激励理论与应用
激励理论与应用
激励（Motivation）一词来自于古拉丁语“movere”，其原意是指“移动”。现在，人们已经将其引申至有关员工的激励方面，并且将其定义为鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。因而，一个组织要能够卓有成效，就必须重视能够使人加入某一组织并在其中努力工作、成绩突出的激励问题。只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
当前，激励问题已经为越来越多的组织和管理人员所重视，并且也是管理人员和心理学家们所关注的中心问题。本章主要介绍有关激励的一些基本理论及其研究方法，并据此为管理实践提出一些建议。
3.1马斯洛的需要层次理论
亚伯拉罕·马斯洛（Abralana Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）是研究人的需要和动机及组织激励时应用得最为广泛也最为人知的理论。
马斯洛认为，人有一系列复杂的需要，人类便受到想要满足这些需要的激励；这些需要被假定是按其优先次序而排成阶梯式层次，人们以一定的顺序依次来满足这些需要，从最低级需要直到最高级需要。
3.1.1五大需要层次
马斯洛认为，可以将人类一系列复杂的需要归纳为五类基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这五类需要排列的层次结构如图3.1所示，它们是有序地纵向排列，依次被满足。图3.1需要层次
1）生理需要
这是人类最基本的需要，主要包括对食物、水、空气和住房等的需要。虽然这些需要的级别最低，但这是人类个体为了生存而必不可少的需要。人们只有在满足了这类需要之后，才可能转向较高层次的需要，也即所谓“衣食足然后知荣辱”。很难想象，一个人处于饥饿状态时还会对诸如安全与爱情、信任与友爱或渴望名誉与声望等其他事物感兴趣，对于此人而言，缺乏食物的饥饿需要占据最大优势，他的首要动力便是得到食物。此时，只要能够使他满足饥饿的任何措施都会成为一种激励力量。因此，当一个人为生理需要所控制时，其他一切需要只能退居幕后。
当然，尽管生理需要是最低层次的需要，但当前仍然有许多人不能满足这些基本需要。因而，在一个组织中，如果员工还处于为满足生理需要而忙碌的状态，他们所关心的问题就是能够获得报酬以满足生理需要，而不在乎所做的工作如何。只要能够满足需要，任何工作都是可以接受的。
2）安全需要
这是第二层需要，这些需要以对安全的物质和情感环境的渴望为中心，包括对人身安全、生活稳定、职业安全以及免遭痛苦、威胁或疾病的需要。假如人们的生理需要已经基本上得到满足，就会产生这种对安全的需要，而在它未得到满足之前，人们唯一关心的也就是满足这种需要。只有有助于人们满足这种需要的措施才能发挥激励的功效。
在一个组织中，出于对安全的需要，员工们往往都追求一种安全而稳定以及有着良好的福利待遇的工作。在他们看来，工作是一种不至于失去基本需要的保障，因而在工作中也表现得较为循规蹈矩。
3）社交需要
这是第三层需要，也被称为归属需要，主要包括人们希望被某一团体接纳，以及对友谊、爱情和隶属关系的需要。当前面两项需要得到满足后，社交需要就会突出出来，并且产生激励作用。这种需要是一种人们希望和同事们保持友谊，希望得到信任和友爱的需要；是一种渴望被团体接纳并成为其中一员，有所归属的需要。一旦这些需要得不到满足，就会影响员工的精神健康，导致生产效率低下，对工作的不满程度增加及高缺勤率。
作为组织中的管理者，一旦认识到员工的社交需要成为主要的激励源时，就应该提供一种能够使员工之间增加社交往来的工作，营造一种温馨和谐的人际关系氛围。
4）尊重需要
前三个层次的需要属于一种低级的、生存的需要，而第四、五层次的需要是属于随着生物进化而逐渐显现的潜能或需要，即是一种高级的、发展的需要。
社会中的人都渴望有一个有价值的自我形象，希望得到他人的认可和关注，希望他人对自己的贡献表示肯定，同时也对别人表示尊重。尊重需要的存在，使人们更加关心成就、名誉、声望和晋升机会，而这一切都是别人认为他们有能力、能胜任工作的最佳表现。当他们获得以上这一切时，也就赢得了别人的尊重，同时也获得了强烈的自信心和自豪感。如果这类需要受到阻挠，将会使他们感到沮丧，产生自卑感、虚弱感和无能感。
对一个组织来说，在激励有这种尊重需要的员工时，就应该充分强调他们所从事工作的艰巨性和重要性，并对他们所取得的成绩作出公开地表扬和奖励，以提高员工对工作的成就感和自豪感。
5）自我实现的需要
这是马斯洛需要层次中的最高一层，是指人们对于与自己能力相称并使潜能得以充分发挥的工作的一种需要。在这里，人们最为关注的就是自我潜能的挖掘和发挥，尽可能达到自我成长、自我实现。也就是马斯洛所说的所谓“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。是什么样的角色就应该干什么样的事。我们把这种需要叫做自我实现。”有这类需要的人，往往都有着较高的自觉性和较强的解决问题的能力，接受自己也能够接受他人。但是，他们往往都要求能够不受外界干扰而独处，以便尽可能地发挥自己的才能。
相对而言，自我实现的需要是最难满足的。它既是一个不断变化的过程，也会在人们慢慢满足它的过程中不断升级。对于组织中存在的有着自我实现需要的员工来说，若工作中能充分
让其发挥积极性，能有所作为的话，于他们而言则是一种最有效的激励。因而，管理者应当针对富有自我实现需要的员工，在设计工作时考虑运用一些适用于复杂情况的策略，让他们去施展自己的才华。
3.1.2需要层次理论小结
马斯洛认为，激励的过程是动态的、逐步的，而这种激励又来源于阶梯层次的需要在控制着人们的行为。当某一特定的需要未被满足时，这种需要就会在人的意识中占据主导地位而起到一种激励作用；一旦它相对得到满足，就不再是激励因素，而会有高一层次的需要取而代之。因而，人们是按照“失望—满足”的不断循环从五层次需要的低部顺势而上的。同时，马斯洛也指出，得到满足的需要不会因为高一层次的需要出现而消失，它依然存在，只是对行为的影响在逐渐减弱；大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需要影响行为。因而，在同一时期内对于同一人来说，可能同时存在几种需要，但只有一种需要占据支配地位。需要层次理论虽然是按其优先次序排列成阶梯式层次，但这种层次关系对所有的人并不是都完全相同的，尤其是社交需要和尊重需要往往会因不同的人而有不同的排列顺序。但是无论如何，人们总是优先满足生理需要。
3.1.3需要层次理论对管理的意义
马斯洛的需要层次理论出现后，使许多研究转向了这一理论在组织管理中的应用。当需要被作为一种激励力量来加以运用时，管理者无疑应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计，这样才能让他们充分认识到自己的潜能，也才能充分发挥积极性、主动性和创造性；否则，往往会导致员工的挫败感，甚至出现离职现象。此外，在组织中做制度变革的时候，应考虑到是否会对员工的需要产生影响，而一旦促使需要发生改变时又会产生什么情况等等。举例来说，当一家企业将其销售员的佣金比率下调或实行单纯工资制，往往会导致一些顶尖销售员的业绩下降或离职，但却给业绩平平的销售员以安全感。由于这种在设计计酬方式时较多地考虑安全因素而忽视了发展需要，往往会导致企业中充满安全导向而非业绩导向的销售员。但是，存在这两种需要的员工在企业中经常是同时并存的，如何作出权衡也是企业面临的一个难题。因此，需要层次上的变化向管理层提出了挑战。
一般说来，应针对员工的需要做出工作设计，对有着不同需要的员工提供不同的工作环境：满足员工的生理需要是最基本的要求，但是也要注意生理需要一经满足就会不断发展、变化；对于注重安全感的员工来说，应该给他们提供一种安全、有保障的工作环境，而不适宜做一些富于挑战和冒险的工作；当社交需要成为主导需要时，应积极营造一种和谐的人际关系，并且注意给员工创造一些社交的机会；当荣誉感是主要激励力量时，应该通过一定的措施来对他们予以表彰和鼓励，提高员工的积极性；对于追求自我实现的员工而言，由于任何工作都存在创新余地，管理者就要给他们充分发挥的空间和余地，以激励其创新心理和能力。3.2成就需要理论
哈佛大学管理学家大卫·麦克利兰(David C.McCelland)强调人的基本需要有3种，即成就需要、权力需要和归属需要。他曾经广泛研究过成就需要，尤其是企业家们的成就需要，从而发展出一套成就需要的理论。
3.2.13种基本的激励需要
与马斯洛不同，麦克利兰不讨论人的基本生存需要，他主要研究人的生存需要满足后，人们所产生的其余那些需要。
1）成就需要（need for achievement）
成就需要是指人们按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。麦克利兰认为，几乎每个人都认为自己有作出成就的愿望，但只有一小部分人受到成就需要的强烈驱动。对于这部分人来说，成就本身远比成功后所获报酬重要得多。因而，他们总是力求把事情做得更好，具有较强的事业心和进取心；但是，他们同时也比较实际，愿意冒一定的风险，但这并不是盲目地赌博。
2）权力需要（need for power）
权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望或驱动力。
麦克利兰认为，具有较高权力需要的人，往往都喜欢承担责任，并能对其他人施加影响，因此也就乐意追求一种能够处于被他人重视和具有竞争性的工作环境。由于他们格外关心怎样才能获得权威和对他人产生影响和控制，相比较而言，对有效的业绩表现也就不那么过分重视了。
3）归属需要（need for affiliation）
归属需要也称为社交需要、合群需要，是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。相对而言，麦克利兰对归属需要的关注最少。他认为，具有高归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳和喜爱，也愿意为他人提供帮助和关爱，渴望相互间的高度理解和充分沟通。因此，他们追求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。以上3种需要的排列顺序不是固定的，不同的人往往有不同的排列顺序。倾向于成就需要的人，对胜任和成功有着强烈的要求；具有较高权力需要的人，往往有一定才干，希望担任领导，能够影响和控制其他人；倾向于归属需要的人，则重视从组织、团体和他人那里得到友爱和情谊。对于组织而言，拥有成就需要的人越多，越有利于组织的进一步发展。
3.2.2高成就者的特点
麦克利兰认为，几乎所有的人都认为自己有“作出成就的动机”，但是只有大约10%的人受到成就欲的强烈激励。因而，高成就者就与一般人存在着差异，他们都有着使事情做得比以前更好或更有效率的愿望，往往追求的是：
①强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任；
②倾向于设置有一定难度的目标，并且愿意承担经过预测后的风险；
③在完成任务的过程中要求得到具体的反馈。如图3.2所示。图3.2高成就者的特点
对于高成就者来说，他们总是希望能够有所作为，不满足于漫无目的和随遇而安，总是精心选择他们自己的目标而很少主动地接受他人（包括上司）为其选定的目标，并且为自己所选定的目标承担相应的责任，成功的话，他们会要求应得的荣誉；失败的话，也勇于承担失败的责任。因此，他们都喜欢研究问题并且解决问题，而不是依靠运气或其他人来取得成果。尽管高成就者喜欢自己选定目标，但是，他们在选择目标时会回避过高难度的目标。他们一
