谈精细化管理孕育优秀企业文化
精细化管理孕育优秀企业文化
中国联通山东省荣成县分公司
摘要：多年来，荣成联通在对实施精细化管理进行积极探索和有益实践的基础上，总结出了“制度—监督—习惯—文化”的工作思路，也就是从完善制度入手，强化监督落实，使员工逐步养成良好的工作和生活习惯，努力培育先进文化，从而不断提升核心竞争力，不断推动企业的持续健康发展。公司先后荣获“全国信息产业系统先进集体”、“全国模范职工小家”和“省级文明单位”等称号。
关键词：精细化管理；制度建设；企业文化
一、案例背景
2007年，山东荣成市委、市政府把当时的荣成网通树立为全市“机关规范化建设”的典型，召开机关规范化建设现场会，市级领导班子全体成员，各镇、街道党委书记，市直各部门、上级驻荣成各单位主要负责人共200多人，分三批轮流到荣成网通听取经验介绍，进行现场观摩，对该公司实施规范化、精细化管理，不断推进企业文化建设的做法给予了高度评价。2010年的春节，在荣成
市2009年度工作表彰暨效能提速年活动动员大会上，现在的荣成联通又被表彰为“上级驻荣优质服务单位”，荣成市委书记在会上就扎实推进效能提速年活动，围绕方便群众办事来提速时，要求公共服务单位“学习借鉴联通等单位的做法，规范服务程序和标准”。荣成联通哪些做法获得了当地政府的高度认可和评价？他们的精细化管理又是怎么回事？
二、案例描述
多年来，荣成联通坚持以“做荣成最好的服务企业”为目标，以“帮助客户成功是我们的使命”等服务理念为指导，从完善制度规范和加强企业文化建设两方面着手，深入推进基层和基础工作的精细化管理。在多年探索和实践的基础上，荣成联通公司总结精细化管理有八个字：制度——监督——习惯——文化，也就是从完善制度入手，强化监督落实，使员工逐步养成良好的工作和生活习惯，培育先进的企业文化，从而推动企业持续健康发展。建立制度是第一步，每一件工作怎么做，都有制度和规范，甚至工作之外的行为准则也有规范。有了制度，怎么能让员工做到呢？就需要监督。怎么监督呢？除了考核、检查以外，还要重点对执行不了的单位和个人，重点督导，重点检查。有了制度，通过监督，就形成做事的习惯，上班时该怎么做，下班以后该怎么做，就养成了良好的习惯。习惯成自然，就形成了企业文化，制度建设与企业文化是密不可分的。
（一）制度细化每项工作有章可遵
规章制度的细化，是规范化、精细化管理的基础。荣成公司所有事情都是有规矩的，大到管理工作，小到卫生花草、一个开关，各种各样的制度涵盖了员工所有工作以内的工作标准、规范、劳动纪律以及8小时工作以外的行为准则，都建立了完整的制度，要求职工做到。比如《员工行为准则》规范员工的日常行为、
言行举止、劳动纪律、工作和生活环境保持、服务、安全生产等各方面。上班有“五不准”，下班有“五不走”。下班“五不走”包括：交接班手续不清不走；款项未清点好不走；单册、用品用具未整理好不走；各种电源未关闭好不走；工作现场未清扫干净不走。公司职工下班前都是整理好物品、关掉电源才离开，最后一个走的要把走廊的灯关掉。入户服务是直接面对面服务的一项重要内容，要让客户满意，企业不仅要明确规范化的员工操作行为，更要以亲情化的服务赢得客户的心。为使员工在预约服务时避免出现对客户称呼不当等情况，荣成联通规定：在营业受理业务时，就填上客户的职务，对不明确的男客户填“先生”、女客户填“女士”；入户服务，服务人员不仅进客户室内要套上脚套，自带抹布清洁工作垃圾，还专门配备了吸尘器，在客户家打墙洞时将尘土随时吸净。
员工上班时有劳动纪律去约束，工作之外的时间里也要注意形象。荣成有《员工私家汽车管理制度》，员工买了车要到综合部登记备案，公司统一与保险公司洽谈汽车保险价格，费用就降低了。开私家车外出要请销假，开车到威海地区以外的，要向公司总经理请假；出荣成到威海地区范围以内的，要向分管副总经理请假。请假时领导都要嘱咐注意安全，就像在家里对待自己的孩子一样，出去时必须嘱咐一声，职工回来后要及时向批准的领导销假。有了车，在公司内、外都不能乱停乱放。办公楼门前不画停车线，以免影响美观。楼前铺的地砖是精心挑选的，形状是外圆内方，象征着做人的准则，一块地砖的宽度正好是一个停车位。综合部画了停车位示意图，在网上公布，公车私车都要按照规定停放在自己的车位上。私家车停在后院，综合楼前有6个车位停放重点客户部客户经理的车，这也体现公司的人性化管理和细节设计，因为客户经理经常要到营业厅办理业务，停在前院就方便多了。支撑部门的车停在后院，他们就多走几步上楼办事。这既
是管理的细节，也体现了管理要用心。私家车在公司以外地域停放也要遵守有关停车规定，以充分体现联通员工的良好精神风貌。连职工的私家车都有管理制度，否则职工的车出去乱停乱放，别人就会说：联通的人什么素质？！
公司提倡精减会议，提高会议效率。不开无目的的会议，不开无准备的会议，不开临时动议的会议。提倡开短会，一般不超过1小时。荣成联通公司每个星期六上午领导和员工都来上班，管理层开例会，职工做培训，而且所有的员工清理文件，收拾卫生。从星期一到星期五，除非上级单位组织开电视电话会，荣成联通从来不自己组织开会，把这个时间让给客户，只要客户有问题，随时来找随时有人服务，决不能因为公司内部开会耽误了客户的事情，市场的机会稍纵即逝，一耽误，市场没了。各个会议室里都有座位平面图，谁坐哪里标得清清楚楚，在网上公布，大家都养成习惯了，开会或者培训时都是这么坐，不用贴标签，也不用点名，谁迟到或缺席一看就知道。开会都是从网上发通知，每个人都会看到，开会的时候保证没有一个迟到或缺席的，没有人会说我没看到通知。
（二）责任细分每项工作落实到位
有了制度之后，就要抓落实，如果放任自流，很多工作就无从抓起。工作千头万绪，重在有头绪，荣成联通在责任落实上力求细化到位，做到闲中不松，忙中不乱，处处有人管，事事有人做。所有的工作，所有的东西，无论大小，都有责任人，都有专人负责，都管也不行，都不管也不行，都管和都不管的结果是一样的。
举例来说，公司的内部车辆管理，不仅要规定各项管理的细节流程，还要明确责任人：集中调度的车辆如何申请，谁负责派车；如果用车单位晚上加班，车辆在1小时以上不能回公司，应告知派车人员，给车辆“请假”；车辆钥匙集中
管理，谁来收、发和保存；内部实行准驾制度，车辆实行定人、定责驾驶；用油管理方面包括油卡谁冲值，耗油谁考核；车辆日常维护和定期保养有哪些细节要求和标准，谁负责检查监督等等。有细节的制度，有明确的责任人，加上监督检查，不管谁发现车上有烟头烟灰，都可以提出来，这样做不会管不好车的。
