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企业人力资源管理师二级考试论文：浅论薪酬体系的设计

企业人力资源管理师二级考试论文：浅论薪

酬体系的设计

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【摘要】在市场经济条件下，薪酬体系设计的优劣直接关系到企业绩效的高低。本文在澄清薪酬与工资、报酬概念的基础上，提出了薪酬体系设计的基本原则，并就具体设计给出了操作性很强的六个步骤，最后根据企业所处环境的变化趋势展望了薪酬体系设计的新趋势，以期对中国企业吸引人才、留住人才，提高人力资源管理水平有所裨益。

【关键词】薪酬体系设计发展趋势1

【文献综述】

一、文章的选题意义

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得

经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决好的问题，然而，在实践中企业往往并不能有效解决这个问题，从而导致企业人才流失，造成企业成本增加。那么，如何找到适应市场需要与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬体系已成为企业紧迫的要求，对薪酬体系的方案设计便成为人力资源管理者的重要研究课题。笔者发现国外关于薪酬体系的研究已经比较成熟。然而，国内学者对薪酬体系的研究，大多停留在概念型的描述阶段。而且对于目前我国的大部分国有企业来说，尽管国有企业分配制度已打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但按劳分配体制仍很不完善，许多企业还没建立起适合自身发展的运作机制，从我国目前发展的实际来看，也还存在照搬西方国家薪酬体系的问题。因此，作者认为关于薪酬体系的研究无论从理论的角度分析，还是从实践的角度看，都很有现实意义。

二、国内外主要研究成果

国外理论界针对薪酬管理主要有如下研究成果。雷蒙特?A?洛伊，约翰?霍伦拜尔以及拜雷?格哈特在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了有意义的工作外，企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了。此外，薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸

引雇员的一种手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。[1]K?韦恩?蒙迪和罗伯特?M?诺埃则针对薪酬的决定因素展开讨论，分析了薪酬设计的四大决定因素，即：组织、劳动力市场、工作、员工。

[2]劳埃德.L.拜厄斯、莱斯利.W.鲁认为：大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。然后，同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上。健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：确定组织中各种职位的相对价值。给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。

[3]国内学者关于薪酬管理的理论研究也有相当多的成果。冯虹在《现代企业人力资源管理》书中指出薪酬的三大功能：补偿功能、激励功能、调节功能。认为薪酬管理具有以下意义：贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节；有利于增强的企业活力，促使生产力发展；改善企业经营管理，有利于进一步完善企业经营机制。并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成和影响薪酬水平的因素。[4]此外，王琪延在《企业人力资源管理》中指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬。因为能否制订出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织

服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。并对薪酬的基本概念、薪酬管理的内容、薪酬管理的原则进行了较为全面地论述。[5]而关淑润在《人力资源管理》一书中，对工资管理进行了全面的论述，认为：工资是企业以货币形式直接支付给员工的部分，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。在书中，作者除了对工资管理进行了阐述外，还对福利进行了论述，认为：福利则是企业在工资以外以货币或非货币形式间接给予员工的物资补偿和待遇。[6]pp谢礼珊在中山大学学报上发表的《知识经济时代企业薪酬制度》文章中指出：在知识经济时代，企业应改变传统的薪酬制度而采用个性化薪酬制度。根据员工能力和业绩确定员工的薪酬，并允许员工选择他们需要的报酬形式，以使充分调动员工的工作积极性，吸引并留住优秀的员工。

[7]在《现代企业的人力资源管理》一书中，作者主要针对经理人员的报酬进行分析，认为：和一般职工相比，经理人员的报酬不但有数量上的巨大差别而且有结构上的差别。经理人员的“额外收入”多，报酬也更注重激励，经理人员收入中基本工资所占的比例较小，激励工资所占的比重，比其在一般职工收入中占的比重要大得多。[8]而陈清泰编写的《公司薪酬制度概论》[9]和中国企业国际化管理课题组主编的《企业人力资源国际化管理制度》[10]分别介绍了国际