般都事先揣度可以办到的程度，然后才选定一个中等难度的目标。当他们认为一个目标实现的可能性是0.5时，他们的绩效最高。因为这是一个需要经过一定努力才能实现的目标，既不是唾手可得，没有丝毫成就感；也不是困难到需要花费较大力气或听凭运气才能完成的目标。
由于目标对于高成就者非常重要，所以他们希望能够立即得到信息反馈，尽快知道结果，以便于判断自己是否有所改进。这也就是高成就者往往选择专业性职业，或参与经营活动，或从事销售的原因之一。因为这类工作的绩效既与反馈（业绩）有关，又与目标特性（工作障碍）有关。
3.2.3成就需要理论对管理的意义
在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。他认为，高成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用。
在组织中，成就需要是一种重要的动机，许多管理者和企业领导人都需要这种动机来取得成功。如果向一个有着强烈成就需要的员工授予一项有一定难度的工作时，任务本身的挑战性就成为激发成就动机的导火线，这种动机就最终导致成就导向的行为。组织中拥有这种高成就欲的员工越多，组织发展就越快，得利越多。因此，成就需要对组织中的工作设计也尤为重要。对于那些有高成就需要的员工来说，通过增加工作的多样性、自主性和工作中的责任，这无疑会使他们表现最佳；而对于低成就欲的员工而言，增加个人在工作中的责任会使他们有挫败感，表现欠佳，甚至从工作中退出，他们大多愿意从事常规性和事务性的工作。
同样，对于一个国家来说，经济的发展和繁荣程度在一定程度上与该国国民对成就的需要程度有关，高成就需要的国民越多，国家就越兴旺发达。对于欠发达国家的经济发展，关键就是设法激发其国民的成就动机。
无论是一个组织还是一个国家，高成就需要者的多少是关系组织或国家发展的重要问题。因此，对于有成就需要的人来说，重点是增强其成就需要，也就是：
①不限制创新，以成就激励他们脚踏实地；
②提供获得成就的榜样，以刺激他们取得成功的愿望和行为；
③给予他们及时信息反馈，使他们能够及时了解自己的成功之处，以增强取得更大成就的需要；
④肯定他们的成就，使他们乐于承担重担，以鼓励多出成果。对于其他人来说，则主要是让他们学会以成就作为动机。
麦克利兰认为，由于只有大约10%的人有着高度的成就需要，因而可以用后天的培养和训练让人们学会以成就作为动机：
①向受训对象宣讲如何像高成就需要的人那样思考、谈话和行动；
②鼓励受训对象为自己设立一个有一定难度，但是经过研究后可以实现的目标；
③帮助受训对象提高理性认识，并且树立对自我的正确认识；
④通过受训对象之间的情感和经验交流，形成团结互助的氛围。迄今为止，美国、墨西哥、印度等国家都试过这种训练方法，并且证明是行之有效的，受训者大多有很大的提高，拓展
了业务，也赚到了更多的钱。
3.3赫茨伯格的双因素理论
双因素理论又称为激励—保健理论(Motivation & Hygiene Factors)，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Herzberg)提出的。与马斯洛和麦克利兰的理论相似，该理论也试图说明员工们重视某些与工作绩效有关的因素。赫茨伯格与他的同事们在20世纪50年代后期，考察了一批会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过对这群人的采访，他们积累了影响这些人对其工作感情的各种因素的资料，提出了存在两种性质不同的激励因素。
3.3.1激励因素和保健因素(motivation & hygiene factors)
在调查过程中，赫茨伯格着重于了解人们想从工作中得到什么，因而重点让被调查者详细阐述对于工作满意时的情形。调查结果出人意料，导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是大相径庭的。赫茨伯格因此而提出，传统的满意与不满意观点是不正确的，消除工作中的不满意因素并不会带来工作满意的必然结果。他认为，满意和不满意并非存在同一个单一的连续体中，而是截然分开的二元统一体，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，而满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。如图3.3所示。图3.3满意与不满意的观点对比
赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与感到不满意的因素是截然不同的，一些工作因素能够导致满意感，而另外一些因素则只能防止产生不满意感。前一类因素被赫茨伯格称为激励因素，是能够在工作中激励员工、给员工带来满意感的因素，它一般都包括工作本身的挑战性、工作所富有的成就感、工作成绩能够得到大家的认可、工作所需要担负的责任以及职业生涯中的晋升等因素。这类因素涉及员工对工作的积极感情，同时也和工作本身的内容有关。当具备了这类因素，它自身所具备的激励作用便能够得以发挥，使员工富有工作热情，产生较高的绩效，员工也因此而产生满意感。而一旦处理不好这类因素，也只会使员工产生没有满意的感觉，而很少使员工产生强烈的不满；后一类因素被赫茨伯格称为保健因素，是能够在工作中安抚员工、消除员工不满意感的因素，它一般都包括公司的政策与管理、技术监督方式、工资薪金、工作环境、人际关系以及地位等因素。这些因素涉及员工对工作的消极因素，同时也与工作氛围和工作环境有关。当这类因素得到改善时，只能消除员工的不满意，能够安抚员工，使消极对抗行为消失，却不会使员工感到非常满意。一旦处理不好这类因素，就会使员工产生不满意的感觉，带来沮丧、缺勤、离职、消极怠工等结果。相比较而言，就工作和工作本身来看，保健因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
只有区分了激励因素和保健因素，才能有效地在工作中激励员工。利用工作本身所具备的诸如成就、认可、责任、晋升等内部奖励来影响员工，使他们出色地完成工作任务；运用好工作条件和工资薪金等保健因素来消除对工作的不满意程度。
3.3.2对双因素理论的争论
关于双因素理论，是目前最具争论性的激励理论之一。有关争论的分歧点主要有以下几方面：
①一种主要的争论集中于赫茨伯格所采用的调查方法。在设计调查问卷时，他让人们回答了这样两个问题：“你能否详细描述一下，什么时候你对工作的感觉特别好？”与“你能否详细描述一下，什么时候你对工作的感觉特别差？”人们在回答这类问题时往往都会倾向于做出合乎习惯的回答，即被调查者大都受约定俗成的限制而做出所谓“合情合理”的回答，并没有真实反映出具体情况。此外，人们总是把良好的工作绩效归结于自己的努力，而一旦工作绩效不佳，往往不是从自身来找原因，却总是将原因归罪于诸如客观条件限制或其他人不力等外部环境因素。于是就出现这样的调查结果：工作满意与成就、认可、工作本身、责任、晋升等内部因素有关，而工作不满意往往与公司政策、管理、与主管的关系及工作条件等外部因素有关。因此，赫茨伯格所采用的调查方法决定了结果的必然性。
②另外一种主要的争论集中于满意和不满意是否是衡量激励因素和保健因素的两种尺度。赫茨伯格认为，激励因素会导致满意，没有它也只会导致没有满意；但是，缺乏保健因素则会使人产生不满意，即使改善后也只会使人产生没有不满意。事实上，激励因素和保健因素的划分并不是绝对的。一些研究人员发现，某些因素既能导致满意，也能导致不满意；激励因素也会使人产生不满意，保健因素却能导致满意感。例如，工作成绩得不到认可也会让员工产生不满情绪，甚至出现消极怠工，而奖金也会对员工产生影响，成为提高员工工作绩效的一种激励因素。因此，这些研究结果虽然没有推翻满意和不满意是截然分开的二元统一体，但是也对此提出了严峻的挑战。
③赫茨伯格没有对某些因素对工作绩效产生影响的原因进行解释，因而使该理论作为激励理论略显欠缺。事实上，诸如提高工作的责任感和挑战性、予以晋升机会等经历往往会对员工产生激励作用，使其工作绩效提高，而赫茨伯格的双因素理论却没有在工作绩效的影响因素上做出任何解释。同样，他也未对员工之所以选择某种行为而放弃其他行为去实现目标的原因做出探讨。因此，双因素理论没有回答激励理论应该回答的问题，即：a.怎样让工作结果变得合乎员工的需要；b.哪些因素会影响合乎人们需要的目标。
④赫茨伯格在其双因素理论中，始终都假定满意和生产率之间存在相关关系，但是他却只考察了工作满意度而忽视了对生产率的考察。此外，对工作产生的满意感在现实中并不会带来劳动生产率的必然提高。
⑤赫茨伯格的调查对象只局限于会计师、工程师，而且调查取样数量较少，缺乏普遍性和代表性。
3.3.3双因素理论在中国的发展
双因素理论区分了起激励作用的因素和对积极性起保护作用的因素,也有人提出“哪些因素是对积极性起挫伤作用的?”这一问题,但后来对此研究的学者不多。我国学者俞文钊等根据中国管理现状明确指出,在中国的企业管理措施中存在着去激励因素(demotivator)。去激励因素是相对于激励因素而言的,它的存在不只是引起人们的不满意感,更为严重的是,它会挫伤人的积极性,使人的积极性降低,进而使工作效率降低。激励因素、保健因素和去激励因素三者的区别如表3.1所示。表3.1激励、保健和去激励因素的区别
通过他们的调查认为，在中国现阶段的企业中，存在的去激励因素有6个方面，即公平与认
可、人际关系、责任、工作条件、发展和工作中的报酬，这6个方面涉及的内容如表3.2
所示。表3.2 六个去激励因素的名称及主要变量
3.3.4双因素理论对管理的意义
尽管对双因素理论的争论较多，存在许多不同的意见和看法，但是该理论仍然较为广泛地流传，大多数管理者都熟悉这一理论，说明它确实有着独特之处。
在组织中，管理者在激励员工时应该注意保健因素和激励因素的区分，保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉；而激励因素的满足却可以使员工产生满意感；否则，采取某项激励措施后并不一定就会给员工带来满意感，起不到预期的效果。当然，保健因素和激励因素并不是截然分开、毫无关系的，两种因素都会对员工产生激励作用，唯一的不同在于它们所引起的激励深度和效果是不同的。激励因素由于是来自工作本身，属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励；而保健因素属于工作的外部条件，是一种外在激励，虽然也能产生一定的激励作用，但往往作用有限，也难以持久地发挥。因此，企业在采取激励措施时，应该针对自身的实际情况有选择地加以运用。对于效益一般或仍处于困境中的企业来说，其员工大都注重物质利益和工作条件等外部因素的改进，此时，要调动员工的积极性和创造性，还是得依靠保健因素的恰当运用，以此消除员工的不满。但是，由于它难以使员工产生满意感，企业应该在物质利益有所改善、物质需求得到满足后，适时地调整激励策略，注意从工作本身对员工进行精神激励，充分地给予员工成才、晋升、发展的机会，培养和造就一批有成就需要的员工，以此推动企业的更快发展。
总而言之，对于组织来说，区分保健因素和激励因素是实施激励措施的首要前提，认清自身实际，适当地采用内在激励或外在激励则是企业激励策略成败的关键所在，也是企业经营管理者面临的重大课题。
3.4弗隆姆的期望理论
期望理论(expectancy theory)是美国心理学家维克多·弗隆姆（Victor H.Vroom）于1964年在他的经典著作《工作与激励》一书中，最早系统地提出并且予以阐述的。该理论认为，人是有思想的、有理性的，人们的需要、目标、期望决定了激励的程度，也即，只有当人们有需要，并且有着达到目标的可能性时，积极性才会比较高，激励水平也比较高。
3.4.1期望理论的主要内容
期望理论认为，人们对于他们从工作中得到什么，有着自己的主意和考虑，并且由此来决定他们选择加入怎样的公司和在工作中付出多大的努力。因此，人们并非生来就受激励或不受激励，激励取决于人们面临的环境以及如何满足人们的需要。也就是说，期望理论试图回答这样两个问题：其一，什么产生激励；其二，什么产生绩效。
