让告诉我们要解放思想，从落后的思维定式中解放出来。他用风趣幽默的语言告诉我们要学会舍得，有舍有得，作为一名班干部我们要用心为同学做贡献;树立我们自己独特的“品牌”;在班级日常工作中注重合作，积极配合辅导员和班长开展班级管理;坚持开放、创新的理念;同时还要树立竞争意识，在比较中不断当前我国社会主义现代化建设取得了举世瞩目的巨大成就，社会主义在中国显示出蓬勃生机和活力。 同时，也要看到，我国发展还面临一系列挑战：一是面临世界科技文化发展的挑战。二是面临复杂多变的国际环境的挑战，毛主席曾说过，帝国主义亡我之心不死!当前世界仍很不安宁。三是面临新世纪新阶段我国发展任务的挑战。这些挑战，也正是对当代大学生的挑战!挑战与机遇并存，我们要敢于迎接挑战、战胜挑战，把握和创造机遇，进而把握和创造未来。我们应确立远大志向，珍惜年华、刻苦学习，磨练意志、砥砺品格，为祖国的繁荣富强贡献一生!学习，完善自我通过本次讲座我对大学生骨干有了进一步的了解！作为一名大学生骨干我们需要做到严于律己、节俭、作为同学们的桥梁作用与旗帜作用！同时指出一切工作都是建立在充分完成学习基础上的我们的根本任务还是学习！这使我颇有些力，但是压力也是动力，我们要尽量处理好学习与工作的关系。 通过此次讲座我也知道了自己为一名班干部自身还是存在着很多不足的，如没有高度的责任感，创新能力也不够。今后我将对照自身存在的缺陷，努力改进！把自己培养成一个优秀合格的大学生骨干，更好的为同学们服务，建设好阵地。 记得高尔基曾这样说过：“青春是有限的，智慧是无限的，以短暂的青春去学习无穷的智慧。”再者，我们青年大学生担负着建设社会主义现代化的历史重任。所以，我们要树立远大的理想，坚持发奋学习，注重锻炼自己的品德，不断开拓我们的视野，发扬“延安精神”，做一名合格的青年马克思主义者。 最后，我想说，要成为一名合格的“青马人”，自己的努力看成是充分条件的话，那么同时我还需要“天时、地利、人和”这样的必要条件去辅佐我。我们这些学员们至少要有过人之处，只是相信马克思主义是不够的，想成为一名合格的“青马人”的前提我们还必须是一名出色的大学生，这样才是学校、学院开办

管理学名著导读《从优秀到卓越》读后感

管理学名著导读 课程论文 题目: 《从优秀到卓越》读后感 院系名称：管理学院 专业班级：电子商务1302班 学生姓名：张力文 学号：201317050205 2015年6月30日

《从优秀到卓越》读后感 从优秀到卓越，这是一个很有意思的话题，现今的很多企业都可以称之为优秀，但绝不可谓之优越。不少优秀的企业就是因为优秀而消失在人们的视野之外，还有不少的企业正在从优秀走向陨灭而并非卓越，特别是中国的企业，优秀的不多，卓越的更少，不论是优秀也好，卓越也好，需要人-思想-行为三要素，而三种要素是训练有素的，高水平的，是一种力量的蓄积，才能实现值得跨越，才能从优秀到卓越。 细究这些企业优秀而并不卓越的原因，可以从《从优秀到卓越》这本书得到以下解释：首先，优秀者容易满足的心理告诉自己，优秀即可，超越了大多数已经是不小的胜利，和卓越者相比，他们缺少一种上进心和进取心。其次，优秀者的畏惧感。优秀的成绩不是说出来的，而是做出来的。作为一个优秀者如此之难，卓越者更是难上加难。而正是这种难上加难给优秀者造成了一种畏惧心理；害怕卓越，害怕挑战。再者，优秀者的自负感，优秀者往往容易自以为是，不思进取，不求上进，这三个方面造成了优秀者“安于现状”的优秀者退出优秀行列，继而消失不见。 从优秀到卓越，是一个过渡，是一种升华。《从优秀到卓越》这本书通过对选取反系目标企业的大量的调研和访谈，总结归纳这些做到“卓越”的企业的共同点，提供给了众多管理者实现卓越的一些“站在巨人肩膀”的经验。书中主要从第五级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮这七个方面展开论述，且作者多以其本身的实地调研，以其独特的视角，悟出了从优秀到卓越的真谛。 本书的开篇所讲述的第五级经理人极为深刻地阐述了企业领导者所需具备的经营理念，也是管理史上首次提出这样一个领导人的概念。第五级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这让我深有感触，因为能形成这种价值观首先必须具有高尚的思想修养，我国谷底啊封建士大夫所追求的“修身养性齐家治国平天下”最高人生目标中，也强调了修身养性的意义。这是做人，特别是做一个卓越人，卓越的领导的基本原则。

