五力模型和SWOT分析

宝洁五力竞争模型分析

一、潜在进入者分析

（一）可能进入者和进入方式

1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业: 酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等; 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品; 制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。

2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌, 如九鑫集团打造的

“螨婷”品牌。

3、一些日化行业的从业人员, 有了一定的资金和网络后, 渴望拥有自己的品牌。

4、部分技术发明人或专利持有者, 着手组建自己的工厂。主要的进入方式有

有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌; 部分企业强强联合, 共同开发新品牌; 资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。

（二）进入障碍

1、规模经济

因日化产品的生产工艺和设备相对简单, 又加上日化行业竞争加剧, 大量专业OEM T家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。

2、差异化

对新进入者而言, 差异化包含两层含意: 首先是产品差异化, 在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化, 消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。

3、资金需求

日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。

4、获得分销渠道

对于多数潜在进入者来说, 对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠

道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶, 分销商往往不愿意经销新的厂家的产品新进入者必须花大力气建设新的销售网络, 而这就会降低其利润水平。

目前, 三四级市场的渠道获取相对容易, 但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大, 且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.

5、转换成本

所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本, 主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等, 甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。

6、有关法律和政策的限制

以前国家对特殊用途产品的审批较为严格, 一般用途的洗化产品的法规限制较

为宽松,自SDA更名为SFDA化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理, 许多中小日化企业被淘汰出局。

7、障碍的其它来源

专利和专有技术,首创品牌的优势, 学习曲线效应等。

二、供应商分析

1供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。

其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低, 供应商的分散程度大小。

2宝洁所购进原材料使用率很高

3宝洁在追求环保的同时, 也大大节省了原材料与运营成本

4联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益

三、买方分析

顾客- 零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素:

A1 零售商的规模大小, 洗化产品销售总量的多少

2转换成本的高低, 是否容易找到替代品

3产品的差异化程度

4对厂家各类信息的掌握情况。

B1 沃尔玛等零售商规模大,分销商受遏制,但零售量却占宝洁销售总量份额大

2 日化行业竞争激烈, 替代品多;

3 购买者掌握充

分的市场信息。

C购买者砍价能力提升

四、替代品分析

产品种类

美容美发

宝洁品牌: 海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、SK-II 、封面女郎、玉兰油、伊奈美舒肤佳、激爽

替代品品牌: 舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧

安利、雅芳、玫林凯, 小护士、美宝莲、彩诗、美加净、

索芙特、强生、纳爱斯、六神、姿采

家庭健康用品

帮宝适、护舒宝、佳洁士

舒婷、七度空间、高露洁、中华、田七

居家商用品

碧浪、汰渍

立白、奇强、雕牌、奥妙

食品

品客薯片

乐事薯片

吉列系列

吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）、博朗、

锋速 3 雷速、南孚电池

五、产业内部竞争分析

宝洁、强生、联合利华、隆力奇、上海家化

SWO分析

优势-S

品牌影响力。多品牌且品牌细分合理, 知名度和市场占有率高

产品差异化。产品的种类繁多, 一种类型的产品有多个产品, 每个产品在用途和目标消费者上均有差异, 与其他的企业也都有差异

技术研发。研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术

广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告, 与报刊杂志等其他多种广告形式并发, 效果显著

生产能力。产能较大, 成本控制较成功

市场分析应变能力。能抓住细分市场, 在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求, 并作出及时的应变

威胁-T

本土日化企业的崛起

主要竞争者的扩张

宝洁SK-II 事件的重创

劣势-W

企业文化。公司的文化对新思想非常抵触

人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工

分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售” ,轻“分销”