1）期望理论公式
弗隆姆认为，激励水平是由期望值和目标效价决定的。用公式可以表示为：
M=E·V即，激励=期望值×效价
从这里，可以看出期望理论有3个关键变量：
①M（motivation）——激励水平的高低，指调动员工积极性并且激发其潜能的强度。
②E（expectance）——期望值，即人们对自己的行为能否达到目标并且导致某种结果的主观概率判断。比如说，一员工对于自己的努力工作会导致加薪的可能性大小的判断，这种可能性就是期望值。作为期望值来说，大部分都介于0和1之间。在期望值为0时，表示个体付出特定努力也不可能导致特定的绩效（加薪）；而期望值为1时，表示个体完全能够确定他所付出的努力必然导致特定的绩效（加薪）。当然，这种可能性大小的主观判断会因为个体的不同而有差异，趋于冒险的个体的主观概率一般较大，趋于保守的个体的主观概率则相对较小。有了期望值的判断，个体也就很容易地做出是否从事某项工作的判断。
③V（valence）——效价，即个体对于预期的结果或回报在主观上所感觉到的价值的大小。效价可以是积极的，也可以是消极的，关键取决于困难出现的后果以及人们对此的感觉。如果对于通过努力地工作而获得加薪的评价是正面的，如被同事们认可、有晋升机会等，人们往往就会通过积极的态度来实现高效率；如果对于通过努力工作而获得加薪的评价是负面的，如受到同事们的冷遇、不被群体所接纳等，人们往往就会评价每一种选择可能导致的后果，再采取相应的行为。如果不在乎受到冷遇和排斥（效价低），则加薪的效价较高而导致员工的积极行为；如果在意于群体规范（效价高），则加薪的效价较低而导致员工遵守群体规范的积极性。
由上可知，期望值和效价决定了激励的强度。如果效价和期望值都等于0，则激励水平也等于0。如果效价高而期望值低或效价低而期望值高或两者均低，则取得高绩效的动力也低，只有高效价和高期望值相结合才能取得较高的激励水平。
2）期望理论的三种关系
期望理论公式指出了3个关键的变量，这实际上也就提出了在进行激励时要处理好3种关系，这是关系到调动人们工作积极性的3个重要关系。在此基础上，才有激励的一般行为模型。如图3.4所示。图3.4期望理论的基本模型
①努力与绩效的关系，即E→P期望（努力→绩效期望）。理论上说，激励能够影响个人付出一定的努力，但是仅仅有努力是不够的，只有付出的努力会导致一定的绩效，人们才会竭尽所能地工作；否则的话，激励措施将收不到预期的效果。在通常情况下，人们觉得他们能够达到某一绩效水平的可能性越小，他们向那个绩效努力的可能性就越小。也即，个人认为通过努力可以达到预期目标时，激励水平较高；个人认为通过努力却难以实现预期目标时，则激励水平往往较低，甚至为0。这种努力与绩效之间的关系就是期望值。
②绩效与回报的关系，即P→O期望（绩效→回报期望）。个体总是希望在既定条件下个人的良好表现能够获得某种期望的回报或奖励。比如，某员工认为通过努力工作而产生的高产出将使自己获得加薪或晋升，假如他认为高产出会使其加薪或晋升的可能性较大，那么他朝着高产出（绩效）竭尽所能的可能性也越大；相反，他如果认为提高绩效将导致报酬减少的可能性较大，他朝着这一绩效奋斗的可能性也就越小。这种绩效与回报之间的关系也被称为关联性。关联性可以在+1和-1之间变动。如果高产出总是能够导致加薪，则关联性是+1；如果高产出和加薪之间没有什么关系，则关联性便接近于0；如果高产出反而会导致报酬减
少，则关联性就是-1。因此，只有具备较高的关联性和较高的期望值，才有较高的激励水平；否则，激励水平是很低的。
③回报与满足个人需要的关系。人们总是希望通过努力获得的绩效能够得到一定的回报或奖励，并且这种回报能够满足自己某方面的需要。如果员工不认同组织所提供的回报，他们就不会受到激励；只有组织所提供的回报满足了个人的需要，才能够产生较大激发力量。例如，一些员工不想被提升到需要负更多责任、有更多压力的职位上，而另外一些员工则非常乐意接受这样的安排。因此，获得晋升的员工并不一定很乐意接受这样的回报。也就是说，对于不同的员工，采用相同的方法来予以奖励，所能激发出来的工作动力往往有所不同。这种回报与个人需要的满足之间的关系就是效价。
综上所述，只有考虑到以上3种关系，激励措施才会对员工产生一定的作用。但是，对于员工来说，受到激励与产生工作绩效是两个不同的概念。受到激励代表员工对绩效的渴望或努力的程度，而绩效是个体在完成一项任务或目标时所能达到的程度。激励是影响绩效的重要因素，但是绩效并不是只受到激励的影响。
3.4.2期望理论对管理的意义
期望理论说明了这样一个事实：员工的努力和绩效受到他们是否相信自身的努力能够带来一定绩效并且这种绩效能够使他们得到所希望的回报的信念的影响。因而，期望理论为管理者提供了一个充分的提高激励和绩效的理论框架。具体来说，它为组织中激励措施的实施提供了以下几点借鉴：
(1)阐明努力→绩效期望
人们总是通过一定的努力来实现一定的目标，如果个体主观上认为通过努力而实现一定绩效的概率较高，就会受到很大的激励而迸发出工作热情和积极性。这种期望受到主客观条件的限制，因此，组织可以通过实施培训计划、让员工参与相关的工作决策、提供管理上的支持与指导等方法来增强员工的信心和期望值，使他们相信高绩效是可以通过努力而达到的。同时，对于期望值过高而自身能力有限的员工，为防止其挫败心理的出现，管理者应该及时帮助他们分析主客观条件，疏导或降低其期望心理。
(2)阐明绩效→回报期望
在达到一定绩效后，人们总是希望得到与之相对应的报酬和奖励，即要有一定的回报。这种回报既包括加薪、晋升等物质奖励，也包括表彰、自我成就感、同事的认可等精神奖励。在组织中，应该根据实际绩效制定相应的回报体系或奖励制度。这样，员工可以明确地知道他们的高绩效能够为自己带来什么，并为此付出相应的工作热情和积极性。
(3)使回报符合员工的需要
人们之所以希望得到的报酬或奖励，都是为了满足一定的需要，实现一定的目标。如果所得到的报酬或奖励能够满足这种需要，就说明它发挥了很好的激励作用，否则就是没有能够充分发挥激励作用。一般说来，不同的员工从工作中所希望得到的回报往往是不同的，有的员工希望得到额外的收入，而有的则希望有休假的机会，有的则想得到培训机会，等等。对于管理者来说，就应该通过为员工提供多种回报来提高激励水平。
(4)为员工提供一种不断改变的工作环境
根据期望理论，我们可以知道人们通常会根据对各种行为的期望和回报而对目前和将来的行为做出有意识的决定。这虽然并不意味着人们会在每种行为发生之前做出有意识的决定，但是他们总是每隔一段时间就会评估和回顾他们做了什么，以及为什么会这么做，从而便于重新进行衡量和选择。作为管理者来说，必须了解到员工是不可能长久地接受一个一成不变的环境，应对工作环境进行不断的调整以适应员工这种要求改变的反应。
(5)为员工提供表现的机会
如果员工处于一项不可能完成的工作中，或者他认为这项工作成功的可能性很小的时候，他们往往会认为缺乏自我表现的机会，也很难产生激发力量。因此，管理者对每个员工应该有大概的了解，让每个员工都处于一个有可能产生较好表现的工作中，才能让每个员工能够有所表现。
总之，期望理论提出了作为管理者如何产生激励、提高绩效的几点意见。这些意见主要是用来改善员工处境而非让管理者操纵员工的，是一种把员工的需要和目标与组织的需要和目标相结合的措施。
3.5亚当斯的公平理论
公平理论(equity theory)是美国的亚当斯（J.S.Adams）于1956年提出的，是一种关于社会比较的激励理论。它重点研究当某一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度。在亚当斯之前，赫茨伯格也曾经发现这样一个现实：在引起人们工作不满意感的因素之中，提到最多的就是不公平的感觉。但是，赫茨伯格对这种发现的关注很少，而亚当斯却把这种对合理、公正、公平的渴望作为研究的重点。
公平理论有两个假设条件：
①个体会评估他的社会关系。所谓社会关系，就是个体在付出或投资时希望获得某种回报的“交易过程”。在这种交易过程中，个体进行投入，期望获得一定的收益。例如，你希望获得额外的收入（收益），作为一段时间努力工作（投入）的结果。个体对于自己所付出的时间和精力都是有所期望的。
②个体并不是无中生有地评估公平，而是把自己的境况与他人进行比较，以此来判断自己的状况是否公平。
3.5.1横向公平与纵向公平
公平理论的社会比较过程是建立在两个变量的关系基础之上：投入和收益。投入是指个体在交易中所付出的东西，例如，过去的工作经历、教育程度、社会地位、长时间地努力工作、个人的能力和特性、工作成果等；收益是个体从交易中所得到的东西，例如，薪金、晋升、获得的地位表现、工作条件、责任、良好的评价等。人们是依据直觉判断得出的投入和收益的一定比率并且与参照物的投入和收益比率进行比较，以此来判断自己是否受到公平对待。所以，当个体达到一定绩效并且取得回报后，他不仅关心自己所得回报的绝对量，而且也关心自己所得回报的相对量，这就是亚当斯公平理论的基本观点。通过这种比较，个体得以确
定自己是否得到公平对待，并进而影响今后的工作。需要注意的是，个体所选择的比较对象，可能是同一组织的人，也可能是其他组织的人。
1）横向公平
当个体的投入和收益之比与他人的投入和收益之比相等时，他就会觉得达到了公平状态。这种状态可以用下面的公式来表示：
Op/Ip = OO/IO
式中Op——对自己所获得收益的感觉；
Ip——对自己投入的感觉；
OO——对他人所获得收益的感觉；
IO——对他人投入的感觉；
Op/Ip——自己的产出/投入之比；
OO/IO——他人的产出/投入之比。
当两个比率不相等时，就被认为是处于不公平的状态：
Op/Ip< OO/IO，个体认为自己比别人更为努力地工作，也花费了更多的时间和精力，并且按时完成了所有的工作，却和他人获得相同的报酬。在这种情况下，个体认为他的投入比他人要大，理应获得比他人要高的回报，而这种相同的回报必定使他产生不公平的感觉。为了减轻这种心理不平衡和失落的感觉，个体大都会减少自己的投入，工作热情和努力程度都有所降低，甚至要求组织增加对他的回报，以消除这种不公平的感觉。当然，有的个体也会要求组织减少对其参照对象（他人）的回报或加大他人工作的努力程度。
Op/Ip > OO/IO，这是当人们的报酬过多时所出现的不公平。调查显示，人们对被少付工资的不公平比被多付工资的不公平的临界点要低。人们更能够接受被多付工资而不是被少付工资。但是，被多付工资也会激励人们去努力工作，通过提高工作的产量和质量来减少和他人的产出与投入的不平衡，降低不公平的感觉。
2）纵向公平
当个体目前的投入和收益之比与自己过去的投入和收益相等时，他就会觉得处于公平状态。这种状态可以用下式来表示：
Opp/Ipp = Opl/Ipl
式中Opp——对自己目前所获得收益的感觉；
Ipp——对自己目前投入的感觉；
Opl——对自己过去所获得收益的感觉；
Ipl——对自己过去投入的感觉；
Opp/Ipp——自己目前的产出/投入之比；
Opl/Ipl——自己过去的产出/投入之比。
只有当上面两个比率相等时，才达到公平状态；否则，个体就会觉得不公平。
Opp/Ipp < Opl/Ipl，个体认为自己比过去更为努力地工作，却只得到与过去相同的工资，由此产生不公平的感觉，从而导致工作热情和积极性的降低。
Opp/Ipp > Opl/Ipl，个体工作努力的程度没有发生改变，但是他目前所获得的报酬与过去相比要多。这种情况很少使个体产生不公平的感觉，个体也不会因此而觉得自己被多付了工资而主动增加工作量。因为与被少付工资所带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高所带来的不公平，并使之合理化。
3.5.2不公平的行为表现
