企业外包关系中的信任建立机制重点
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□徐
姝
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DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE 企业管理
管理科学文摘
在阁楼里 , 那么现在你住别墅你会感到非
常幸福。从社会性比较来说 , 如果你和你周围的人 , 你的朋友同事进行比较时发现 , 其他人都还住在普普通通的公房 , 而你现在有自己的别墅 , 你当然会很开心。从企业管理角度来看 , 为了提高企业员工的幸福感 , 就要努力做到使企业的政策达到企业内部公平并且要具有市场竞争力 , 因为员工不止关心自己的绝对报酬 , 更关心自己的相对报酬 (与自己过去的报酬以及他人的报酬相比的结果 , 相对报酬才是员工产生幸
福感的真正原因。
幸福的另外一个来源是脉冲式的变化所带来的。如果一个人一直过着优越的生活而没有什么变化 , 他是不会比一般人幸福的。而如果一个人本身生活水平不是特别高 , 但是他时不时地会有一些起伏变化 , 比如旅游、探险等 , 这些脉冲式的快乐则能使人感觉到更加幸福。这是一个很好的教益 , 公司不妨鼓励员工好好利用每年的休假 , 员工感到幸福的同时 , 对公司的认同感也会提升。再比如 , 你是企业的 CEO , 打算明
年给员工每个人的奖金是 12000元 , 那么这 12000元你打算是年底时一次发放给员工
呢 , 还是每个月发给他们 1000元呢 ? 如果让员工选择的话 , 员工肯定会选择
年底时一次发放 , 那样他们可以把这比大的收入存入银行用于将来大的支出 , 而每个月的小额收入可能就在平时很随意的花掉了。但是哪一种发放方法更有利于提高员工的幸福感 , 进而提高员工工作的士气呢 ? 应该是后者。因为后者能够给员工带来脉冲式的快乐刺激。◆
一、外包双方相互信任的内涵
与传统的合作关系不同 , 外包合作以关系为导向 , 重视双赢 , 它更多地表现为一种超越合同的 , 以相互信任为基础的合作关系。信任是外包合作 , 尤其是伙伴型外包关系运作的一个重要支撑。它能减少外包双方的交易成本 , 降低外包风险 , 促使双方谋求共同利益 , 提高企业的快速反应能力 , 减少重复选择合作者和收集详细情报所消耗的成本 , 鼓励更好的投资决策。目前 , 学术界对企业间相互信任的定义是不同的 , 如 Saber (1992年认为 , 信任是合作各方坚信 , 没有一方会利用另一方的弱点去获取利益。 Mayer 和 Davis (1995年认为 , 信任是尽管一方
有能力监控和控制另一方 , 但他却愿意放弃这种能力而相信对方会自觉地做出对
己方有利的事情。本文认为 , 信任是一种关系协调机制 , 它是合作双方在面向不
确定性的未来时所表现出的彼此间的承诺和相互依赖 , 在相当程度上能规避合作
双方之间弱连接关系所产生的脆弱性。这里的“ 不确定性”
表现为未来事件以及合作者对未来事件反应行为的双重不确定性; “ 弱连接关系所产生的脆弱性” 主要指不能完全由企业报告、审计、检查和监督机制等避
免的信息不对称以及机会主义行为等问题。
二、相互信任的类型
结合 Barney 和 Hansen 的观点 , 本文着重从相互信任程度来阐述相互
信任的类型 , 将相互信任划分为低度、中度和高度信任。
低度信任往往存在于合作者只进行较少的交易活动 , 几乎没有相关的专用性投资的情况。低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制 , 也不依靠合作者对高度
可信任的标准化行为规范的实施 , 它主要源于一方对自身没有明显弱点可被对方利用来谋取私利的认识。虽然低度信任并不一定导致关系中合作者之间的相互欺骗 , 但却意味着有限机会主义倾向的存在。
中度信任又可称为治理信任 (Trust
Through Goverance 。它存在于合作者希望通过各种治理机制来保护其利益以克服关系中存在的脆弱性的情况。在这些治理机制中 , 主要包括对表现出机会主义行为倾向的企业追加成本 , 使其得不偿失 , 从而自愿修正其行为。当然 , 这种机制既可以通过建立名誉市场的方式使其市场化 , 也可以通过签订合同的方式使其合同化。