卫生环境管理是一项经常性的工作，又是很容易被忽视的，荣成联通靠的就是每项工作的责任细分，从而做到了卫生无死角。公司在市区有两处大楼，建筑面积15000多平方米，从来没有雇用过一个清洁工，所有的卫生，所有的花草，都是员工自己管理。为什么这么做呢？第一，节约成本；第二，培养员工爱家的观念，把企业当成自己的家。员工爱家，就会维护这个家，哪儿不整洁了就赶快收拾收拾。每扇门窗、每盆花草，都落实到个人管理，人人有任务、有分工。每个人办公室的卫生都是自己打扫，总经理的办公室也是自己收拾。公共区域里的花草都有专人负责，一般是老同事，最仔细而且懂管理花草。如果没有专人管，大家可能都去浇水或者都不去浇水，花就死了。后院的三叶草草地，楼前楼后的绿地，都有责任图，就跟自留地一样，谁偷懒，地里有杂草，大家一看就知道。
（三）强化监督不断增强员工的约束力
制度与责任执行如何，监督落实是关键。监督手段是多方面的，奖惩都很有必要。在工作实践中，荣成联通建立了一整套跟踪监督、重点抽查、经常性检查、相互监督和流程监控相结合的管理体系，从而使监督无处不在，提高了员工自我管理、自我约束的自觉性。
流程是保证执行的重要保证。荣成是最早做公司内部办理网站的，利用内部管理网，利用IT技术去整合工作流程，优化管理流程，迄今已建立了涉及经营、财物管理、事务督办等50多个流程，强化了监控力度。公司每布置一项新任务
或重要工作，都要实行跟踪监督，保证执行不走样。比如在管理网上建立了业务发展排行榜，及时登录任务完成数量，每个单位都能随时看到各单位的业务发展情况，对业务发展起到了很好的促进作用。
重点工作和关键环节，需要重点督导；经常性的一般工作或面上的工作，以相互监督为主。时间长了，所有的细节工作职工都知道怎么做。有的制度很老了，但员工养成了习惯，不看制度也都做得非常好。比如一楼的保安，天要下雨或下雪，规定他马上要在进楼的通道里铺上防滑的地毯，电梯里的地毯也要换。保安不是公司正式员工，有了规定他一开始有时候也忘，就要督导、监督他，慢慢就形成了习惯。职工都觉得在单位就像在自己家里一样，就像回到家要换拖鞋一样，都是应该做的。在公司大楼里，可以做个实验，如果往门外扔一张纸片，过不了几分钟，只要公司的职工有人从门口走过，肯定会捡起来。所有的卫生，包括上支局，包括营业厅，都是一样的。春天夏天下班时职工一看自己的责任地里有杂草，随手一拔就回家了，没有人专门组织定期修整草地，员工都很自觉，都形成习惯了。
（四）以人为本努力创建和谐企业
荣成联通的企业文化是一种亲情文化，企业像一个大家庭一样，大家在这个家庭当中和睦相处，很和谐，很默契。干部把职工当成自己的兄弟姐妹一样去关心、爱护，职工也都觉得干部很亲切，没有压力，很多时候在玩笑中就把一些工作给做了。从来没有职工吵得不可开交，需要局长去调解，职工之间都处得跟家人一样。怎么做到这一点的？就是在这个家庭当中，一开始各种事务都有条条框框来约束，不能这样或那样，这个家庭就是和睦的，职工从来不会为我多干了，你少干了而不和谐。
管理一个企业和管理一个家是一样的，细节规定不是给员工找麻烦的，是因为在家里大家都是这样做。在家里，开车出门都得说一声，到点不回来家人不放心。到了单位也是一样，也得告诉要去哪儿，也要提醒注意安全。疾病流行时，在家里父母也是提醒孩子要“多洗手”，上班时网站上也有提示，上班和回到家里是一样，既要做工作又要注意身体。打扫卫生、收拾物品就更不用说了，在哪儿都一样，所有的一切都是为了营造温馨的家庭氛围。制度虽然多，但通过经常的宣贯，通过领导干部形象带兵，通过督导和检查，通过长期的培养，员工都养成了习惯，都知道应该做什么，不该做什么。习惯之后，根本不觉得麻烦，举手之劳能做的很容易就做了。比如走廊里的灯，中午休息时间肯定是黑的，下午两点上班的时候，第一个来的人一看灯没开，就会再打开。下午下班后也是一样，走在最后面的一个人，肯定会把走廊里的灯随手关掉，早上上班谁来得早再打开。形成习惯之后，不用天天强调制度，大家都很自觉，大家不要觉得这样要求会让职工很累，荣成的员工这么倒霉，这么多规章制度都要执行。等到大家都习惯了该怎么做，工作起来根本不累，员工也没有负担。
公司的论坛取名叫“我爱我家”，也是培养员工这种爱家护家的习惯。网站上有各项奖惩类栏目。“今日之星”栏目用于表扬，不管在公司内外，是工作竞赛还是健身娱乐的大小比赛，只要获奖或者哪方面表现好的，就将照片挂在网上轮流滚动。比如3G业务发展前三名、第一季度G网竞赛前几名、服务标兵、威海市营业员风采大赛获奖、拾金不昧的好人好事、乒乓球比赛获奖，甚至包括抓了一个偷盗电缆的事情等等。荣誉不分大小，不分工作内外，只要有业绩，做得好的，就出一期“今日之星”，已经有200多期了。职工对这些荣誉都非常在意，别看有的是外包公司的人员，放在网上他们都感觉非常幸福，对公司的整
体工作有很大的促进和激励作用。有正面就有反面，有表扬就有批评，网上还设有“投诉月检”和“曝光台”，哪个月哪个单位表现不好，都在上面。大家都表现很好，这个栏目就是空的。栏目里还有“投诉预警”，提醒大家要做好服务。
作为县局长，要管好企业这个家，很重要的一点就是：能否使职工工作以外的事能想到你。工作以内的事有困难找领导，这是应该的。工作以外家庭的事，社会的事，职工能想到你，这就更难了。职工有了困难，当干部的一定要尽心尽力地帮助解决。荣成的职工连买车都来跟局长商量，子女结婚宴请他们也来商量，凡是职工生活中的大事，他都来商量，把领导当成长者来征求意见，在乎你对他的建议和看法。干部要把企业当成自己的家来经营，把职工当成自己的兄弟姐妹，把客户当成自己的衣食父母。这不是一句简单的话，要实实在在地去做，领导做到了这一点，职工就会把企业当成自己的家来爱护、来工作。这样的干群关系，没有做不成的事！
仅仅一把手做到这一点是不够的，要培养和教育企业的各级管理干部都要做到把企业当成自己的家，把职工当成自己的兄弟姐妹。荣成每个支局也都像个小家庭一样，环境温馨，所有的职工，包括外包人员，都亲如家人。对待外包人员不能简单地以包代管，除了绩效不从公司发放之外，其他方面都要和正式工一样。每天的早班会，支局长布置完工作安排，职工临出门之前都要做安全提醒：提醒机线员外出作业要注意交通和施工安全，佩带安全帽；提醒营业要封堵作业，将红外线监控设置撤防并复位；出入机房、楼后门、院门要及时上锁等。生活上大家也是互相照顾，互相关心。每个支局后院都有一片菜地，四季自己种些蔬菜，夏天的菜多得吃不完，秋天的白菜、萝卜也都窖起来冬天吃。有一个小食堂，自己做饭。这样做一是省钱，每人每月也就五、六十块钱；二是不管工作忙闲都能