亚当斯认为，通过社会比较的过程，个体就能够判定出自己是否处于一个公平的状态。当他认为自己受到公平对待时，他会受到激励而继续维持目前的行为；当他认为自己处于不公平的待遇时，将会导致他内心的紧张状态，给他带来不愉快的感觉，于是便促进他受到激励而采取各种行为努力去减少不公平，直至这种不公平状态改变成可以容忍或公平的状态。这一过程如图3.5所示。
当个人感觉到不公平并且努力去降低紧张程度和减少不公平感觉时，他往往会选择以下几种行为方式。
(1)改变投入
人们会提高或降低他们的投入，直至一个可能公平的水平。例如，被少付工资的人会减少工作的努力程度、降低产品数量、缩短工作时间或增加缺勤机会等。而被多付工资的人则可能增加工作的努力程度、提高工作的数量和质量、投入无报酬的额外工作等。图3.5公平和不公平的激励过程
(2)改变收益
人们有可能改变他们的收益，以获得一种公平状态。由于被多付工资往往会被个人合理化，因此人们也不会主动要求减少工资。相对而言，要求增加收益则较为典型，组织中的员工通过联合起来要求在不提高他们的投入或努力程度的情况下，改善工作条件、减少工作时间或提高薪金。
(3)曲解自己的投入和收益
与在实际上改变投入和收益不同，人们也会从主观上来曲解投入和收益，从而减轻不公平的感觉。例如，感觉受到不公平对待的人试图降低对自己投入的感觉或曲解工作难度，“这项工作我实在是投入不多、做得不够努力”或“做好这项工作对我而言实在是易如反掌的事”；或者故意提高自己对工作收益的感觉和工作的重要程度，“这是一项让人很有成就感的工作”或“这的确是一项非常重要的工作”。这样，通过精神上曲解投入和收益的比率，使人们感到满足，获得心理上的平衡。
(4)曲解他人的投入和收益
面对不公平的境况，人们也会有意曲解他人的投入和收益比率。人们可能会认为，和他们做对比的那群人确实比他们工作要努力得多，投入较多才获得更高的收益。
(5)离开工作环境
当人们觉得受到不公平的待遇时，也会采取离开组织或调离该部门的行为，目的是希望找到一个有利于心理平衡的新环境。
(6)改变参照对象
人们会通过选择一个新的参照对象，来减少产生不公平感觉的根源。例如，没有获得较高收益的员工，会认为自己过去所比较的参照对象没有选择好，对方与自己现在没有太多的可比性，从而调整需要，重新选择更为相关的比较对象。
通过上述几种行为的采用，人们就能够恢复到一种公平的状态。
3.5.3公平理论对管理者的启示
公平理论向我们揭示了这样一个现实：对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很好的理论框架，也是管理者所应该了解的一种激励过程。
对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激励模式并保证其有效性。
首先，最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说，他不仅关心自己所得到的绝对报酬，也关心自己的报酬的相对性。如果员工认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况，减轻不公平的感觉。例如，他们可能会经常缺勤、上班迟到、不按时完成工作任务、降低工作质量等。此时，管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性，以此作为激励员工提高工作绩效的手段。其次，注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说，并不是所有的人都对公平很敏感，只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后，他们才开始关心公平。并且他们所选择的比较对象受主观影响较大，比如说，参照对象不是同一组织中的员工，两人所承担的工作任务的复杂程度不同，等等。作为管理者，在遇到这种情况时，由于不可能控制其他组织的报酬发放，因而对组织内部由此产生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出不公平感的阴影。
最后，管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标准有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此，在制定分配制度时，管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么，是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上，选择在最大程度上能够让员工产生公平的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效。
3.6波特和劳勒的激励模型
利姆·W·波特（Lyman W. Porter）和爱德华·E·劳勒三世(Edward E. LawlerⅢ)以期望理论为基础进行了扩展，建立了更为完备的激励模型。该模型主要探讨了影响员工工作绩效和满意度的各种因素，并且确定激励、满意和绩效三者之间的关系。
3.6.1波特—劳勒模型
在波特和劳勒看来，人们通过一定的努力来达到一定的工作绩效，不同的绩效决定不同的报酬和奖励，并且给员工带来不同的满意程度。他们所建立的波特—劳勒模型就是对激励、满
意和绩效三者的一种综合理解。如图3.6所示。
图3.6波特—劳勒综合激励模型
从图3.6中可以看出，波特—劳勒模型比弗隆的期望理论确实要更为系统和全面。传统的期望理论考虑的是努力、绩效、奖酬、需要满足及其期望值、关联性和效价这些因素，只要设置了激励目标，就能使员工付出一定的努力，实现目标，满足需求。而波特—劳勒模型则指出了，激励并不是一种简单的因果关系，要实现目标的激励功能，主要还取决于以下的诸多因素。
(1)努力
努力即为了完成某项工作或任务而花费的时间和精力。一般说来，人们付出一定的努力，都希望得到较好的绩效，但这两者之间不存在必然的正向联系。比如说，你在学习《组织行为学》时花费了大量的时间和精力（努力），然而你的期末考试分数（绩效）却令你感到不满意。因而，努力只是说明你为某项工作所付出的时间和精力，而并不说明你完成该项工作的成功程度。由于付出的努力并不能得到必然的好绩效，人们往往会视奖酬价值的大小以及觉察到的努力与奖酬的关系而选择付出的努力程度。
(2)奖酬的价值
奖酬的价值即人们对于从工作中所得到的各种奖酬（奖金、晋升、认可、成就感等）的主观价值评判，类似于传统期望理论中的效价尺度。由于每个人的需要层次存在差异，同样的奖酬对于不同的人来说也有价值大小的差异。例如，由于工作成绩突出可以获得一笔奖金，甲追求一种归属感而对这笔奖金的评价不高，但对于处在为养家糊口而奔波的乙来说，则认为这笔奖金很有价值。因此，奖酬所能够产生的激励作用也就有所不同。
(3)感知的努力与获得奖酬（外在奖酬）的关系
感知的努力与获得奖酬（外在奖酬）的关系即人们对于自己所付出的努力能够带来什么样的收益的认识。一般说来，这种认识受到过去的经验影响，如果人们过去从事类似的工作并能够顺利完成，获得相应的奖酬，那么，他们也愿意付出较大的努力来争取奖酬的获得。如果人们觉得即使再付出多大的努力，也不可能得到奖酬的话，那么他们往往不会尽力而为。
(4)绩效
绩效即激励（付出努力）所产生的结果。它主要取决于人们的努力程度，但是又不完全取决于努力，人们自身的能力和品质以及对任务的认识和了解也是绩效产生的影响因素。正如前面所说的在《组织行为学》上付出了较大努力，却只得到较低的绩效，令人产生不满意的感觉就说明了这一点。即使你非常努力，可是如果能力有限或者对学习方法掌握不当，那么要取得理想的分数也不太可能。
(5)完成任务所需要的能力和品质
完成任务所需要的能力和品质即影响任务完成的个体的智力、技巧和个性品质等个人特点。根据波特—劳勒模型，只有经过个人的能力和品质及对工作任务的认识等因素的调节，努力或者说激励才能影响绩效。在上例中，学习《组织行为学》应该具备的理解、记忆能力和一
些学习技巧是影响期末考试成绩的因素，这些因素可以是过去就已经具备的，也可以是在学习中逐渐掌握和提高的。
(6)对任务的认识程度
对任务的认识程度即对人们成功完成某项工作所必须完成的活动的了解程度。只有确定了自己的工作范围和完成工作任务的努力方向，激励作用才能产生良好的绩效。如果在一个组织中，对于想要干好工作、获得加薪或晋升机会的专业技术人员来说，具备丰富的专业知识是普遍认同的途径。这时，从事有助于提高专业技术知识的活动往往有助于实现绩效，而从事有助于提高人际关系或同事认可的活动则难以达到一定的绩效。例如，考试卷上反映出学习《组织行为学》的目的在于培养学生掌握管理者所应该具备的一些必要技能，提高管理水平。那么，只掌握了《组织行为学》的理论体系，而对丰富多彩、变化不息的日常管理活动却无法驾驭的学生，往往很难取得高分。只有明确了学习目的，并且相应地确定学习的范围及付出努力，才能取得一定的绩效。
(7)奖酬
奖酬即人们对自己做出的绩效所希望获得的收益或回报。这种收益可以分为内在奖酬和外在奖酬两部分。内在奖酬类似于赫茨伯格所说的激励因素，即个人从工作绩效中所获得的成就感、责任、认可、进步和赏识等因素；外在奖酬则类似于保健因素，是组织给予的薪金、地位、工作条件、人际关系等与工作相关的奖酬。无论是内在奖酬还是外在奖酬，都是人们所希望获得的，都是能够使人们产生满意感的可能性因素。
(8)感知到的公平奖酬
感知到的公平奖酬即人们对某种绩效所得到的奖酬在主观上感觉是公平的。现实中，大多数组织都制定了奖酬分配制度，但是却很少对奖酬数量做出具体的规定。只有人们认为所获得的奖酬是公平的，激励措施才会导致满意感的出现，并且进而影响到今后的工作绩效。(9)满意
满意即个人的一种内心状态。从波特—劳勒模型可以看出，满意既取决于实际获得的奖酬，也取决于人们对组织所付报酬公平性的认识。如果员工认为实际得到的奖酬低于应该得到的奖酬，就会产生不满意；一旦员工获得公平的奖酬，往往就能够导致满意感的出现。这种满意感又会反馈到对奖酬价值大小的主观评判上，进而导致更大的努力，产生更高的绩效，形成一种激励的良性循环。
从以上所涉及的波特—劳勒模型的有关因素及其相互关系来看，它是在期望理论的基础上，扩展了涉及双因素理论和公平理论的一种综合激励模型。也就是，通过激励产生不同的工作绩效，决定不同的奖酬，进而在员工中产生不同满意程度的模型。
3.6.2波特—劳勒模型对管理者的启示
通过对波特—劳勒模型的分析，我们可以总结出有关如何激励员工去获得良好绩效的几点建议。
第一，管理者应该采取一定的方法来了解员工对奖酬效价的评价，对不同的员工采取不同的奖酬发放，并且根据员工奖酬效价的改变而变动奖酬的内容，做到有的放矢。
第二，管理者应该针对员工的实际情况对员工所应该达到的绩效确定大致的衡量标准。也就是说，既要让员工认为这种绩效水平是可以实现的，也要让员工实际达到的绩效水平可以用优、良、中、差等标准来衡量，从而产生不同的工作激励程度。
第三，管理者应该把自己希望得到的绩效水平与员工所得到的奖酬结合起来，以最大限度地让激励作用得以发挥。一旦员工实现了期望的绩效水平，管理者就应该给予员工所期望的奖酬，这样便可以产生较强的激励作用；否则，激励作用会很低，甚至没有。
第四，管理者要善于从全局的观点来引导员工的行为，对期望的行为与组织中其他因素的冲突问题及时进行了解和解决，以便产生较高的激励作用。
复习思考题
(1)比较赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论的异同。如果你是一位经理，你会选择哪一个理论？原因何在？
(2)高成就需要者具有什么样的特点？作为管理者，若要建立成就激励，应该如何实施？
(3)根据期望理论，管理者在进行激励时应该处理好哪几方面的关系？
(4)对比说明横向公平和纵向公平。