化公司的薪金管理制度，他们可以作为我国企业国际化管理的参考。

三、文章创新之处、技术路线及发展趋势

经过两个多月的资料收集与写作构思，文章的整个框架在作者的脑海中形成了。作者把全文分为五个部分展开讨论，即澄清薪酬与工资、报酬的概念，薪酬体系设计的意义与原则，薪酬体系设计应该注意的几个问题，薪酬体系设计的发展趋势。在论文的第一部分不仅给出了薪酬的基本概念，而且运用比较和区别的分析方法讨论了薪酬与工资、报酬概念的区别；薪酬体系设计的意义与原则部分，论文首先指出了薪酬体系设计的意义，然后分析了薪酬体系设计的原则，即认可性、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性和完整性；在论文的第三部分就企业如何具体设计薪酬体系，运用系统的分析方法提出了可超作性的六个步骤：职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计以及薪酬体系的实施和修正，突破了以往研究中只重理论，操作性不强的局限；薪酬体系设计应该注意的几个问题部分，论文提出了如下几点建议：薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况、按表现来支付薪酬、针对不同的人员实施不同的薪酬激励、重视员工的福利愿望及设计适合员工需要的福利项目；笔者认为薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下相对稳定，另一方面要根据环境变化适时调整，所以，在文

章第五部分提出了薪酬体系设计新的发展趋势，即：全面薪酬制度、薪酬与绩效紧密的结合、宽带型薪酬结构、重视薪酬与团队的关系、薪酬的细化以及薪酬制度的透明化。但由于作者水平及篇幅的限制，本文对薪酬体系设计的其他一些重要问题，如薪酬体系设计的支持系统，薪酬体系绩效测评等问题涉及还有待进一步提高。

参考文献：

[1] 雷蒙德?A?诺伊，约翰?霍伦拜克，拜雷?格哈特，帕特雷克?莱特.人力资源管理：赢得竞争优势[M].第三版. XX：中国人民大学出版社，XX.36.

[2] K ?韦恩?蒙迪，罗伯特?M?诺埃.人力资源管理[M].第一版.XX：经济科学出版社，1998.331－343.

[3] 劳埃德?L?拜厄斯，莱斯利?W?鲁.人力资源管理[M].第六版. XX：华夏出版社，XX.264.

[4] 冯虹.现代企业人力资源管理[M].第一版. XX：经济管理出版社，1999.181－184

[5] 王琪延.企业人力资源管理[M].第一版. XX：中国物价出版社，XX. 222－245

[6] 关淑润.人力资源管理[M].第一版. XX：对外经济贸易大学出版社，XX，10.186－204.

[7] 谢礼珊，张燕，凌茜.知识经济时代薪酬制度[J].广州：中山大学学报，XX.70—75.

[8] 王一江，孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].第二版.上海：上海人民出版社，1999.264－289.

[9] 陈清泰，吴敬琏.公司薪酬制度概论[M].第一版. XX：中国财政经济出版社，XX. 214－225.

[10]中国企业国际化管理课题组.企业人力资源国际化管理制度[M].第一版. XX：中国财政经济出版社，XX.139.

【正文】

引p言

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能造成企业人才流失，阻碍公司的发展,我们先来看一个事例:A公司是一家网络公司,在公司的运营过程中,公司的经营状况不断出现滑坡,一些技术中坚人员离开企业,其他人员也开始“军心不稳”,公司很快就陷入困境。经过企业调查和管理诊断之后,发现主要问题是企业所采用的薪酬体系,突出表现在:(1)公司在创业初期,薪酬体系设计时没有进行准确的职位分析和评价,造成了企业的薪酬等级和要素结构设计不合理,这不仅严重刺伤了核心员工的积极性,也给一线经理造成管理障碍,从而导致技术骨干和中层管理人员的流失。(2)忽视了薪酬调查。企业在确定薪酬水平时,没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平,使得本企业的知识员工的薪酬没有外部竞争力。(3)企业在创业初期制定

的薪酬体系并没有随着企业规模的扩大,业务的增加,成员数量,质量构成的变化而进行有效的修正。从这个事例可以看出薪酬体系设计对于公司的重要性，它的优劣会影响整个企业的发展，因此，探讨和研究薪酬体系设计的理论和实践问题对企业来讲都是至关重要的。