吃上热乎乎的饭菜。机线员出去装移修不管多晚，锅里都热着饭菜等他们回来。外包职工的宿舍里，被子叠得整整齐齐，物品放得井然有序，跟军营似的，不用提前通知他们说有人来参观，平时随时去随时都是这样。每个支局配发一幅羽毛球拍用于职工锻炼身体，球拍和球都挂在公共区域的墙上，位置固定，不管是谁用过之后都要挂回去，不会发生乱丢乱放或者用过不还的情况。营业员或机线员工作调动或者到别处工作，支局长都亲自开着车去送。荣成公司是“全国模范职工小家”。“小家”建设就是从细节着手，关心职工的工作和生活，和谐相处如家人一样。
荣成联通各个小单位内部相处得像家人一样，单位之间也加强沟通。工作上不用多说，有工作一起干，互相支撑，从不抱怨。连外包公司的事也都当作自己的事去考虑，比如外包公司的机线盒什么的，网建部门都帮着把旧箱换成好箱，外包人员的工作就好做多了。工作之外的事也是一样：下雪天，社区分局的客户经理知道营业厅面积大，客户又多，一大早就拿着工具到营业厅帮着清扫积雪，扫完就匆匆离开，年复一年，从未间断。客户经理是正式职工，营业厅的小姑娘都是外包人员，但没有什么区别，都一样地对待，一样地相处。这样的事情枚不胜举，事情虽小，但处处体现员工之间互帮互助，团结友爱的精神。
三、案例思考题（宋体、小四号、两端对齐，标题加粗）
（一）荣成公司这么多规章制度，管理又这么严格，员工会不会非常抵触？
（二）领导干部在企业的制度建设和文化建设中要发挥什么作用？
（三）制定规章制度是否越细越好？
四、案例分析点评（宋体、小四号、两端对齐，标题加粗）
本案例中体现的县分公司精细化管理原则可总结为两条：一是精细、规范的
制度建设，二是人性化的企业文化建设。
制度建设一方面要保证制度落地。规章制度各单位都有，制度多少并不是最重要的，关键在于如何落地？荣成联通制度落地的关键之一是流程化管理，该公司在制度建设上注重细节，并根据形势的发展不断创新和完善，形成一个严密的管理体系。充分发挥信息化管理手段，将财务、经营、服务、建设、维护和各项日常管理等一些需要控制的工作都纳入了流程管理，构建了一个比较科学的运作管理体系。在流程管理上，做到工作项目、实施过程、具体操作等详细内容都记录在案，实现了程序化、便捷化的有效控制，提升了管理工作规范化水平，获得威海联通科技创新一等奖，在全省联通系统推广应用。制度落地的关键之二在于考核监督，该公司的制度不讲求复杂完整，而在于是否可执行、可考核。各项规章制度规范了员工工作内、外的行为要求，只要是跟公司形象有关、跟公司服务水平有关，公司都有规章制度。荣成全市都知道联通公司的职工素质高，这种口碑哪儿来的？来自于对员工工作之内和工作之外行为的规范管理，来自于对员工职业道德和社会公德的教育。每一项制度背后都有量化的考核指标，考核指标随着员工素质和服务水平的提升不断修改优化，越是日常性的工作越要养成习惯，一开始要照着细节的规范做，时间长了，员工养成习惯就不检查了。比如卫生，刚开始公司有卫生管理制度，不能随地吐痰等等，很原始，后来逐步改为不能有痰迹，要窗明几净等等。但现在公司没有卫生制度，也没有卫生标准，就是一条——“卫生无死角”。员工都自动自发，已经完全达到卫生无死角的状态，公司的卫生已经好几年不检查了，自己的卫生区在哪，人人都知道，根本就不用说。也从来不会发生上级领导来临时打扫卫生的事情，啥时候来都是这样，全靠平时保持和打扫，举手之劳，职工都养成习惯了。所以制度落地的根本在于员工是否
真的照着制度做，在于是否养成了做人做事的习惯，不去监督，制度再多也没有用。
只有想不到的事，没有做不到的事，好的管理在于关注细节，关注各项基础工作，管理要做到规范化、精细化。为什么荣成的规章制度规定得那么细？连一片草地、一个花草都有责任人，物品摆放都有固定的位置，连停车位都要考虑怎么分配，客户经理很辛苦，公司包括停车都要为他们提供方便，这就是细节管理。开会这件事，如果规定就坐要整齐有序，那什么是整齐？什么是有序？公司规定，开会时与会人员要按会议室座次表就坐，自己有事缺席要安排相关人员顶替自己的座位。个别特殊会议，有组织者安排如何就坐，不能出现空座。一旦前方出现空座，要以面向主席台为准，从坐人的最后一排右边第一个人开始，按照前方出现的空位数，处罚相关人员。所以，企业管理是细节的管理，需要长期坚持不懈地努力，不是惊天动地地搞了某个活动一下子就形成了良好的局面。
好的管理还在于是否人性化。有人讲，优秀的企业文化是精细化管理执行的基础和前提。其实，企业文化和制度建设是互为因果，相辅相成的，精细化的管理缔造了优秀的企业文化，优秀的企业文化又推动企业管理的进一步制度化和规范化。荣成联通多年来一直坚持文化创新，坚持务实、求实的方针，着力营造和谐奋进的工作氛围。他们紧密结合企业服务网点多、人员分散等特点，利用IT 技术手段，建立了“公开就是力量，沟通创造和谐”的工作格局，公司将企业的经营和管理等工作及时向员工公开；不断拓宽沟通渠道，在管理网上建立了总经理信箱和合理化建议流程，开展领导与员工聊天活动。从老邮电时期开始，荣成公司从没有一个职工到威海市公司上访，没有一个职工到省公司上访，没有一封人民来信反映领导干部的问题。职工有要求，而企业做不了的事情，要跟职工说
清楚，让职工了解为什么不能这样做，该做的事情做好了，养成习惯，大家都认为企业不会亏待我，就不会有矛盾和冲突发生。职工什么都明白，怎么会对公司和干部有意见？干部职工多种形式沟通交流，增进理解和支持，不断加深员工对企业经营理念和目标的认同感，激发员工的责任感和主动性。
企业文化经典案例集.doc
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
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一、努力营造员工对精细化管理的认同氛围，是推行精细化管理的基础和前提。 员工的认同是企业执行力的源泉，没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此，推行精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其尽快被广大员工理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，就能有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。 二、全面落实“四个凡事”的要求，是实施精细化管理的基本内容。 精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调“凡事”两个字，即必须要落实“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的要求。 凡事有人负责。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责，这是落实责任制的基本内容，也是精细化管理的最基本要求。精细化管理中“凡事有人负责”的责任制落实至关重要。所以，确保“凡事有人负责”是实施精细化管理的第一要务。 凡事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查，这是“细”的主要内容、“精”的本质要求。当责任得到落实、细节得以量化后，工作人员必将面临细节量化后，操作所需要的规范流程和执行标准问题。“凡事有章可循”是实现“以过程控制确保整体质量”的基本要求。