《从优秀到卓越》读后感

《从优秀到卓越》读后感 《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆〃柯林斯的又一管理力作，讲述了政府、学校、企业、公司等 组织团体如何从优秀转变为卓越，描绘了优秀公司实现向卓越公 司跨越的宏伟蓝图。这本书在翔实的调研基础上，从七方面进 行了阐述：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬 理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。下面我 就感触最深方面谈谈读后的一些心得体会： 一、卓越的企业必须要有卓越的领导。书中将公司经理人分 为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有 实力的经理人、坚强有力的领导者和第 5 级经理人，其中第 5 级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，是决定 团队从优秀走向卓越的关键人物，他的思想意识决定着下 面人员的价值取向。因此，一个优秀的企业要想达到卓越的境界，其领导人必须做到永远把企业的利益放在第一位，不计个 人得失的，思想超越、品德高尚，常怀雄心壮志，善于开拓创新，努力使自己的企业从优秀开始，向卓越迈进。 二、卓越的企业必须要有卓越的理念。书中阐述了一些新颖的理念，如“先人后事”的理念。强调做任何事情之前，要先择定

好人员，如果没有适合的人选，宁可少人也不要让不适合的人员滥竽充数；“做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样，朝着自己锁定的目标不断努力，奋勇前进，最终实现从优秀到卓越的远大理想。这些卓越企业理念，对于做好我们企业有着极好的借鉴作用。 三、卓越的企业必须要有卓越的员工。任何一家卓越的企业， 其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不 是产品，而是招聘并留住优秀的员工。只有优秀的团队和优秀的 员工，才能创造出卓越的企业。因此，企业要想迈向卓越，就应 当善待员工，坚持事业和情感至上，关爱与尊重并存，共同享受 美好生活。由此，我想到了我们图书城这个优秀的团队，虽然实 现卓越是一个巨大的挑战，但只要我们坚持“拓荒的豪放，守诚 的细腻，赛跑中拒绝平庸”的理念，不畏艰难、勇于攀登，持续 前行，只争朝夕，我们就一定能超越自我，实现卓越的梦想！

GOOD TO GREAT (从优秀到卓越)

GOOD TO GREAT（从优秀到卓越） Jim Collins （吉姆·柯林斯） 一·第五级经理人 1·五级经理人体系 第一级：能力突出的个人；用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。 第二级：乐于奉献的团队成员；为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。 第三级：富有实力的经理人；组织人力和资源，高效地朝着既定目标前进。 第四级：坚强有力的领导者；全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的愿景，向着高业绩标准努力。 第五级：第5级经理人；将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。2·第5级经理人的两个方面 坚定的意志谦逊的性格 创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心。 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准，绝不降低标准。 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。 表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维，从不自吹自擂。 行事从容，冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 雄心勃勃，但把公司的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。 向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人，外因和好运。 3·第五级经理人的培养 第一类：驱动人们追逐权势的欲望和个人野心往往和第5级经理人所具备的谦逊品质相左。（这也就是第五级经理人稀少的主要原因，个人利益往往会高于一切）第二类：第5级经理人往往经历一些不同寻常的经历是他们成熟起来。 4·第5级经理人的领导并不等于“公仆式的领导”。他们都是被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事。 二·先人后事 1·实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。 2·对比采用“1个天才+1000个助手”的模式,即天才领导者出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。（这种模式是一个个人能力展示的结果，而非是一个完整的系统。助手们基本只是服从，这样他们不仅不能熟悉掌握内部工作，并缺少思考，更甚至失去热情和积极性。） 3·重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。【合适地雇员】合适的雇员不会计较报