(5)对于员工在工作中产生的不公平感觉，管理者应该如何对待并消除其负面效应？
(6)比较和对照期望理论与波特—劳勒模型在管理中的作用。
(7)试解释和评价波特—劳勒综合激励模型。
【案例分析】中国经济管理大学
“不当小虾，学做蝌蚪”
——李光耀治国激励臣民方略
海纳百川，博采众长，但从不盲目照搬，是李光耀治国经验中最大的特点之一。对于自己崇尚的儒家思想，李光耀从不机械地死搬硬套到现实中来，正如他在国际儒学联合会上所说：“起源于2 500年前的儒家思想是中国农业社会的产物……如果把这个思想原封不动地搬到领导资讯发达的工业社会里，是绝对行不通的。”正是基于这种与时俱进、绝不因循的精神，他提出了危机意识。为便于人们接受它，李氏曾以形象的比喻加以说明：中国有句老话：“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，并借此说明现代竞争社会优胜劣汰的道理。他说：“国际社会就好比汪洋大海，世界上的大国如同大鱼，而新加坡这样的小岛国只能算是鱼虾。有些鱼总要吞食小鱼虾的，新加坡决不能成为这样的小鱼虾。”因此“是小虾就必须有自己的生存方式”。他还以蝌蚪为例说：“蝌蚪是很小的动物了，可别的动物却不吞食他们，为什么？原来蝌蚪的皮肤有一种毒素，吞吃之后会不舒服的。新加坡也要做蝌蚪，否则便会被大国吞食掉。”在谈到经济战略转变时，李氏更以形象的脑手关系告诫国人：“我们不想再在基本原料和农产品加工方面同邻国竞争。我们的工人应不再剥菠萝皮……新加坡的未来，在于我们的脑子，而不在于我们的手。”
35岁时刚当上总理的李光耀，一上台就告诫人们：“我们一无所有，除了我们自己。”他以强硬的语调呼吁：“新加坡的生存，全赖于部长和高级官员的廉洁与效率。”他把贪污腐化比作“东南亚之癌”，说“它也曾是殖民当局的宿疾。如果我们失职，或是变得贪污腐化，
就同样会被人民唾弃”。这种盛世危言，恰如常鸣之警钟，使我们不禁想到“敌存灭祸，敌去招过”的古训来。卡夫卡有句名言：“一位真正的敌手能灌注你无限的勇气”。听李氏之言，字字铿然，不啻抛给官员们的一副清醒剂。
“遵四时以叹逝，瞻万物而思纷”，李光耀的告诫始终有一种高屋建瓴的气势与震撼力，这全源于他站得高观得远。一次他对企业家说：“我们必须唤醒所有新加坡企业界，鼓励他们培养冒险精神，否则，我们就将成为输家。”某年，他去卫星镇宏桥视察，见到小小一镇竟有两座养老院，由此意识到儒家的孝道并未过时，于是立即告诫人们：“为人子女者应负起奉养父母的责任，克尽孝道，建立一个健全的社会单位——家庭。”“若盲目模仿美国的生活方式，新加坡将会毁灭。”
李氏的话锋可说径直深入到了百姓的心底，在提倡华语运动时也如此，他说：“华语使我们想起我们是五千多年悠久历史、古老文明的一部分。这是一股至深且巨的精神力量。”接着大道理转入小道理：“家长们都希望孩子出人头地，我们也要孩子保持忠孝仁爱的华族传统美德。通过华语，我们的孩子可以在感情上把自己看作是一种古老文明的一部分。这种文明源远流长，因为它主要是建立在一种久经磨练和考验的价值观念的制度基础上的。”这番话，融情于理，理见于真，情见于诚，怎不使人动心？难怪，对外讲到儒家道德观时，李光耀总说：“要不是新加坡大部分人都受过儒家价值观的熏陶，我们是无法克服那些困难和挫折的。”此言此理此情，谁能不体味到那庄严之音中的慈爱心情，那百炼成钢中化成的绕指柔意？
李光耀曾经说过：“我们必须生活在我们所处的世界。”他领导新加坡的30年，正是这个岛国与日俱进和与世俱进的30年。他谆谆告诫国人“一个民族的创造力、企业精神、集体协作与职业道德，可以使他们的竞争力更胜一筹”的话语，将永远萦系于人们耳际。“海纳百川，有容乃大”。李光耀正是善于将东西方文化的精髓融于一炉才获得了成功的。中国经济管理大学
【讨论】
(1)李光耀激励臣民的方略在新加坡的发展过程中，起到了何种作用？
(2)我们应该从哪几个方面着手，学习李光耀的治国方略？
激励理论在实践中的运用
激励理论在实践中的运用 学号： 学校： 专业： 班级： 签名： 年月日
激励理论在实践中的运用 目录 内容提要 (3) 正文 一、激励理论的概述 (4) 二、应用激励理论存在的误区 (5) 三、建立和完善激励制度给企业所带来的益处 (8) 参考文献 (15)
内容提要： 随着我国改革开放越来越深入企业对员工的激励制度越来越受到人们的关注，随之而来的问题也是越来越多本文就针对激励制度在实践中的应用进行分析并针对问题提出了提高激励制度应用效率的建议。 关键词：激励企业发展运用
激励理论在实践中的运用激 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。设计合理有效的激励制度这也是去业文化的核心内容，目前大部分领导者可运用的激励措施有很多中概述起来有以下几方面： 货币方式的激励。第一、金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。第二、金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。自身未来社会定位既目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。社会认同感。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到
激励理论的应用
论激励理论的应用 喻娟 摘要：管理心理学作为现代心理学和管理科学体系中的一门重要学科，其研究目的就在于怎样去充分调动管理中人的行为积极性，而人的行为积极性和潜能的发挥则在很大程度上取决于管理激励的水平和方法。激励是管理上的一个重要功能，是管理心理学的核心问题。因此，应该充分利用好激励理论，提高对职工的激励效应，不断提高工作绩效，推进管理的现代化和科学化。关键词：管理心理学激励企业 知识经济是人才经济，人是企业和组织的首要资源。现代管理是以人为中心的管理。要管理好人必须要研究人，了解人，掌握人的心理变化及其变化规律。当前我国企业存在激励弱化、实施效果不佳的现象，这不利于我国企业的可持续发展和参与国际竞争。因此，企业如何有效地运用激励理论、建立行之有效的激励机制就显得尤为重要。 一、激励的含义及功能 激励，即激发鼓励，就是持续地激发人的行为动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态中，维持一种高昂的工作情绪，通俗的说，就是调动人的积极性。激励能有效地调动职工的积极性，不断提高工作绩效；进一步激发职工的创造力和革新精神，加速企业发展；通过激励还能吸引人才、留住人才。 二、影响激励功能正常发挥的主要障碍 第一，片面强调物质利益，忽视精神鼓励，削弱了思想政治教育。 人是社会的人，人不仅有物质需求，还有社会、心理需求。然而一些单位的领导者过多考虑职工的物质利益，认为只有“钱袋”才最实在，忘记了“脑袋”，使得员工为钱而干，胸无大志，歪风邪气抬头，缺乏奋发向上的良好环境。 第二，忽视了激励对象的需要层次。 由于每个人有不同的个性、不同的经历、不同的价值观等，在一定时期内人的需要也是不同的。因此，对不同的对象应有不同的激励措施，要因人而异，具体问题具体分析。而事实上，有许多领导者不了解员工的需要，忽视了激励对象的需要层次差异，因而影响了激励效果。 第三，把奖励等同于激励，激励方式单一呆板
激励理论及其应用
激励相容 —激励理论及其应用 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识激励的概念及其过程 ?了解激励理论的分类 ?掌握需要层次理论和双因素理论 ?掌握期望理论和公平理论 ?掌握强化理论和挫折理论 ?学习各种激励理论在管理中的应用 激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。 激励机制的内容：基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评价相匹配。 激励及其过程 激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。 激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与“利己”的统一。 四种心态及其表现 问题如何让人做事并且做好？ 启示激励很重要，激励非万能！ 绩效= ?（主客观条件） 绩效= 能力×激励 员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。客观条件主要指企业外部和内部环境，主观条件主要指员工自身素质。假定客观条件具备，员工工作绩效是由企业对员工的激励及其能力决定的。 企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：对个体激发动机；对群体鼓舞士气；对组织塑造文化。
激励（Motivation）：激发、鼓励 —个体：激发动机（motive） —群体：鼓舞士气（morale） —组织：塑造文化（culture） 狭义：M=m 广义：M = 2m + 1c [内容型] [过程型] [调整型] 图激励过程与激励理论 内容型激励理论 着重对引发动机的内容即影响因素进行研究 需要层次理论 马斯洛（A﹒Maslow） “人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构” 需要结构 —构成：基本需要 (基本动机) —联结：优势需要（主导动机）
需 要 的 心 理 强 度 图2－5 需要层次与人性假设 表2-1 需要层次与相应的激励因素、组织措施 “复杂人” “自我实现人”
激励理论的种类与应用
激励理论Incentive theory 目录隐藏1 激励理论概述2 各学派的激励理论 3 激励理论的种类及应用 o 3.1 一、内容型激励理论及其应用o 3.2 二、过程型激励理论及其应用o 3.3 三、行为改造型激励理论及其应用4 激励机制的建立和实施编辑激励理论概述在经济发展的过程中劳动分工与 交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括
弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。在弗洛姆之后，美国管理学家 E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：（1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。（2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。（3）目标的可接受性。只有当
激励理论在现代企业管理的应用.doc
激励理论在现代企业管理的应用 摘要：激励理论是现代企业管理制度的重要分支，能对企业内部的各项管理提供重要的指导作用。特别是在市场竞争日益激烈的当下，在企业管理中合理运用激励理论往往可以起到意想不到的效果，最终实现企业市场竞争力的提高。该文主要从激励理论的相关概念出发，根据企业实施激励措施中存在的问题提出对策建议，希望能为企业管理者提供参考和借鉴。 关键词：激励理论；现代企业管理；问题；对策 1激励理论的概述 激励理论是现代企业管理的重要内容，其主要研究的是人的思想观念和行为动机，达到充分调动人的积极性的目的。从心理学角度可以看出，明确了人的动机和内在潜能，才能使人保持积极乐观向上的精神，更好面对生活和工作的中的机遇和挑战。随着相关理论的逐渐完善，激励理论得到了社会广泛的重视，如调整薪酬、奖惩、职务晋升、改变工作环境、福利待遇等，都是现代企业中常见的激励措施，旨在更好引导员工的思想和行为，使其可以更好地为企业正常运营和发展贡献自己的力量。从激励理论的现有研究成果来看，其主要可以分为以下几类。 1.1内容型激励理论 该理论主要研究的是激励的原因与起激励作用的因素，即