提高煤矿精细化管理的措施
提高煤矿精细化管理的措施 作为劳动密集型企业，煤矿一直是粗放型管理模式，但由于近年来煤矿产能过剩，市场竞争加剧，逼迫煤炭企业开始偏重于走节约资源、优化流程、提升质量、降低成本等内涵增效的路子，挖潜增效这一精细化管理的重要方法也成为触底煤矿企业生存的救命稻草，而效益较好、抗风险能力较强的煤矿企业则以构建全方位的精细化管理体系来应对经济下行风险，扩大企业生存和发展的空间。 一、精细化管理的内涵 1、何为精细化？ 精细化管理是源于日本的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是以“精、准、细、严”为基本原则，精是做精，求精，追求最佳、最优；准是准确、准时；细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细；严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。 业务要精。业务精是对企业员工的基本要求。无论是领导干部，还是职工群众，在业务上一定要精益求精，不仅要干一行爱一行，更重要的是干一行精一行，只有这样，上才能创造出更多的价值，企业才能取得效益最大化。 分工要细。按照“物物有人管，事事有人为”的管理原则，把工作落实到位，一台机器、一个水嘴、一个灯泡的管理工作都要分到人头。 要求要严。无论什么工种，从事何种业务，都要高标准严要求，要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务。 工作要实。做工作办事情一定要实事求是，求真务实讲实效，坚决防止形式主义现象。 精细化管理是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节；“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
优秀的企业文化案例
《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生 一、背景材料 雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个境外分公司。1995年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。 二、企业理念的确立和推行 （一）企业理念——装点人生、服务社会 雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。 从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。 1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系
精细化管理心得体会6篇
《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会（ 1 ）： ****公司属新建矿井，职工来自四面八方，人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养，我公司首先在科室范围内开展了精细化管理，认真 安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法，不断在实际工作中进行调整，促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下： 一、加强组织领导，提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始，公司领导就高度重视，按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求，首先成立了以党委书记为组长，党委副书记为副组长，公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组，并设立了公司精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底，各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题，对存在的问题提出具体指导意见并安排落实，构成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性，使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作， 加强量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到各项工作无小事，自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度，加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下，不搞闭门造车，为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的，我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作，透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足，很多同志都发出阵阵感慨，不出去看看就不明白自我的差距，现今，各部门都对精细化管理工作十分重视，对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论，不搞形式主义，脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观，受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性，也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作，我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步，首 