高度信任又称为硬核心信任 (Hard-core Trustworthiness 。这种信任一般存在于面临较大脆弱性威胁的关系中。在这种情况下 , 任何的机会主义行为倾向都将破坏合作者所建立的公认的价值观、基本原则和行为规范 , 并最终导致关系的解散。而关系中的成员之所以能够取得相互的高度信任 , 主要源于 :企业拥有对非机会主义行为实施奖励的企业文化和反机会主义行为的相应控制系统 ; 企业特定的代表人物有着优良的记录和口碑 , 是一个值得信赖的人。不可否认 , 即使是在高度信任的合作关系中 , 企业也不可避免会受到预期经济利益的诱惑和驱动。但不同的是 , 在高度信任的合作关系中 , 双方并非将眼前利益放在第一位 , 而是对诸如商业道德、长久合作等社会因素和长远利益看得较重。本文所讨论的信任机制建立主要指的是委托企业与外包商之间高度信任的培育。
三、外包关系中高度信任
的建立
Doney , Cannon 和 Mullen (1998年曾提出建立企业间高度信任的五种途径 :
(1 计算途径 (Calculative Process 。指一方通过计算对方欺骗或诚信的成本和收益 (包括财务上和名誉上的来确定是否信任对方。
(2 预测途径 (Prediction Process 。由于计算途径并不能完全确定对方是否一定守信 , 因此还需根据对方过去的经历进行预测。
(3 动机途径 (Intentionality Process 。一方理解对方言行并努力按对方的意图行事就是利他动机。一般而言 , 自私动机不会产生信任 , 只有利他动机才会产生信任。
(4 能力途径 (Capability Process 。一方之所以信任对方是因为他认为对方具有履行义务的能力。这种“ 能力” 是指在某些特定领域使一方能对对方产生影响的技术、能力、品质等的集合 (Mayer, et al., 1995年。
企业外包关系中的信任建立机制
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□曾庆学
企业管理 DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE
管理科学文摘
(5 转移途径 (Transference Process 。
指一方通过先前与对方合作的第三方的描述而与对方建立起的信任 , 又可称为信任的扩展。这种信任建立途径的关键在于一方应有能力识别信息转移渠道的可靠性和真实有效性。
这五种途径为外包双方信任的建立提供了有益的参考 , 但本文认为 , 对于外包交易的不同阶段 , 这些途径的作用和意义是不完全相同的。在外包合同签订以前 , 外包双方的信任主要应通过预测途径和转移途径来建立 , 这时的信任也主要表现为双方彼此通过信息收集所形成的一定的了
解型信任 ; 在契约签订后 , 由于双方在任务执行过程中的频繁接触 , 使理解和预测对方思想和行为的能力大大提高 , 彼此了解型信任增强 , 不确定性大大降低。这时计算途径、动机途径在信任建立中起了重要的作用 ; 进入交易后阶段 , 能力途径则扮演了更重要的角色 , 双方都会对对方的表现进行整理和评估 , 这也能进一步增进双方的了解和认同 , 使认同型信任进一步增大。
通过对信任产生途径以及外包交易不
同阶段信任产生基础的讨论 , 参照 Zucker (1986年对信任培育的观点 , 本
文遵循以
下三种机制来发展和增进外包双方的高度信任 :
(1 过程型信任产生机制。行为的连续性决定了过去行为对现实及将来行为的影响 , 长期持续、可靠的相互关系往往会转变成相互间的信任和依赖。因此 , 这种过程型的相互信任是通过外包关系本身的创建、成长和成熟而形成的。具体来说 , 在外包交易初始阶段 , 外包双方应增进互惠互利的基础 , 确保相互承诺的交易是清晰、现实的 , 交易对双方也都是有利的 , 同时还应仔细研究法律和其他制度保障 , 作为防范对方失信的保护手段 ; 在外包交易执行中 , 双方应采取合理的方式来解决冲突。在这些冲突中 , 一类表现为财务、技术等方面的硬冲突 ; 另一类则表现为文化、个人等方面的软冲突。对于硬冲突 , 主要通过一些制度或程序来尽力消除信息的不对称 , 使双方对交易保持信心 , 如建立定期或不定期磋商制度、制定正式的专门程序、使信息分享正规化等。而对于软冲突 , 其解决方法则不一定要求很正式 , 耐心、敏感地体
察 , 相互的沟通 , 并减少沟通的个人化色彩
是关键。