售后服务。售后服务不够完善, 影响销售

机会-O

资金和技术的大量进入

中国高端化妆品市场急速增长, 并且市场阵线转向农村和二三线市场

良好的社会公众形象

政府税收优惠

威胁-T

收缩战略:通过裁员并关闭工厂来减少成本,节约开支,以应对行业竞争激烈的外部威胁。剥离战略:出售SK-II, 以应对宝洁SK-II 事件的重创的外部威胁。

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

甲骨文PEST五力模型SWOT分析整理讲解学习

一、甲骨文的五力模型............................................................................... 2（一）行业竞争状况2 （二）潜在进入者 (3) （三）买方 (3) （四）供应商 (4) （五）替代品 (4) 二、甲骨文的PEST分析 (4) （一）政治法律环境分析 (4) （二）经济环境分析 (4) （三）知识产权技术环境分析 (5) （四）社会文化环境分析 (5) 三、甲骨文的swot分析 (6)

甲骨文分析材料整理 一甲骨文的五力模型 （一）行业竞争状况 近年来随着应用产品市场竞争加剧，竞争格局由原来的国外厂商占据主导地 位，发生了反转。国外厂商实施项目的客户满意度出现下滑，而国内厂商的客户满 意度则出现上升形势。在经过与国外厂商多年的竞争，国内厂商逐渐找到差距，加 强了交付能力和专业服务能力，加之国内厂商对本地化业务的理解具有先天优势， 使得国内厂商实施项目的客户满意度持续上升。 客户满意度的上升，直接影响了其在各个分级市场的占有率。在应用产品市场， 针对高中低端不同分级市场的竞争，一直是国内外厂商竞争的焦点。在各分级市场 的品牌份额比较，更受关注。目前来看，在各级市场上形成了:高端市场平分秋色， 中端市场国内厂商占优，低端市场国内厂商垄断的局面。 图s 高中低端应用产品市场品牌份额结构图 以2012年的统计数据为例，根据计世资讯统计显示:2012年中国应用产品高 端市场规模19.98亿元，中端市场94.38亿元，低端市场8.34亿元。长期以来，高 端市场为国外品牌盘踞，甲骨文和SAP 的客户集中于高端市场的大型企业和跨国 甲骨文应用产品市场分析及战略研究集团,但近几年用友NC!金蝶EAS!浪潮GS 等高端应用产品的推出,逐渐赢得 大型企业的认可,使得国内品牌在高端市场份额增长迅速"2012年国内品牌在高 端市场收入已达9.83亿元,占高端市场份额49.2%,形成了与国外品牌抗衡的竞 争局面"国内厂商在取得业绩和市场份额双双突破的同时,在房地产!建筑!银行! 证券!烟草等中国特色明显的行业领域,更取得了明显的领先优势[7]" 在中端市场,国内应用产品处于主导地位,国外品牌仅占16.1%的市场份额, 形成这一竞争格局的原因主要有两点:一是目前中端应用复杂程度有限,众多品牌! 尤其是主流的国内品牌基本都拥有成熟的应用产品,能够覆盖客户业务需求;二是 潜在进入者 微软、SAP 等 产业竞争者 SAP 、用友NC 、金蝶EAS 、浪潮GS 等 替代品 企业自身 供应商 公司软件开发人买方 个人消费者、企业用户 开发成本较大 买方砍价能力较强 潜在进入者的威胁 替代产品或服务的威胁

SWOT、PEST与五力分析

SWOT、PEST與五力分析 優勢（ S ）與劣勢（ W ） 由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（ Strengths ）與劣勢 （ Weaknesses ）即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務論）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互為表裡。那要比較哪些面向呢？在文【大環境、小環境與科學算命】中我們已經初步說明即是企業經營中的五管，分別為生產、銷售、人力、研發與財務。如果進一步擴充則需要涵蓋商業模式（屬於經營決策部分），內部行政管理、企業外部投資行為、技術取得的模式與智慧財產權等法務議題等，其中上述每一議題均 可進一步根據相關管理學書籍所需討