先体此刻内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体科室人员的工作用心性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动工作；其次是营造了和 谐的工作环境，由于过去未搞精细化管理工作，岗位职责制、工作考核制度落实不到位，使得员 工工作职责心 不强，出现推、等、靠现象，职工之间对工作干得多与少相互攀比，同志们之间的团结受到 损害，自从开展精细化管理工作以来，由于岗位职责更加明确，考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑，使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来；三是规范了 工作质量要求，到达了精细化管理工作开展的目的，在日常各岗位工作中，严格按照了岗位职责 制和要求开展工作，减少了工作中的出错现象，其次是充分发挥值班科长职责，加强对部门内部 各项工作的监督检查，真正作到了相互制约相互监督，强化了各项工作的准确性。
优秀企业文化十大特征
优秀企业文化的十大特征 企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的 全部财富的总和。它包括企业物质文化和非物质文化。企业文化的创造者包括企业资本的各个因素，如生产资本、科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的精灵和根本。这些企业资本不是简单的堆积和凑合，而是科学合理地配制和互益共赢地融和。企业文化建设的先进性原则要求社会主义企业必须致力打造优秀的企业文化，这也正是卓越原则为我国企业所内化的原因。优秀企业文化的先进性特征主要体现在以下10个方面： 一、优化的资本结构 从一定意义上说，企业文化是企业资本所有者理念的繁衍和放大，资本是企业文化的遗传基因。资本的属性与资本组合的形式和比例，决定企业文化的社会属性，影响企业文化的自然属性。优化的资本结构是建立和谐企业利益格局的基础。它能够集资本所有者、科技所有者、劳动力所有者和管理者之长，形成优势企业文化。否则可能相反。 二、科学的企业机制 企业内部资本、人力、技术、品种、主体设备等各部分的构成数量比和质量等级比，必须合理、配套、有效，其相互之间形成紧密的、协调的、有机的、互益的联系，使企业机体产生效益上的“放大”功
能、运行中的“免御”功能、发展中的“消化”功能、风险中的“自救”功能和复杂环境中的“应变”功能。让企业文化不断分泌出生命激素，保持企业旺盛的生机与活力。 三、优质的劳动产品 企业的产品与服务是企业文化的结晶。当今社会，产品和服务已经从满足人们的基本生活需求发展到提高人民的生活水平和质量上，假、冒、伪、劣和落后的产品不可能提升人类文明的档次，不可能给企业带来好的、持久的经济效益，也不可能蕴涵先进的企业文化。优质的劳动成果，它于消费者有利、于公众无害；于当代有益、于后人无弊。新产品新服务的开发生产和应用，引导人们文明、健康、有益、进取的消费潮流，促进人性的解放、人类的进步和社会的发展。 四、先进的生产工艺 先进的生产工艺蕴涵着优秀的文化，是创造优秀成果的生产资料，是优秀企业文化的母体。优质的劳动成果必然来自先进的生产工艺和服务规程。没有先进工艺做保障的优质产品与服务是不稳定和不长久的，甚至是不可能的。国有企业的改制、改造和所有新企业的建立，特别是非公企业和外资企业，都必须采用先进工艺，禁止低水平的重复建设，坚决取缔淘汰工艺，为提升整个国民经济的水平和企业文化的档次打下物质基础。 五、优良的管理体系 第一，模式先进。从家长式、家庭式、家族式管理模式向现代化企业管理体制转变，从“一长制”以“我”为核心，居高临下的管理
企业文化经典案例集
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。
精细化管理工作总结三篇
精细化管理工作总结 1 市场的生态环境发生了很大变化，房地产公司面临着转型和调整。向土地要效益的发展思路导致企业管理者过多地把注意力集中在企业外部，巨额的土地增值收益足以保障房地产开发公司的生存和快速发展，公司的内部管理往往是粗放式的、缺乏科学性，只有部分公司提出精细化管理的目标，只有少数公司将精细化管理的理念转化为相应的流程、策略、制度等，而只有极少数公司的精细化管理得到了较好的执行。向土地要效益的思路要从根本上转变，转而向管理要效益。 精细化管理指的是通过规则的系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同运行。 实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。 一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。 二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计
的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。 三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。 进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。 其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值
企业文化专题-为什么优秀公司重视企业文化