范文-从优秀到卓越读后感 精品

从优秀到卓越读后感 《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆?柯林斯的又一管理力作， 被亚马逊网上书店誉为“XX 年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。柯林斯 和其研究团队对 1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查 研究，筛选出 11家取得巨大成功的卓越企业，并与未能实现跨越的公司对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果。本书由《中信出版社》出版，俞利军先生翻译。 1、全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优 秀的管理论著，读后感觉受益非浅。作者在翔实的调研基础上，表述了企业从优秀走 向卓越的7 个方面重要内容，分别是“第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”。下面我就感触最深的 五个方面谈谈读后的一些心得体会： 一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 书中将公司经理人分为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实 力的经理人、坚强有力的领导者和第5 级经理人，第5级经理人是指具有谦逊品质和 坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很 少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这对我的感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我 国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了 修身养性的重要意义。看来这也是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则，我作为 控股公司下属公司的一名年轻管理人员，将以此鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务 方面，更要在思想道德品质方面，从而培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩 时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜此文来源于文秘资源网，责备 自己，勇于承担责任。 二、优先组建优秀的管理团队 作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做 什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。这对 于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队。任何一家卓越的企业，其 具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留 住优秀的员工，就是所谓的“让合适的人上车”。在重要岗位上的管理人才更是如此，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。对待员工坚持事业和情感至上，拥有卓越的业绩，同时互相友此文来源于文秘资源网尊重，共同享受美好生活。 三、直面残酷的现实 几乎所有的卓越公司都通过面对残酷现实为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持 坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的

从优秀到卓越

从优秀到卓越 Good to Great——Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’ t, 《从优秀到卓越》，是美国史丹佛企管研究所Jim Collins（科斯林）所著。为了寻找企业「从优秀到卓越」的奥秘，科斯林和他的研究团队花费了五年的时间。他们从1965年到1995年名列美国《财富》杂志（Fortune）五百大排行榜上的企业，进行系统化的搜寻和筛选，最后选定了十一家「从优秀到卓越」的公司；同时筛选了两组对照公司，一组是同产业的竞争中，在「从优秀到卓越」公司蜕变时期，拥有相同的机会和类似的资源，但是却没有从优秀跃升到卓越，一组是短暂从优秀蜕变为卓越，但是未能保持佳绩。 研究结果表明，如果企业蜕变的过程看成先积累实力、然后突飞猛进的过程，可以把它分成三个阶段：有纪律的员工、有纪律的思考和有纪律的行动。在每个阶段中，都包含两个重要观念，如图1所示。包含整个观念架构的是我们称为「飞轮」的观念，这个观念抓住了企业「从优秀到卓越」整个过程的形态。 图1：从优秀到卓越 一、第五级领导 在研究企业领导风格发现：推动企业从优秀蜕变为卓越的关键转变时期，都出现第五级领导人。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比较起来，这些卓越企业的执行长简直就象外星人。他们通常沉默内敛、不爱出风头，甚至有些害羞，谦虚为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚持汇集一身。他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是为了公司，而非自己。 图2：第五级领导的两种特质