機會（ O ）與威脅（ T ） 機會（ Opportunities ）與威脅 （ Threats ）一般是指外在環境分析，亦是互為表裡，一方之機會即是另一方的威脅，其基本組成即是 PEST 分析，其中 P 為政治（ Political ）、E 為經濟（ Economic ）、 S 為社會（ Social ）與 T 為技術 （ Technological ）。當然， PEST 也有基本的擴展，包括擴展到 STEEP 與PESTLE ，其中 STEEP 為 STEP 加上環境（ Environment ）， PESTLE 為STEP 加上法律（ Legal ）與 Ethical （道德）。換句話說 O 與 T 至少可擴充到 STEEPLE （ Social 、Technology 、 Economic 、Environment 、 Political 、 Legal 與 Ethical ）（ steeple 亦有達到尖端之意）。從此外，從五力觀點來看， STEEPLE 還是屬於大環境之分析，因此還需加上除了競爭者與潛在競爭者（因為競爭者已經用在 S 與 W 分析中）之外的三力分析。若是以原本波特五力分析的考量，此三力均屬於威脅（ Threats ），然而我們已經在【波特五力分析的合作觀點】討論過，威脅與機會均是相對的，因此這三種威脅也可當成是三種機會。換句話說，此三力（上游供應商、下游買家、替代性技術）亦需要在機會與威脅中考量（可當成是企業經營的機會與威脅，與大環境 STEEPLE 對應），若進一步結合 STEEPLE 與五力分 析，則機會與威脅所需考量面向可表於表一，其中替代性技術可納入原本 STEEPLE 中。舉例來說，京都議定書

桌游吧的波特五力及SWOT分析

第三章 桌游吧的波特五力及SWOT 分析 一、行业环境分析 我们将采取迈克尔·波特的五力模型进行分析，其分析图如下： 图3.1 波特五力竞争模型 （一）供应商的议价能力 供应商的议价能力，主要从商家主要投入的生产要素出发，而对于桌游吧而言，租金、购买桌游的成本以及经营实体店中食品开销这三种投入要素，是运营桌游店中在对方产品总成本中比重较大的因素。然而就这三种投入因素而言，三种供应商的溢价能力具有明显的差别。 1. 铺面房东 桌游吧适宜建在人流量较大，年轻人经常出没的区域，并且有便利的交通公共设施作为支撑，而这些地方的租金通常较高，因此认为桌游吧对于租赁方没有太大议价的空间，所以为了降低租赁成本，不少商家采取了签订长期租赁合同。通过走访广州几家有名气的桌游吧可得，在众多经营成本中，租赁成本占比最大。而不同区域的租金、甚至同一区域但不同地标的租金也不仅相同，通常是400元/平方--900元/平方不等，而广州的桌游店通常在大于20平方米，因此成本相当高。 2. 桌游供应商 相比之下，桌游供应商议价能力颇低。首先，广州的大部分桌游店所收纳的桌游并不是正版桌游，从商家口中得知，在广州有一个桌游的批发市场，大部分的桌游经营者或爱好者都会去该地进入“入货” ，成本是相对较低的。但是还是有例