一、澄清薪酬与工资、报酬的概念

现实中一些公司在进行薪酬体系设计时,常常把薪酬与工资,报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。笔者认为,有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。[1]薪酬不能等同于工资和报酬。

1、工资与薪酬的区别

随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源实行的

是工资制，对人力资本实行的是薪酬制。

薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。

2、报酬与薪酬的区别

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。[2－6]报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。

二、薪酬体系设计的意义与原则

1、薪酬体系设计的意义

薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的流失,并吸引高级

人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。

2、薪酬体系的设计原则

认可性原则。如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。[1] 公平性。公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：①外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。②内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便是公平。③自身公平性。即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员

工，其薪酬水平也应基本相同。

竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。[7]

激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。[1] 经济性。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。[8]

合法性。合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。

完整性。是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。

总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。

三、薪酬体系设计的步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，[6]而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。[6]

2、职位评价。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。

职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估

标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。[6—7]

3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公

布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。[9]

4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期

或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职

者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。[9—10]

6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体

工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。

四、薪酬体系设计应该注意的几个问题

我们先来看一个事例：A公司是一家电器行业上市企业，后来走上了多元化经营的道路，重新组建了以原来业务为主的A1公司和根据市场需求开发新产品的A2公司，A2公司的经营效益好于A1公司，员工的薪水、奖金、福利也都高于A1公司，但这两个公司都一样都存在人员流失严重，员工积极性不高的问题，经过分析，发现，首先，两家公司在薪酬结构、薪酬体系设计上非常相似，并没有根据自己的实际情况进行薪酬设计和调整，而且薪酬设计上也存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主

管数倍的工资。而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因，此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”的现象，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。其次，薪酬设计不具有外在竞争性。人才市场专业人才的稀缺性造成其人才市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，A2公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异，企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜，设计出合理的薪酬体系，充分调动员工的积极性更好地为企业服务，以下几个问题尤为重要。

1、薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况

曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，

员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

2、按表现支付薪酬

“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。

另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，如果仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程序、信息和分析的能力、个人发展、过程管理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是要把薪酬与工作表现直

接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。

3、针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

针对管理人员实施的薪酬激励计划

管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短期目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增

薪酬体系设计方案

公司名称薪酬体系设计方案（试行）制作部门：总经办制作时间：2017年11月8日制作人：某某某

目录第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则一、目的薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。二、适用范围本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。四、依据薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。五、术语说明 1、工资与薪酬《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则第一条：目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第二条：薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。（3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。（4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。（6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。第三条：依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。（二）薪酬体系第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。（三）薪酬结构第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

薪酬体系设计的意义

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公司薪酬管理体系分析设计

薪酬现状分析一、薪酬管理体系设计 1、目的本方案为中山市XX五金塑料制品有限公司的员工提供了系统的薪酬管理政策及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。 2、范围本方案适用于本公司所有正式员工（临时工、计件、计时工除外）。 3、责任行政部负责本方案的执行与管理，总经办监督本方案的执行。 4、原则 4.1按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 4.2依据“职位测评等级”、“人才的市场竞争情况”、“员工工作表现”、“企业内部情况（公司的生产、经营、管理特点）”，建立起公司规范合理的薪资分配体系。 4.3以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4.4在完善原固定报酬的同时，引进激励计划，构造适当薪资档次落差，以调动公司员工积极性。 5、薪资体系结构 5.1 薪资标准（见表一）员工薪资标准单位：元/月月薪资等级职位职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表一：

注：1、不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪资等级，用于人员的定薪和晋级。 2、以上各级职务薪资范围的设立依据公司现行的薪资标准。 5.1.1 薪金范围每一个职级都有最大值和最小值，此两者之间称为薪金范围。在每一个薪金范围内又分为若干档次，每档对应一个值，称为薪阶。公司对每一位新员工根据其过去经历、经验、所受的培训及教育给付相应的薪阶。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊的才能或该职位在劳动市场上难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的专业技术及知识，公司将付给其任职者适宜的薪阶。 5.1.2薪资标准的执行 5.1.2.1公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 5.1.2.2通常新进员工起薪都在该职位薪酬水平的最小值或接近最小值。 5.1.2.3员工薪金应在由公司总经办制定的薪酬系统内被确定。 5.1.2.4在得到公司总经理的批准后，总经办可修改或建立所有新的职务级别，改动职务名称或薪金的等级。 5.2 薪资结构薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