(2 特征型信任产生机制。影响企业特征的主要有企业所属母国的社会文化和企业的公司文化。外包双方在社会背景和公司文化上越接近 , 其思维和行为模式的一致性程度就越高 , 从而形成一个具有明显特征的 , 能涵盖各方利益和策略的共享文化的可能性也就越大。外包双方的这种共同文化能保证相互信任受到最小的干扰和破坏 , 而有效建立这种共同文化的方法就是实现外包双方的良好沟通。通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等来努力消除隔阂 , 有助于形成双方相互信任的文化基础。
(3 机制型信任产生机制。这主要是指在外包合作中建立起一套能阻
止相互欺骗、防止机会主义行为发生的规范机制。因为对于任何一方来说 , 如果他确认对方会信守承诺 , 那么他也会必然地表示出很强的可信度。这套机制的重点在于提高欺骗的成本 , 增加合作的获益性 , 如提高退出壁垒、进行较大的专用性投资 , 以及设立一些保护性合同条款等。◆
人才评估是人才选用的基础和依据。社会主义市场经济体制的建立 , 要求现代企业管理要有以能力和业绩为导向的科学的、社会化的人才评价机制。根据德才兼备的原则 , 从规范职位分类和职位标准入手 , 针对不同的企业特点 , 不同的职位和不同的职位要求 , 按照规范性、科学性、国际性、前瞻性和可操作性的要求 , 建立有品德的、知识能力要素构成的、分类分层的人才评估指标体系 , 克服人才评价中重学历、资历 , 轻能力、业绩的倾向 , 提高人才测评的科学性。
一、绩效的含义
对于员工绩效有多种理解。有人认为 , 绩效应当着眼于工作结果 , 是个体或群体劳动的最终成绩或贡献 ; 也有人认为 , 绩效既应当考虑员工的工作业绩 , 又应当考虑员工的工作过程和行为方式 , 认为绩效是
员工与客观环境之间有效互动的结果。其实 , 绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。绩效考评就是以工作目标为导向 , 以工作标准
为依据 , 对员工行为及其结果的综合管理 , 目的是确认员工的工作成就 , 改进员工的工作方式 , 奖优罚劣 , 提高工作效率和经营效益。
绩效受多种因素影响 , 是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。这些因素包括 :技能、激励、环境和机会。可以用以下函数来反映这种关系 :
P=f(s,o,m,e
本式中 , P(performance :绩效 ; s(skill :技能 ; o(occasion :机会 ; m(motivation :激励 ; e
(environment :环境。
技能指员工本身的工作能力 , 是员工的基本素质。激励指员工的工作态度 , 包括工作积极性和价值观等各种因素。以上两方面是主观方面的原因 , 是创造绩效的主动因素。环境是指员工进行工作的客观条
件 , 包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。机会则是指可能性或机遇 , 主要由环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因 , 是绩效状况的外部制约因素。了解绩效的相关因素 , 对绩效考评有重要的启发作用。
二、在人力资源管理中,
员工绩效评估的作用
在人力资源管理中对员工绩效必须进行科学的评估 , 这不仅有利于实行按贡献大小进行分配的物质利益原则 , 更重要的是 :1. 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持 , 特别是在制定重要的决策时 , 绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠正、减少工作失误 , 为最佳决策提供重要的行动支持。
2. 绩效评估为组织发展提供了重要的
建立科学的企业绩效评估观"""""""""""""""""
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企业内部信任关系