外，例如当一个新品桌游刚推出时，桌游供应商会与人流量大的桌游店铺进行合作，在该店举行该新游戏的桌游比赛，但在此过程中，双方获利均少，但是无论是商家还是供应商，他们看重的并不是通过这次推广赛能获利多少，对于供应商而言，旨在推广该游戏，而对于桌游吧商家而言，旨在通过承办比赛，增加潜在消费者，打响店铺知名度。 3.食品供应商 在这三个成本比例稍高的投入要素中，食品供应商的议价能力是最低的。其实在早期的桌游店，食品供应商还是存在议价能力的。早期的桌游吧会在店内提供酒类饮品以及一些西式小吃，因此都会有特定的食品供应商，但是在2014年前后，这种提供酒类饮品以及小吃的桌游店越来越少，或许是出于节省人工和材料成本的缘故。而发展到现在，大多数的桌游店只提供一些普通的饮料，而采购的方式大多数是从临近的小型超市进货，并没有形成很明显的食品供应链的关系。（二）购买者的议价能力 当前，年轻人对新的娱乐方式有大量渴求，桌游吧作为一项能满足群体聚会，进行面对面的游戏交流的娱乐方式，亦深得年轻人喜爱。但同时，除桌游吧之外，新兴的娱乐方式，例如真人CS、密室逃脱，以及传统的娱乐方式亦分散消费者市场，因此很有必要对桌游顾客的议价能力进行讨论，而这个讨论方式将从桌游吧的两种定价方式入手。 1、按人均计算的方式 按人均计算的桌游把消费方式比较常见，这种消费模式主要是不论一行人的人数，每个消费者都有一个类似“最低消费”，这个“最低消费”包含了一杯饮料和无限时的桌游时间。而不同区域的收费起点不一样。就以广州桌游最大集中地江南西而言，该地的百分之五十的桌游店铺形成了价格联盟，收费均为25元/人，而在消费较高的天河以及地标北京路等地方所谓的“最低消费”起点较高。但这个价格并不意味着消费者在店铺里消费的最终价格，因为桌游吧会在店里提供特色饮品或者小食，因此（例如25元）是一个入场费用，交了这个入场费就能在当天无限时娱乐。 2、按钟数计算的方式 按钟数计算的方式适用于消费高峰时段或法定假期。第一种以人均计算的消费方

桌游吧的波特五力及SWOT分析

第三章桌游吧的波特五力及SWO分析 、行业环境分析我们将采取迈克尔?波特的五力模型进行分析，其分析图如下: 新进入的潜在者 图3.1波特五力竞争模型 （一）供应商的议价能力 供应商的议价能力，主要从商家主要投入的生产要素出发，而对于桌游吧而言，租金、购买桌游的成本以及经营实体店中食品开销这三种投入要素，是运营桌游 店中在对方产品总成本中比重较大的因素。然而就这三种投入因素而言，三种供应商的溢价能力具有明显的差别。 1.铺面房东 桌游吧适宜建在人流量较大，年轻人经常出没的区域，并且有便利的交通公共设施作为支撑，而这些地方的租金通常较高，因此认为桌游吧对于租赁方没有太大议价的空间，所以为了降低租赁成本，不少商家采取了签订长期租赁合同。通过走访广州几家有名气的桌游吧可得，在众多经营成本中，租赁成本占比最大。而不同区域的租金、甚至同一区域但不同地标的租金也不仅相同，通常是400元/ 平方--900元/平方不等，而广州的桌游店通常在大于20平方米，因此成本相当 2. 桌游供应商相比之下，桌游供应商议价能力颇低。首先，广州的大部分桌游店所收纳的桌游并不是正版桌游，从商家口中得知，在广州有一个桌游的批发市场，大部分的桌游经营者或爱好者都会去该地进入“入货” ，成本是相对较低的。但是还是有例外，例如当一个新品桌游刚推出时，桌游供应商会与人流量大的桌游店铺进行合作，在该店举行该新游戏的桌游比赛，但在此过程中，双方获利均少，但是无论是商家还是供应商，他们看重的并不是通过这次推广赛能获利多少，对于供应商而言，旨在推广该游戏，而对于桌游吧商家而言，旨在通过承办比赛，增加潜在消费者，打响店铺知名度。 行业内现有竞争 者的竞争 替代品企业

可口可乐市场营销推广策略分析-SWOT分析-4P战略-波特五力模型

Marketing Plan and Research Report of Coca-Cola

Table of Content Executive summary (2) External environment analysis (2) Market strategy (6) Marketing research result (6) Marketing mix summary (7) Detailed strategy for promotion (9) Controls (11) Reference list (13)