图3：领导能力的五个等级 二、先找对人，再决定要做什么 原本以为「从优秀到卓越」的领导人新官上任之初，一定先提出新的远景，拟定新的策略，结果却发现他们并非先找出巴士该往哪里开，然后要员工把车子开过去，他们反而先找对人上车（要求不合适的人下车），接下来才弄清楚车子该往哪个方向开。 研究发现，企业从优秀蜕变为卓越有两个关键令他们与众不同： 1.「从优秀到卓越」的公司领导人在推动变革时，他们先找对人，再决定要做什么。 1）「人」的问题必须优先于「事」的决定——比远景、策略、组织结构、技巧等还要优先。 2）找对人，重于计算酬劳。企业「从优秀到卓越」的过程和主管酬劳没有系统化的关系。薪酬制度的目的不应该是要求错误的人展现正确的行为，而是先找对人，然后设法留住人才。 2. 要让公司从「优秀」蜕变为「卓越」，在决定人事问题时，用人精挑细选，非常严格，但并非冷酷无情。他们不会把裁员和重组当作提升绩效的主要策略。采取严格的人事政策主要采用三种实际的做法： 1）要还有疑虑，宁可暂不录用——继续找千里马。（企业应该根据自己有能力吸引多少合适的人才，来决定成长的幅度） 卓越公司的领导人通常都了解，成长的最大瓶颈不在于市场、技术、竞争或是产品，能不能招揽到适合的人才，并且留住人才的重要性凌驾于这一切之上。 2）当你感到需要变革人事时，赶快采取行动。（但必须先确定你不是把他摆错了位置） 当你觉得需要密切督导某位下属时，就表示你用错人了。优秀的人才不需要上司管

从优秀教师到卓越教师读书心得

从优秀教师到卓越教师读书心得 在阅读完柯林斯的《从优秀到卓越》之后，我受到了很大的启发，其中的很多观点比如，第五级经理人、先人后事、刺猬的三环理论、核心策略等都给我留下了深刻的印象。下面是由小编带来的有关《从优秀到卓越》读书心得体会5篇，以方便大家借鉴学习。《从优秀到卓越》读书心得体会1《从优秀到卓越》最典型的特点就是，作者柯林斯像做数学证明题一样来探究公司发展的奥秘。首先他制定了一个极为严格的规则，以此为据对财富500强的公司进行筛选，从中遴选出11家“卓越公司”。然后为其一一甄选“对照公司”、“间接对照公司”来作为对照组，用来排除其他干扰因素。最终总结归纳出促成这11家公司由优秀走向卓越的因素。首先，公司要花费充足的精力去寻找适合本公司的人才，无论领导还是员工都是如此，而不是急于去制定企业的战略决策，因为柯林斯认为合适的人自然会把事做好。其次，公司要找到自己的核心业务，确保能在此领域做到最好，然后坚持不动摇。再者，不要过分看重技术，它只是助推器，而不是核心竞争力。最后，遵照上述原则持之以恒，日积月累，终会爆发出强大的力量，将公司推向快速发展的飞跃道路。也许因为我自己并没有开一家公司，所以无论柯林斯如何去论证，我都没觉得这些精心论证的结论有多么了不起。但有意思的是，我依然被深深的触动了，因为柯林斯的很多总结，引发了我对个人成长的思考。比如柯林斯反复提到的刺猬理念，他认为公司应当反复探索直至找到适合自己公司的刺猬理念，然后坚持执行、绝不动摇。想想看，这个是不是也特别适合我们来询问自己从而为自己设立更恰当的定位?你对什么充满热情?——我目前的工作是我所喜欢的吗?仅仅为了薪水而去做事，我可能做到最好吗?我是否有机会将自己的兴趣与工作相结合，进而找到一个恰当的发力点来实现职业成长的突破?你能在什么方面成为世界上最优秀的?——如果我在当前正在做的事情上表现不够优秀，那我就永远默默无闻，无法赢得更多发展的机会。毕竟，人们都是通过做好一件事来证明自己的实力，然后才有可能去获得下一个机会。就像玩游戏一样，打怪不够数，就永远无法升级吧。是什么驱动你的经济引擎?——对公司而言，驱动经济引擎的是自己的核心业务，也是这个公司的核心竞争力。而对于个人，也要有核心竞争力，它首先需要能够满足自己日常开支，进一步得能支持自己去做喜欢的事情，甚至最终实现自己的梦想。如果只是侥幸谋得一份职位、而

《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记

大师档案 1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。 柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。 柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。从优秀到卓越 我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。 变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。 员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。 技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。 革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。错、错、错，这些全错了。 很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的. 但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。