某某企业的薪酬体系分析

XX公司的薪酬体系研究【摘要】XX公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。第一章：绪论在ＳＷ保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公

司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少；随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化，XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。论文研究的主要问题： 1、薪酬是如何发挥激励作用? 2、XX公司现有薪酬体系存在的问题? 3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系? 第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论 2.1薪酬的概念薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 2.2激励理论的概述 2.2.1激励的概念 “激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。”②而激励

基本薪酬体系设计

基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表：表一根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：

在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三：表三为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四：表四

以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五：表五表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六表六为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七：表七

公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第二章薪酬体系第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: （一）基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; （二）岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); （三）附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; （四）营销提成(适用于营销人员)。第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

薪酬体系设计基本程序

薪酬体系设计基本程序薪酬体系设计的基本程序一、制定企业的薪酬原则与策略； 1.根据企业的使命、愿景和核心文化价值观等制定员工的薪酬原则和策略； 2.薪酬基本原则有：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性；二、工作分析与设计 1.工作分析的目的：确定企业组织结构系统图及所有职务说

明书；明确组织中不同职务的职能，每个职务相应的责任和权力，每个职务之间的相互关系，每个职务上一级主管及每个职务对人员能力的要求； 2.工作分析分为四个阶段：准备阶段——信息收集阶段—— 分析阶段——完成阶段； 1)准备阶段 ?明确工作分析的目的； ?制定工作分析的实施计划； ?组建工作分析小组； ?收集、分析有关背景资料； ?分析信息收集的类型； ?确定信息收集的方法 2)信息收集阶段 ?准备调查提纲； ?到工作场地进行现场观察； ?对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并面谈收集有关工作的特征及所需的各种信息； ?有必要可直接参与所要调查的工作活动。 3)分析阶段 ?整理审核收集的各种信息； ?分析并确认有关工作性质与工作人员技能要求的关键要点；

?归纳总结编制工作分析文件所需要的材料与要素。 4)完成阶段 ?草拟职务描述书与任职资格说明书； ?将草拟的职务描述书与任职资格说明书与实际工作对比； ?根据对比确定是是否需要再一次调研； ?修正职务描述书与任职资格说明书； ?形成最终的职务描述书与任职资格说明书； ?将职务描述书与任职资格说明书运用于实际工作中，并收集反馈信息，不论完善职务描述书与任职资格说明书； 3.工作分析的内容： 1)工作描述： ?工作职务名称：职务名称和代号 ?工作活动和工作程序：工作任务、工作责任、使用的原材料和设备、工作流程，与她人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容； ?工作条件和物理环境：工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。 ?社会环境：工作群体的人数、完成工作需要的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内外文化设施、社会习俗等；

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，

公司薪酬体系方案(20210208004127)

温州佰卓商务信息咨询有限公司薪酬设计方案第一章总则适用范围凡温州佰卓商务信息咨询有限公司（以下简称为公司）的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。薪酬体系根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。发展奖励基金的设立为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。第二章薪酬结构公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。附加工资，附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险、节日补贴、生日等。基本工资

互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度（）

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。第二条适用范围：本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。第三条目的：适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。第四条基本原则：（一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。（二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。第五条确立依据：（一）依据岗位综合评价，确定岗位级别；（二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次；（三）依据工作业绩确定个人绩效工资；（四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。第二章薪酬体系与结构

第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。第七条薪酬结构：员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）

某有限公司薪酬体系

XX薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略一、容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑部公平性。四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期要以获得

的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业部组织结构中的相对位置。二、评估因素职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。三、职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持

集团公司的薪酬体系设计

某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题及解决途径摘要：本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

【实例】XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人

之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。分析：

某公司薪酬管理体系策略分析

XX有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。四、薪酬结构

1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。

薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确