为什么优秀公司重视企业文化？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀 企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文 化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队 协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。 在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很 大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联 却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念 可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直 接提高。 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其 经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察 期间的结论如下页图表所示： 张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验 时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工 自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、 一套海尔的文化。 任正非谈“华为基本法” 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋 力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用 十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强 调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使 它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管 理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值 观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进 步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为 基本法》。 美国安然公司案例 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成 最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之 前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之 后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的 和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使 高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结 果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经 理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。 2.研究企业文化的三个基点 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识； 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会； 基于企业的可持续性发展。
企业文化经典案例
经典企业文化案例集合，资源共享，创造美丽生活！ 案例一、文化拍卖 在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是１美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。 演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去。 同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异？很明显，是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。 一个人，一个公司，一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。 在刚刚结束的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。 然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。 那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。“ 相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。 一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
精细化管理和企业文化格言
名人警句 成大事若烹小鲜，做大事必重细节。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。——老子《道德经》 绳锯木断，水滴石穿。——班固 言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。——朱熹 认真做事只是把事做对，用心做事才能把事做好。——李素丽(全国劳动模范) 简单不等于容易。不要相信“布置等于完成”。做事不贪大，做人不计小。每人改变一点点，全民族素质就提高一大步。细节决定成败。——名家语 一切伟大的事业，或者说一切大事，都是由小事组成的。——高尔基 小事成就大事，细节成就完美。——戴伟.帕卡德(惠普创始人) 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只要注意生活中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。——弗雷德.特纳(麦当劳总裁) 不愿做平凡的小事，就做不出大事。大事往往是从一点一滴的小事做起来的，所