通过满足人的实际需要来激发人的行为动机，马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论就是内容型激励理论的典型代表。其中马斯洛需求层次理论指出，人的需要从低到高可以归纳为5个层次，其分别为生理需求、安全需求、归属和爱的需要、尊重的需求和自我实现的需求。这一分层对大多数人适用，并且只有当低层次的需求得到满足后，才会出现更高层次的需求，当多层次需求均未得到满足时，优先考虑满足低层次需求。另外赫兹伯格双因素理论指出，员工对企业或工作的态度可以简单分为两种，即满意和不满意，而造成这种情况的原因有很多，从其最终结果来看，造成员工满意的因素为激励因素，造成员工不满意的因素为保健因素。具体而言，激励因素可以使员工感到满意，其大多与工作本身或工作内容相关，如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等，如果这些因素可以让员工感到满意，员工则会更加积极努力工作，提高工作效率；而保健因素往往与工作本身或工作内容没有关系，如管理制度、人际关系、物质条件、工资、福利等，只有当这些因素恶化到员工难以接受时，才会导致员工的不满，而当这些因素得到满足时，只会消除这种不满意的态度，而不会起到积极的促进效果。 1.2过程型激励理论 该理论主要研究的是员工价值观和行为间的关系，即通过对员工心理的影响来引导行为，弗鲁姆期望理论和亚当斯公平理论就是过程型激励理论的典型代表。其中弗鲁姆期望理论指出，人的渴求可以视为一种期望，当该期望未能得到满足时，才可能对人的心理和行为构成激励，而这种激励力量的大小取决于效
第10讲激励理论的运用
第10讲激励理论的运用 【本讲重点】 激励理论的分类 满意理论 双因素理论 期望理论 激励理论的分类 1．内容激励理论 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。 2．行为改造理论 行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论强调找到原因，调整自己的行为。 3．过程激励理论 过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。 满意理论 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。
【案例】 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？ 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。 这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。 双因素理论 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。 保健因素
激励理论在中国文化背景下的综合运用
激励理论在中国文化背景下的综合运用Comprehensive application of incentive theory in Chinese cultural background 学院 专业 班级 姓名 学号 导师姓名 职称 2014年5月
团队成员情况 序号姓名分工情况备注1 2 3 4 5 6 7 8 原创性声明 本人郑重声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何他人创作的、以公开发表或者没有公开发表的作品的内容。 作者（代表）签名：_____________ 日期：_____________
内容提要 作为企业最重要的资源之一，人力资源越来越受到各方面的重视，建立和实施适合企业自身的激励机制,激活人力资源,对于企业发展壮大至关重要。我国企业学习借鉴了很多西方激励理论，然而员工的激励问题仍然没有得到解决，其中一个重要原因就是在应用激励理论时没有考虑中西方文化环境的差异。因此，研究激励理论在中国文化背景下的运用问题，具有十分重要的理论和实践意义。 本文主要着眼于中国企业的发展现状，系统研究了已有的激励理论和激励机制，分析了中国文化环境以及目前中国企业激励的问题、原因，并在此基础上探讨激励理论在中国文化背景下的应用问题，提出了一些激励方法，如物质激励、团队激励、培训激励、情感激励、文化激励等，最后建议了几种保障机制如制度保障、系统保障和环境保障等，以保障激励措施的有效实施。 关键词：激励理论激励方法中国文化中国企业
Abstract As one of the most important resources of enterprise, human resource has brought more and more attention of the various aspects. It is very important for the development of an enterprise to establish and carry out an incentive mechanism which is suitable for the enterprise to activate the human resource. Chinese enterprises have learned a lot of western incentive theories. However, employees’incentive problems remain unresolved. One of the important reasons is did not consider the difference between Chinese and western culture environment when applying the incentive theory.Therefore, study the application of incentive theory in the context of Chinese culture has very important theoretical and practical significance. This paper mainly focuses on the developing situation of Chinese enterprises, and research the existing incentive theory and incentive mechanism, also studies the Chinese culture and the Chinese enterprise incentive problems and reasons, and on this basis to discuss the application of incentive theory in the context of Chinese culture, then put forward some incentive methods, such as material incentive, team motivation, training, motivation, emotion motivation, culture motivation and so on.Finally suggests several security mechanisms such as system security and environmental protection, etc., to ensure the effective implementation of the incentives. Key words：Motivation theory, Motivation method, Chinese culture, Chinese enterprises 目录
第八章 中国激励理论及模式
8.0 中国激励理论简介 理论模式作为观念的一部分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反映与产物。但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导力量与推动力。 综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水平，社会政治制度，民族的文化背景等等。 西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连续带模式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态的诊断--心理评价指标体系等。这些理论、模式、诊断方法将作为21世纪企事业单位进行激励的科学理论指导。 8.1 同步激励理论及其在管理中的应用 8.1.1 同步激励理论基本观点 同步激励论(Synchronization Motivation Theory)可简称为S理论，这是俞文钊教授结合我国实际提出的主要激励理论与模式。鉴于我国现阶段的特定历史条件，只有通过将物质与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。用关系式表示，即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励） 这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。 8.1.2 同步激励理论在管理中的应用
第八章中国激励理论及模式-(11630)
8.0 中国激励理论简介 与 映 分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反理论模式作为观念的一部 力量与推动力。 产物。但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导 综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水 平，社会政治制度，民族的 文化背景等等。 西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中 续带模 国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连 方法 的诊断-- 心理评价指标体系等。这些理论、模式、诊断 式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态 。 将作为21 世纪企事业单位进行激励的科学理论指导 8.1 同步激励理论及其在管理中的应用 8.1.1 同步激励理论基本观点 为S 理论，这是俞文钊教授结 合我国实同步激励论(Synchronization Motivation Theory) 可简称 ，只有通过将物质与精神激励，以及根 际提出的主要激励理论与模式。鉴于我国现阶段的特定历史条 件 据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。用关系式表示，即为：激励力量= ∑f （物质激励x 精神激励） 这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。 8.1.2 同步激励理论在管理中的应用
《组织行为学》课后习题答案完整版-第五章激励理论及其应用