Executive summary The Coca-Cola Company (“Coca-Cola”)was founded in 1886 which is ranked number one in the beverage industry. The company manages more than 500 nonalcoholic beverage brands, and four of the top five nonalcoholic sparkling beverage brands are owned by Coca-Cola. According to its 2012 annual report, the whole group’s net operating revenue amounted to 48.02 billion USD (The Coca-Cola Company Annual Review, 2012). In addition, Coca-Cola accounts for approximately 37.1% of all the soft drink market, followed by PepsiCo at about 30.2%, and Dr. Pepper Snapple Group at 21.4% (Faber, 2012). In the long-standing viewpoint, Coca-Cola has an inclination to expand its market share to 50% and its sales revenue to 500 billion USD in the 2015 (Hofstede, 2012). Although its prosperous status quo, the company is also facing against an intensified competition. This report is aimed at analyzing the overall marketing strategy of Coca-Cola to find out the potential vulnerabilities. Then, based upon the analysis and in-depth research, it will outline the strategic plan for the future in order to further enhance Coca-Cola’s marketing status. External environment analysis A well-rounded analysis of company’s environment will be beneficial for the comprehensive understanding of the situation. First, it is better to research Coca-Cola’s external situation which includes three parts: macro-environmental factors, micro-environmental factors and competitive strategy. For the macro aspect, this report utilizes PEST model which examines the changes in a marketplace caused by Politics, Economy, Social and Technological factors.

五力模型 和 SWOT分析练习

1.甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。2008年由于原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。要求： 使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析。1.

【正确答案】：S：在特种钢材行业处于领先地位；W：在整个钢铁行业中处于中间地位；盈利能力大幅降低； O：市场需求趋于稳定；T：原材料价格大幅度上涨。 随着网络的普及和IT技术的不断发展，网上交易已成为广大年轻人青睐的购物方式。一些“宅男”、“宅女”足不出户就可以

买到自己心仪的商品。中国人民银行、银监会也规范了第三方支付平台运作，提高了支付清算的安全性和时效性。最近税务总局出台了最新税收政策，对网店也要征税。小张大学毕业后，相应政府号召，自主创业，在淘宝上进行简单注册，开了一家经营服装和韩日化妆品的网店，成为众多淘宝网店商家的一员。一、使用波特的五力模型进行分析

1.潜在进入者 在淘宝上注册开店，门槛很低，每天有大量的注册网店产生，其中不乏销售与小张相同或类似商品的网店，与小张所开网店形成直接竞争关系，对小张的网店构成威胁。 2.替代产品和同业竞争对手 在淘宝上有许多与小张所开网店类似的店铺，并且销售与小张相同或类似的商品。服装和化妆品

种类众多，选择余地大，同质性强，因此，存在众多替代产品和同业竞争对手。 3.购买者 作为潜在购买者的网民，其在网上可以根据信誉度、价格、销量、售后服务等维度对各商家进行排序挑选，转换成本几乎为零，议价能力较强。 4.供应商 小张刚刚注册网店营业，最初销售量较小，进

完整word版如何进行SWOT分析带案例

SWOT分析模型 SWOT分析模型（SWOT Analysis） 1 SWOT分析模型简介 2 SWOT模型含义介绍 3 SWOT分析步骤 4 成功应用SWOT分析法的简单规则 5 SWOT模型的局限性 6 SWOT分析法案例分析 6.1 中国电信的SWOT分析案例 6.2 某炼油厂SWOT分析案例 6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例 6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例 6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例 SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨 询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 1 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企