以在细节处多下功夫吧。——吉姆.柯林斯(《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者) 成功是细节之子。——哈维.费尔斯通(美国橡胶大王) 不放过任何细节，无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的砾石中停止。每一个大问题里，都有一系列小问题露面。——松下幸之助(日本著名的企业家) 心细方有灵感，灵感来自心细。——彼德圣吉(《第五项修炼》的作者) 把简简单单的招工练到了极致就成了威力无穷的绝招。——保罗.盖尔文(摩托罗拉公司创始人) 这世界上所有伟大的壮举都不如生活在一个真实的细节里来的有意义。——洛克菲勒(美国历史上每一个亿万富翁，标准石油公司的创始人) 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。--------张瑞敏(海尔集团总裁)
企业文化的意义和价值
企业文化的意义和价值
企业文化的意义和价值 文/大睿智业杨旭 都说企业文化对企业发展很重要，所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作，从中受益匪浅，就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢？ 关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标
语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点： 1、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 2、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。 3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。 优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职
感悟优秀企业文化的魅力
感悟优秀企业文化的魅力 人每天过日子是生活，为什么过，怎样过，过得怎么样，则是文化。企业每天的日常工作是经营，为什么经营，怎样经营，经营的怎么样，则是企业文化。生活和经营都是过程，过程之外的就是文化。文化是精神心理情感层面上的东西，是支撑、引导、评价过程的各种因素的总和。 文化对内是一种力量。先进文化具有强大的生命力、凝聚力、感召力和影响力，它蕴涵着巨大的潜在力量。文化是人生、企业、国家的实力构成之一。文化对外是一种形象，是主体向外传递的统一信息。文化也是一种影响。如果文化足够强，就能够影响主体存在的周边环境。 文化的作用是双向的，既可以对内作用；也可以对外作用。文化的价值也是两面的，既可以是有利的，也可以是有害的。文化也是具有时间性的，可以超前，也可以落后。这些都显示了文化的多维性。 文化的优劣，体现在对过程的支撑作用大小，引导方向的正误，评价标准的高低上。过程是主轴，文化是围绕主轴而发挥作用的。优秀的文化为过程提供强大的精神支撑力量，引导过程朝着正确的方向前进，并对过程进展作出及时正确合理的评价，以便继续支持或纠正偏差。拙劣的文化不仅不能支撑过程，反而削弱本来的力量，误导过程发展，并作出错误的评价，从而进一步加大偏差。过程是管理，服务，营销，生产，文化就是目标，是战略，是方向，是愿景。简而言之，优秀的企业文化就是对企业经营过程的优化。因此，塑造优秀的企业文化，首先是明确过程本身。凡是有利于过程的，就是优秀的文化。凡是有害于过程的，就是拙劣的文化。一切文化都要符合过程的当前实际状况，根据问题来确定主题。脱离实际的文化就是虚假的文化。皮之不存，毛将焉附。离开过程这条主轴，文化也就失去了意义。脱离企业经营实际，也就没有企业文化的价值。 只有在达成共识和共鸣的前提下，文化才能形成一种统一的力量。共识和共鸣来源于内心真诚觉悟，靠外力强制管理约束是做不到的。一个企业要塑造有力量的文化，首先要寻求最大公约数，也就是建立最能使大家达成共识和共鸣的基础。有了这个基础之后，才慢慢去消除分歧逐步统一。如果一开始就强行要求别人认同自己，就会导致强烈的抵触和反抗。这样企业只能招致一些奴才或蠢才，真正的人才和英才不等到被拒之门外，自己就会选择远离或者逃离。企业要用最有号召力的理念，来感召最有战斗力的人才。企业文化要符合企业现实发展阶段，过于超前或者过于落后，都会对经营过程产生不利。一段时间内的企业文化要保持相对稳定，朝三暮四见异思迁，动荡反复的企业文化必然会伤害经营过程。所以应该先稳定当前，再与时俱进。 由上得出企业文化建设的三大纪律。即：一，先明确问题，再明确主题。二，先取得共识，再消除分歧。三，先稳定当前，再与时俱进。严格遵守这三大纪律，企业文化就会生机勃勃活力无限。违背这三
煤炭企业精细化管理
煤炭企业精细化管理 【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。 【关键词】煤炭企业精细化管理 在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。 一、煤矿精细化管理概述 精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。 二、煤炭企业精细化管理的意义 煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。 “精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。 三、煤炭企业精细化管理的方法 精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。 （一）生产精细化 加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下： 1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障
【企业文化建设的成功案例分析】怎样做好企业文化建设