第五章激励理论及其应用 一、简答题 1.什么是双因素激励理论？如何将保健因素转化为激励因素？ 答：双因素激励理论的基本观点： （1）传统理论认为，“满意”的对立面是“不满意”，但双因素理论认为“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 （2）那些使员工对工作感到不满意的因素主要是与工作环境相联系的保健因素。保健因素主要起预防作用。保健因素包括工作本身、认可、成就和责任、进步、晋升等。在工作激励中，保健因素的满足主要是避免员工的不满意。 （3）那些使员工感到满意的因素主要是与工作内容相联系的激励因素。激励因素包括公司政策和管理、监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等。只有对激励因素的满足才能真正达到激励员工的目的。 将保健因素转化为激励因素的措施有：（1）精神激励是最长久，通过有效的领导、积极向上的企业文化、个人参与、多元化价值观等事业留人、也可通过绩效管理、行业发展、职业的优越感、绩效激励等情感留人；（2）个人目标和公司目标结合；（3）帮助员工做好职业规划；（4）制定较为灵活的薪酬策略，与工作发展前途对应等 2.内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰
的成就需要理论，试对它们进行比较。 答：ERG理论是在需要层次论基础上的发展主要表现在： (1)马斯洛的需要层次论是建立在满足——上升的基础上的。也就是说一旦较低层次需要已经得到满足，人们将进到更高一级的需要上去；而ERG 论不仅体现满足——上升的方面，而且也提出了遇挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明较高的需要未满足或受到挫折的情况下，更着重或把更强烈的欲望放在一个较低层次的需要上。 (2)需要层次论认为，每一个时期只有一种突出的需要；而ERG 论指出在任何一个时间内可以有一个或一个以上的需要发生作用。 (3)需要层次论认为，人的需要是严格地按由低到高逐级上升的, 不存在越级，也不存在由高到低的下降；而ERG论则指出，人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺序，而是可以越级的。 (4)需要层次论认为，人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的；而ERG论则认为，只有三种需要，其中有生来就有的，也有经过后天学习得到的。 (5) ERG论在一定程度上修正了马斯洛的需要层次理论弥补了需要层次理论的不足，更符合现实社会中人们的行为特点。 成就激励论是在需要层次论基础上的升华主要表现在： (1)着重点不同。需要层次论研究从低到高顺序的五种需要；而成就激励论不研究人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要。 (2)认识度不同。需要层次论认为五种需要都是生来就有的，是内在的；
现代激励理论与应用第一章课后答案
主要概念： 激励：“激励”一词，作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。 激励过程：激发人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要引起动机、动机引起行为，行为又指向一定的目标。这表明，人的行为都是有动机支配的，而动机则是由需要引起的，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标有目的的活动。 目标 行为 动机 需要 动机激发的心理过程模式图 激励系统：激励系统指的是由相互关系、相互作用的激励因素构成的一个整体，包括以下三个方面：激励时间维指激励过程；激励空间维指激励层次；激励逻辑维指各种激励因素。 思考题 1、将激励称为工作动机的意义何在？ 首先，激励是生产力的促进剂、推动剂。 其次，激励是以人为中心的管理思想的主要管理职能。 总之，正确的认识激励理论、模式，不失时机的采用适当的激励手段与方法，对各级管理人员具有很大的指导作用，可以避免决策失误。 2、试述激励的特征，并举例说明。 激励具有以下的特征： （1）激励是人—人系统，即激励主题（激励者）和客体（被激励者）组成一个复杂的人—人系统。 （2）激励系统是动态的。激励双方的心理需求、心态、激励环境、激励因素都是随即多变的。 （3）激励系统是耗散的。耗散是一个远离平衡的开放系统的固有特性。在外界条件变化达到某一特定值时，量变可 能引起质变，系统通过不断地与外界交换能量与物质就 可能从原来的无序状态转变为一种时间、空间与功能的 有序状态。 （4）激励系统是一个非平衡的动态开放系统。 （5）激励系统是可分的。
激励理论及其运用
组织行为学 什么是激励？ 激励（motivation）是指个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。 努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。 因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。 指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。 激励代表了行为的方向，幅度和持续期这三种因素之间的关系我们把激励看作一个满足需要的过程。 需要是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。 激励过程： 第一章激励理论及其运用
第一节内容型激励理论 第二节过程型激励理论 第三节调整型激励理论 第四节当代激励理论的整合 第五节激励理论在管理实践中的运用 第一节内容型激励理论 一、马斯洛的需要层次理论 二、阿尔德弗的ERG理论 三、麦克莱兰德的成就需要理论 四、赫兹伯格的双因素理论 一、马斯洛的需要层次理论
Abraham Maslow假设每个人内部都存在着5种需要层次（如图）：1）生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 2) 安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。 3) 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。 4) 尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就； 外部尊重因素，如地位，认可和关注。 5）自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 2：主要论点： 个体顺着需要层次的阶梯前进，当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。 马斯洛的需要层次论与E R G理论的比较： 二、阿尔德弗的E R G理论
激励理论的内涵特点及其具体应用
激励理论的内涵特点及其具体应用前言 社会经济的发展促进了全球经济大融合，在此背景下，现代企业之间的竞争从市场的竞争转变为了人才的竞争。人才是企业内部的核心资源，对企业的发展起着决定性的作用。激励理论的恰当运用有利于激发人才的潜力，为企业发展创造源源不断的动力，促进企业的持续发展。 一、激励理论的内涵和特点 (一)内涵 激励作为一种心理学的术语，它指的是一种过程，运用激励的方法持续性激发人的动力，让人保持在一种心理激奋的状态中，有极大的动力向某一个目标前进。在企业运行中，促成激励的因素来自于多个方面，其中重要的因素有行为、动机和外部刺激等等，动机属于激励要素中最为核心的一个方面，与行为和外部刺激等因素共同发挥作用，对人们或企业员工造成有效激励。在目前的企业管理手段中，激励手段的作用比较突出，在企业实践中，管理者可以采取多种运用激励手段的方法激发员工的工作积极性和创造性，满足他们的现实需求，极大地提高企业管理效率，促进经济效益的提升。 (二)特点 激励理论发展到今天，在当前的心理学和管理学领域中，已经成为了热门话题，许多学者从不同的角度出发分析研究激励理论，得到了大量的理论成果，值得后来学者进行学习或借鉴。从不同的角度出发，激励理论可以分为这些类型:内容型、行为改造型和过程型。下面就从这些类型出发阐述激励理论。 (一)内容型激励理论。内容型激励理论主要是针对员工的心理需要采取激励手段，主要研究内容为人的心理需要和心理动机。内容型激励理论中比较出名的有马
斯洛的需要层次理论，需要层次理论把人的需要分为高低不同等级并对其进行分析，发现人们在低层次需求被满足后，就会继而追寻高层次需求。根据内容型激励理论，企业的管理者可以清楚地了解员工的多样化需求，针对性地激励员工，达到良好的效果。 (二)行为改造型激励理论。行为改造性激励理论主要是指通过改造被管理者的自身行为，促进企业管理效率的最大化。行为改造型激励理论中比较出名的有斯金纳理论。斯金纳理论认为外部刺激往往会直接反映在人们的行为上，有利的外部刺激会使这种行为反应更 加主动且明显，反之则不然。行为改造型激励理论帮助企业管理者对被管理者做出有利刺激，激发他们的工作积极性和创造性。 (三)过程型激励理论。过程型激励理论主要是指以人的心理过程和行为过程相互作用为研究对象，研究激励手段的运用。过程型激励理论中比较出名的是亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望效价理论。亚当斯的公平理论指出:除绝对报酬以外，报酬本身的公平性也会影响被管理者的工作积极性。 二、现代企业管理中激励理论运用的重要性 (一)提高企业绩效管理效率 企业管理工作中，绩效成绩是最为重要的问题。良好的绩效可 以促进企业持续健康发展，在激烈的竞争中存活下去。激励理论的运用可以极大地提高企业绩效管理，在企业运行的大环境下，采取多种手段进行员工激励，可以促进员工能力的最大化发挥，开发潜能，保持员工的工作积极性。在工作的进行中采取针对性激励方法，可以有效提升员工的能力，从而实现员工综合素质和企业目标的全面提高。 (二)提高员工工作效率和综合素质
中国激励理论及模式
中国激励理论及模式 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
理论模式作为观念的一部分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反映与产物。但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导力量与推动力。 综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水平，社会政治制度，民族的文化背景等等。 西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连续带模式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态的诊断--心理评价指标体系等。这些理论、模式、诊断方法将作为21世纪企事业单位进行激励的科学理论指导。
同步激励论(Synchronization Motivation Theory)可简称为S理论，这是俞文钊教授结合我国实际提出的主要激励理论与模式。鉴于我国现阶段的特定历史条件，只有通过将物质与精神激励，以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。 用关系式表示，即为：激励力量=∑f（物质激励x精神激励） 这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。 同步激励理论否定了单纯使用一种管理方法（用X或Y理论，精神或物质激励措施），也否定了简单地交替使用X或Y理论的做法会有效果，并认为，这种做法是片面的，不切实际的。 同步激励理论强调，在现阶段，物质与精神激励，人的自然和社会需要是统一的互为前提与条件，不能对立，孤立运用，应该统一、综合、同步应用。