SWOT PEST与五力分析

■ SWOT、PEST與五力分析 在【波特五力分析與專利情報收集】與【大環境、小環境與科學算命】我們已經初步探討五力分析、SWOT 分析與PEST 分析，其中PEST 分析為外在大環境之趨勢分析，SWOT 分析為本身實力與機會評估之自我分析，而五力分析即是進行策略規劃之五種影響企業運作的壓迫力分析。在【波特五力分析的合作觀點】我們也初步討論威脅的另一面向即是機會，因此轉換威脅成為機會是企業進行策略規劃的主要目標。此外，由於企業現況的瞭解與環境監控是企業競爭的主要依據，因此如何進一步整合相關監控指標成為一重要議題，本文進一步說明三者之關係，並以一統一觀點進行相關資訊整合。需要注意，上述觀點的最後目的還是要回到企業本身之SWOT 分析，因此應以SWOT 為最終表現形式。 優勢（S ）與劣勢（W ） 由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（Strengths ）與劣勢（Weaknesses ）即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務論）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互為表裡。那要比較哪些面向呢？在文【大環境、小環境與科學算命】中我們已經初步說明即是企業經營中的五管，分別為生產、銷售、人力、研發與財務。如果進一步擴充則需要涵蓋商業模式（屬於經營決策部分），內部行政管理、企業外部投資行為、技術取得的模式與智慧財產權等法務議題等，其中上述每一議題均可進一步根據相關管理學書籍所需討論的面向進一步細分。換句話說，逐一比對企業本身與競爭者（及潛在競爭者）的每一項因素即可定義出何謂優勢與何謂劣勢。 機會（O ）與威脅（T ） 機會（Opportunities ）與威脅（Threats ）一般是指外在環境分析，亦是互為表裡，一方之機會即是另一方的威脅，其基本組成即是PEST 分析，其中P 為政治（Political ）、 E 為經濟（Economic ）、S 為社會（Social ）與T 為技術（Technological ）。當然，PEST 也有基本的擴展，包括擴展到STEEP 與PESTLE ，其中STEEP 為STEP 加上環境（Environment ），PESTLE 為STEP 加上法律（Legal ）與Ethical （道德）。換句話說O 與T 至少可擴充到STEEPLE （Social 、Technology 、Economic 、Environment 、Political 、Legal 與Ethical ）（steeple 亦有達到尖端之意）。從此外，從五力觀點來看，STEEPLE 還是屬於大環境之分析，因此還需加上除了競爭者與潛在競爭者（因為競爭者已經用在S 與W 分析中）之外的三力分析。若是以原本波特五力分析的考量，此三力均屬於威脅（Threats ），然而我們已經在【波特五力分析的合作觀點】討論過，威脅與機會均是相對的，因此這三種威脅也可當成是三種機會。換句話說，此三力（上游供應商、下游買家、替代性技術）亦需要在機會與威脅中考量（可當成是企業經營的機會與威脅，與大環境STEEPLE 對應），若進一步結合STEEPLE 與五力分析，則機會與威脅所需考量面向可表於表一，其中替代性技術可納入原本STEEPLE 中。舉例來說，京都議定書（Kyoto Protocol ）限制二氧化碳排放即是環境對於企業本身的威脅；而隨著人民生活水平的提升，市民對於安全監控產品的需求增加，即時社會安全對於相關電子廠商的新機會；或是近日TFT LCD 上游CCFL 的缺貨，即是對於背光模

(完整版)顺丰企业五力和swot分析

对顺丰企业战略分析 班级：经管1301 学号：6020132630 姓名：高造武 摘要宏观环境中各种因素此起彼伏，不管是政治、经济还是技术、社会文化因素，都可谓有喜有忧；竞争格局瞬息万变，不管是实力强大的行业老大还是刚入门的快递小生，都在强大的市场不确定性中焦躁万分，担心一着不慎就会满盘皆输。一个企业的战略在这时候就显得尤为重要。 关键字：快递、竞争、战略、swot分析、对策 1.简介顺丰速运 顺丰速运于1993年3月在广东顺德成立。顺丰速运以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为经营理念。顺丰积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。 顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速递网络，特别是2002年集团总部成立以来，更加致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰这一民族速递品牌。 2. 竞争环境的五力模型分析 五力分析模型是迈克尔·波特于20 世纪80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜在变化。