【企业文化建设的成功案例分析】怎样做好企业 文化建设 中国制造低价优势渐失，中国供应商将如何谋求生存与发展”，如何制定有效的推广策略？如何让定单有利可图，出口企业未来发 展方向到底在哪里？上海统杰图文制作有限公司总经理汪贤道先生 在“智胜未来出口系列论坛”上海站作了主旨演讲，分享了他应对 外贸变局的真知灼见。 上海统杰图文制作有限公司成立于2000年，公司于2008年、2010年成功为奥运场馆（上海赛区）世博会等成功服务。统杰公司 于2008年通过ISO9001：2008版质量体系认证，先后于3M,艾利等 知名品牌供应商形成战略合作，采用国际ICC色彩规范管理标准。 上海统杰于2011底有7家分公司，拥有320多名员工。 汪贤道：我们公司的核心竞争优势，首先我认为在公司的管理这块，我们更多的是讲究和竞争对手的不同，找出我们的差异化，我 们满足客户的需求。因为我们这个行业要求是效率，非常关键，如 果你的效率不够，那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而 耽误。我们公司在生产能力和质量的保证主要是依靠我们强大的管 理和机器，我们机器都是世界上最优秀的机器，这些最优秀的机器 加上最优秀的管理团队，才会使我们的顾客重复购买我们的产品， 使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。 现在人民币汇率，包括人工的提高，包括我们竞争对手的强大。为什么说这些问题是难题，因为我们认为自身不够强大，而强大的 根本是要带领你的团队，团队的根本是你自己，你自己都不能热起来，你又怎么能要求你的团队火起来，如果你要求你的团队火起来，你就必须燃烧起来，燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非 常合理的程序，和他们并肩作战，形成一个体系。 我们公司五年多的外贸中，我发现外贸是一个比较枯燥的行业。我们这几年过来，我认为我们公司的文化起到了核心的作用，而文
对煤矿企业管理的认识和理解
对煤矿企业管理的认识和理解 当前国有煤矿企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧。如何在竞争中取胜，是煤矿企业面临的最为突出的问题。所以要想在巨大的压力下赢利，必须有企业自己的优势产品和良好的销售模式，安全质量标准化的矿井，以及精细化和以人为本的内部管理机制。 一、推行安全质量标准化的矿井建设 随着经济发展和社会进步，人的生命价值越来越受到重视，安全生产着眼于人，旨在保护劳动者的生命安全和健康，体现了以人为本的先进思想和科学理念，经济发展绝不能也不可能以牺牲劳动者生命安全为代价。在集团一心一意谋发展，集中精力搞建设的当头，更要把安全第一落到实处，把预防为主放在各项工作的首位，真正做到珍爱生命，安全生产。安全是什么？对于一个人，安全意味着健康。对于一个家庭，安全意味着和睦。对于一个企业，安全意味着发展。对于一个国家，安全意味着强大。对于煤矿职工，安全意味着什么？是生命！古语道：“千里之堤，溃于蚁穴”，意思是说虽然是小问题，却有可能导致全局的失败。如果我们把整个公司的经营发展比做千里之堤，那么出现的安全问题就是那小小的蚁穴，安全工作做不好，一切工作都将毫无意义。 我们企业必须安全。安全工作贵在落实，把小问题当做大问题来“热”处理、严整改，改变思维方式，改进工作方法和管理方法。让每个干部职工不想违反安全规定、不能违反安全规定、不敢违反安全规定。提高思想认识，加强安全知识教育，增强责任意识，使每个干部员工认识安全工作的重要性，增强防范意识、自我约束能力，自觉遵守安全规定，主动提高规避各种事故的能力，有效地避免事故的发生。要达到安全生产的目的，必须用质量来做保证。 一、推行人本管理战略提升煤炭企业向心力 企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争。只有实施好企业人本管理战略，才能增强煤矿企业的竞争优势。 1.人本管理的意义。所谓人本管理,不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式,而是在深刻认识人在社会经济活动
企业文化经典案例
企业文化经典案例 从心的一致到行的一致 ――记×××建设有限公司企业文化管理 2006年1月，我们开始面对《×××建设有限公司企业文化建设项目招标邀请函》。函中明确标明：“二、项目内容及需求 1、对×××建设有限公司企业文化现状进行梳理、诊断、分析，形成×××建设有限公司企业文化诊断报告。 2、根据×××建设有限公司要建设成为以建筑业为主，房地产开发并举的，产业多元化，经营规模化，管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的管理技术密集型现代化集团公司的发展目标，对公司进行企业文化等主要内容的策划，形成×××建设有限公司企业文化手册。 3、在×××建设有限公司企业文化手册的基础上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地”执行。 4、规划出×××建设有限公司的个性特征鲜明、可执行度高的VI体系，形成×××建设有限公司VI手册；并根据VI手册对《×××建设有限公司文明施工形象设计指南》进行修改。 5、对公司员工进行企业文化培训。 6、对公司企业文化体系的执行及定期评估、完善与维护。 公司会议室，对于如此的一个有关企业文化咨询项目的需求，我们该如何应对？我们都很清楚，我们一致坚持以下基本观点： 1.企业文化不是策划出来的，因为企业文化本身是管理思想和管理实践的有机结合，需要的是 系统的梳理和提炼； 2.企业文化不是仅仅靠建设，靠的是管理，企业文化管理的关键在于找到一个组织的核心，这 个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这 一核心去展开，这就是企业文化管理； 3.企业文化不是CIS，CIS仅仅是企业文化管理的一个载体而已。 4.…… 在会议室的成员看来，×××建设有限公司对于企业文化的认知代表了太多国内企业的看法。他们好于一般的企业，但离我们对于企业文化的认知同样还有一定的距离。面对×××建设有限公司的项目需求，我们有两条路可以选择：一是按照客户的需求去加以满足；二是，向客户清晰的传达我们的声音，以及系统阐述我们建立在此认识基础之上的企业文化管理的基本路径和具体项目运作思路。研讨的声音没有太多的不同，大家一致性的认为我们应该选择后者。 2006年2月底，我们顺利的与×××建设有限公司展开合作…… 在企业文化深植阶段，我们从《×××建设有限公司企业文化内部讲稿》中看到以下一段内容：“今年（2006年）上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。当时，有5家公司参与了投标。5家公司各有千秋，评标时，评委们很快淘汰了3家，但在剩下的2家中却难以抉择。一家VI设计上实力很强，其法人代表是中央美术学院毕业的；一家属实力派，其“没有最好的企业文化，只有最合