激励理论在企业管理中的运用
激励理论在企业管理中的运用 2010级行政管理一班李露学号：201012140124 关键词：激励、激励的作用、激励理论、激励理论对企业的启发与运用 摘要：在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改 变了过去传统的以物为中心的管理，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。由此可见，激励就必然成为企业管理中重要措施之一。 一、激励概述 1、所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。 2、激励的作用 1、）有利于调动人的积极性和创造性 激励是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情的关键因素。它的主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉
激励理论运用案例(多种理论运用)
案例1：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。再将近6年的时间里，在研制小组的领导下，他发挥了自己的特长，终于在95年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为BSLD-95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。 苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大；再一个是人力、物力的条件都不特别具备，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。” 苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司
对激励理论的理解
对激励理论的理解 所谓激励就是激发与鼓励组成员工的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分地发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。通俗的说，激励也就是平常人们所说的调动和维持工作积极性。它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要。 激励的对象主要是组织范围中的员工或领导。而激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程。 激励理论按内容分类：(1)内容性理论：主要研究人的需要（马斯洛的需要层次理论、奥德佛的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫兹伯格的双因素理论），侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，她们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构 (2)行为改造理论(学习理论、归因论、挫折理论),研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为. (3)过程型理论(期望理论、公平论、波特尔和劳勒的激励过程模式),动机的形成和行为目标的选择, 得人才者得天下——这是企业在商战中得以获胜的铁定定律，这也使得企业之间的各种竞争因此而聚焦于人才。面对日益白热的人才竞争，不遗余力地开发人力资源是企业未来发展战略的重中之重。特别是一些大企业，面对众多员工，如何充分调动大家的积极性，成为摆在管理者面前的重大课题 公平合理的员工激励机制是企业持续发展的重要动力。据统计，未受激励的职工，其能力只发挥20—30%，而受到激励的职工，由于思想和情绪出于高度激发状况，能力发挥的程度可以达到80——90%，这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前
激励理论的应用
激励理论的应用 摘要：在当前深化企业的改革中，如何激励员工努力工作是当务之急。如何恰当的应用激励理论、如何构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。激励是组织行为学的重要内容、关键问题。企业应当按照科学发展观的要求，建立和实施适合本企业的、先进的激励机制，不断提高企业劳动生产率，充分发挥激励机制在人力资源管理中乃至企业发展中的积极作用。 关键词：激励背景误区方式 激励是组织行为学的重要内容、关键问题。如何恰当的应用激励理论、构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角为企业人力资源管理水平的提升另辟了一处蹊径。 一、激励理论的三个主要因素 1.内容型激励理论 是研究需要这个激励的基础的理论，是说明激励人们行为的特殊因素以及它们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及起激励作用的因素的具体内容进行研究。由于需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础，所以，研究需要的内容和以及如何推动人们的行为是内容型激励理论的主要任务。包括马斯罗需要层次理论、赫兹伯格双因素理论、阿德佛ERG理论等。 2.过程型激励理论 内容型激励理论是研究如何促使管理人员更好地认识激励员工行为的特殊因素。但是，这些理论不能使人理解人们为什么选择这种特殊的行为方式去完成工作目标。这个选择问题，是由过程型激励理论来说明的。他着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展，怎样保持下去以及如何解释的过程。它主要包括目标设置论、期望理论和公平理论。 3.改造型激励理论 内容型和过程型激励理论都是研究如何激发人的动机，调动人的积极性的问题。改造型激励理论是说明怎么样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。
激励理论的应用
激励理论的应用 激励理论的应用 摘要:在当前深化企业的改革中，如何激励员工努力工作是当务之急。如何恰当的应用激励理论、如何构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。激励是组织行为学的重要内容、关键问题。企业应当按照科学发展观的要求，建立和实施适合本企业的、先进的激励机制，不断提高企业劳动生产率，充分发挥激励机制在人力资源管理中乃至企业发展中的积极作用。 关键词:激励背景误区方式 激励是组织行为学的重要内容、关键问题。如何恰当的应用激励理论、构建科学有效的企业激励机制，是吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键。在传统的人事管理向新型的人力资源管理转变的过程中，激励机制的建立和应用，为人力资源管理注入了“以人为本”的基调，从人文的视角为企业人力资源管理水平的提升另辟了一处蹊径。 一、激励理论的三个主要因素 1.内容型激励理论 是研究需要这个激励的基础的理论，是说明激励人们行为的特殊因素以及它们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及起激励作用的因素的具体内容进行研究。由于需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础，所以，研究需要的内容和以及如何推动人们的行为是内容型激励理论的主要任务。包括马斯罗需要层次理论、赫兹伯格双因素理论、阿德佛ERG理论等。 2.过程型激励理论 内容型激励理论是研究如何促使管理人员更好地认识激励员工行为的特殊因素。但是，这些理论不能使人理解人们为什么选择这种特殊的行为方式去完成工作
目标。这个选择问题，是由过程型激励理论来说明的。他着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展，怎样保持下去以及如何解释的过程。它主要包括目标设置论、期望理论和公平理论。 3.改造型激励理论 内容型和过程型激励理论都是研究如何激发人的动机，调动人的积极性的问 题。改造型激励理论是说明怎么样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。business to organize, guide, assist, participatory pre-loan investigation, provide marketing advice and responsible for marketing advice. Chapter III content and process after accepting the borrower's application for the 14th person, dominated by field investigation and off-site surveys as a supplement, carry out pre-loan investigation work. Main contents are as follows: (a) the borrower surveys 1. Borrower for corporate customers, investigators should interview business, management, finance and other related personnel, field trip place of business and production operations, and according to the information provided by the customer to verify the business management, authenticity of the financial situation, trade, etc. 2. borrowing people for small enterprise of, survey content except reference company class customer outside, also should focus concern actual control people and the main shareholders personal funding letter, and practitioners experience, and marriage status, and health status, soft information and family assets, and liabilities status; focus survey verified enterprise account table, and bank account water, and tax information and hydropower wage, spending information, then verified company actual business status and