2.1 行业内竞争者现在的竞争能力分析 国内快递企业通过多年的发展，已初步形成一些相对规模较大的快递企业，如EMS 、顺丰、申通、圆通、韵达等快递公司，这些公司主要开展的业务是同城快递、省际快递；EMS、顺丰开展一些国家国际业务，但是市场份额较小；EMS、顺丰两家企业主要定位在中、高端的市场，两家企业占据了这部分的市场近80%份额。申通、圆通、韵达等快递公司主要地位于低端市场，在低端市场中占据了较大的份额。2005 年以后，根据WTO 的相关规定，外资企业可直接在中国境内开设公司开展国内快递业务，代表的企业为UPS、DHL、FEDEX、TNT 等国际知名的快递公司，它们进入国内相对较晚，国内快递业务才刚起步，主要的业务是国际件。国内市场现已形成了国营企业、民营企业和外资企业并存的局面，目前各开展业务主要针对定位的细分市场业务，随着继续的发展，竞争将一步激烈。在国内市场业务方面，顺丰速运公司主要竞争对手EMS、申通、圆通、韵达等；在国际快件业务方面，顺丰才刚起步，仅只开通几个国家国际件业务，且营运网点，铺设还不够健全还须完善，和四大国际快递公司还有很大的差距。从经营国内件快递业务主要竞争者的分析，顺丰速运有限公司在品牌、网络、营运模式、营运效率、服务质量方面相比竞争对手有明显的优势。顺丰速运有限公司营运成本较高，单票的收费价格较高，标准快递产品定位于中、高市场，若需开发的低端市场，需开发一种新产品，在价格方面不能处于绝对的劣势位置。顺丰速运有限公司目前开通了日本、马来西亚、韩国、新加坡等几个国家的国际件业务，国际件业务才刚起步，在以上各个国铺设的服务网点还不够健全，还需相当长的一定时期去完善；同时，国际件业务比国内件快件流程的节点相对多，且经过不同国家的海关，操作更为复杂，这些方面都积极的在向国际四大快递企业学习，提升国际件的营运能力。因此顺丰在国际件业务开展上是一位后来者、追随者；唯有不断努力学习国际件运营知识，培养国际化人才，加强国际件人才队伍建设是顺丰重点工作。在开展国际件业务时，与主要的竞争对手（UPS、DHL、FEDEX、TNTD）相比较，顺丰速运有限公司的优势不突出、劣势相对比较明显，需进一步加快发展，缩减与国际快递公司的差距。 2.2 潜在进入者分析 （1）航空公司和大型企业做多元化扩大，以靠雄厚的资源支持或航空运输能力，开展多元化经营。如民航旗下成立了民航快递公司，依托民航的强大空中运输能力，延伸开展快递服务。京东商城、阿巴巴集团等大型互联网公司，自建物流配送体系，意欲给自己电商平台供应商和客户提供一站式网络配送服务。 （2）区域性快递公司在细分市场中业务开展不错，积累了一定资金后，开始逐步开拓省级快递业务。这些公司经营灵活，通常采取加盟、合作、代理等方式，拓宽服务网络，已价格相对比较低服务收费抢夺快递市场份额。 以上两方面的潜在进入者，虽现阶段对顺丰速运公司中、高端的快递市场份额冲击不太大，也须防御细分市场的激烈争夺；同时，阿巴巴集团、京东商城大型电商平台企业，逐步建立物流体系是一个潜在的强大竞争对手，需采取积极的措施加以应对。 2.3 替代品分析 快递产品通常的替代品有电话、电报、传真及电子邮件对文件类快递产品有一定的可替代性，从总体来看，文件的物品选择使用快递服务产品，一般都为盖章合作协议、证件、发票、签收函等文书类物品，这类物品须提供实物才能实现价值，所以替代品对快递产品服务冲击较小。包裹类快递，必须通过运输来传递，所以对快递产品服务冲击更小。 2.4 供应商的权力 快递公司的主要供应商集中在：航空公司、货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等主要供应商，因各类供应商供应的资源不同而议价能力也相对不同。 航空公司对快递公司的空中运输货物的议价能力较强。国内航空资源相对比较垄断，航空资源主要集中于几家大航空公司，航空公司在租仓费用上具有较强议价能力。货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等供应商，以上供应商的行业成熟度较高，可选择的供应商的厂商数量较多，供快递公司选择厂商较多，这些供应商议价能力不强。 2.5 购买者的议价能力 快递市场规模不断扩大，发展速度较高，利润可观，吸引大量的企业从事快递业务为客户提供快递产品服务。目前客户选择顺丰快递产品的客户主要对“快件产品安全、时效”较为重视，对价格不是太敏感，相对其他的快递公司而言，顺丰公司的标准快递产品在市场优势比较突出，这类快递产品市场供客户选择的快递公司相对性较少，购买者的议价能力不强。 低端快递产品主要的特点：凸显优势是价格收费较低，但服务质量和快件安全系数、时效保障性等方面不稳定，提供该类产品的快递公司较多，客户的议价能力相对较强。 综上所述：通过对宏观环境，快递行业发展趋势，竞争环境的五力模型等外部环境的分析得出：全球一体化、多极化发展是未来世界经济发展的趋势；和平、合作、共赢是世界各国的主题，国际政治局势整体相对稳定；国内政策支持，地区间经济交流进一步深化、电子商务的快速发展、国民经济收入的增加等诸多方面，对快递行业的发展都是利好的因素。国内快递市场行业整合和结构调整在积极推产业升级，快递企业面临的竞争环境进一步加剧。

SWOT、PEST、波特五力分析模型(简化版)

SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1) 机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。(2) 优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？ (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析步骤 (1) 确认当前的战略是什么？ (2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） (3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

海尔集团swot分析及五力分析报告

海尔XQG60-10866洗衣机的SWOT分析 1. 优势——Strength 1．品牌优势海尔集团旗下洗衣机被评为中国名牌，洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔XQG60-10866洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，已达世界级水平。 2.创新优势海尔XQG60-10866洗衣机泡沫自检、智能断电记忆技术、AMT防霉抗菌窗垫等功能有效的避免洗涤残余刺激皮肤，也便面洗涤资源的浪费和衣服的磨损，呵护家人的健康，得到了客户的认可 3.文化优势企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；海尔的信息化具有强劲的后发优势，在全球大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。 2. 劣势——Weakness 海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化、信息化进行得如火如荼。其内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。

3. 机会——Opportunity 有13亿庞大的人口做后盾，在“中国的就是世界的”口号下，具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛，家电行业作为大众消费品，在逐渐富裕起来的农村正迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇。国家的支持，国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。 4. 威胁——Threat 目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

SWOT分析法_波特五力模型分析法

SWOT分析法波特五力模型分析法 市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅 SWOT分析法波特五力模型分析法 波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。如下图所示： 影响产业竞争的五种力量 五力分析 潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。 现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。 五力分析 供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。 买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。 替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 家具行业的五力竞争分析 一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。 由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国内家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。 二、家具供应商的议价能力 根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、

PEST分析法、五力分析、SWOT分析法对不同电商行业分析

电子商务案例分析作业三 PEST分析法、五力分析、SWOT分析法 三种分析方法概述 PEST分析法 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics) , E是经济(eco no my), S是社会(society), T是技术(tech no logy)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。 波特五力模型波特五力模型是迈克尔?波特提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量， 这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现 有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买 者的讨价还价能力。 SWOT分析法 SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略 与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 S (strengths )是优势、W (weaknesses)是劣势，0 ( opportunities )是机会、T (threats ) 是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和 弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 共享单车(以ofo为例)

微商平台：口袋通（有赞）

三、拼多多

参考文献: 囲券好贯旦至-拼爭塞-主攻生龄-宾武 罚基于5W0T分桁绘分昭国浚商的发屋一许轿军 58 □删黝飯微店K机谡与挑购例硏兗朝 魏拼塞礬绻求生事文婷 噩浣析撿商授展现狀艮苗艮基于PEWT摸型分折一路信信 嶷0坯商虹与黑_拼事赛_低价拼团瘤腻事. 歯揺动社交电商拼家家B5S融贸1_1_苣略一成立不工一年活跌用户数遹匠唯品会芳輕 以拼多多为例，浅谈从社交电商中另辟蹊径好客网 以及知ofo和摩拜的比较和swot分析