企业内部信任关系的建立 一、企业内部信任关系 企业内部信任关系，包括上司对下属的关系，即企业对员工的信任关系，也包括下属对上司的信任关系，即员工对企业的信任关系。信任是相互的，不是单方面的信任，否则不能将信任关系持续。 二、上对下的信任 很多人抱怨公司对他不好，主管不给他机会，对外在条件环境愤愤不平，其实，静下心来想，有的人可以得到高职位、高收入，有的人长期不得提升。那就要想想，如何可以让公司或者上司信任你，使得你脱颖而出。首先来看一下信任的基本条件要求： 1.性本善。 这里的性本善，不仅仅指人的品行正直，具有基本的职业道德，还包括他的职业态度，要认真谨慎、对本职工作具有相当的责任心。这个本性，不是由公司给你的收入待遇决定的，而是自己的品质决定的。很多人会有这样的想法，公司就给我这么点钱，我为什么要把事情做好？我为什么要做那么多事情？我管那么多做什么？这样想的同时，就排除了公司对你信任的基本点。你所问的几个问题，其实是你的品质，这些事不以外界为转移，她会影响你，但不会决定你。如果他对你总是没有回报，你也可以择良木而栖。 2.专业性。 要想让别人信任你，还要收过硬的技术。让大家信任你的能力，这样上司才放心把事情交给你。没有一定的工作质量作保障，信任就无从谈起。这就和我们接工程一样，没有好的工程质量、公司信誉度、公司品牌做支撑，就很难让客户信任你。 3.时间性。 很多人会忽视时间的作用。时间，他是效率的保障，是一个人责任心的体现。把自己的工作按时汇报，按时完成工作成果，或者没有完成的话，在适合的时间点想直接上司做阶段性成果汇报，或相关问题的反馈寻求帮助。如果总是糊里糊涂的做事情，又不告诉给你布置任务的人你的工作进度，那么他就对你的工作一无所知，又谈何信任。因此，时间管理是必不可少的。及时反馈工作，也是建立
中国家族企业管理的发展历史和弊端
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
家族企业的管理制度(参考Word)
第一讲管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。 其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。 怎样确定企业的规模(上)
家族企业用人机制的创新
家族企业用人机制的创 新 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
家族企业用人机制的创新 20世纪80年代以来，随着中国经济体制转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，在市场经济的土壤上，非公有制企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济的发展，起到了不可估量的作用。而这些企业中十有八九为家族企业，家族企业在其成长壮大过程中遇到的重要难题之一，就是用人机制问题。 家族企业的用人机制现状 1．家族企业人员任职情况。据调查，在家族企业里，董事长兼总经理的比例接近60％，说明大部分企业所有权与经营权没有分离。企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的管理模式.虽然也有超过40％的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，那么，是否意味着所有权与经营权已经分开了呢其实也并非如此，因为企业为家族所有，家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集团，茅理翔任董事长，儿子任总经理。所以，从这＿点看，大部分家族企业并没有逃脱家族管理的樊篱。 2．任人唯亲现象严重。对于管理人员的选择机制有多种渠道，主要包括：从社会上公开招聘，从本企业基层提拔，从家庭、家族、亲戚朋友当中选用。调查发现，“总师”(总工程师、总经济师、总会计师)级人才从社会上招聘的比例占50．1％，主要是因为家族成员尚不具备高级专业知识和技能。而从企业内部提拔的多为仓库管理员和一般管理人员。而对于总经理和财务主管，则在亲戚朋友当中选用的居多，其注重的不是
个人的能力，而首先考虑的是忠诚度。因此，在企业的用人制度上，“任人为亲而不为贤”成为其主要特征。 3．对管理人员的激励约束机制不健全。家族企业对管理人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之﹁。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。经营管理人员的报酬主要根据其经营业绩而定。总体上来说，其激励机制偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这与“任人唯亲”有很大关联。 4．家族企业领导权的交接。领导权的交接是企业能否长期发展的关键。我国的家族企业创始于20世纪70年代末，初始的创业者年龄目前大多在五六十岁以上，他们面临最大的问题就是选择接班人。在企业的交接上，绝大多数创业者选择自己的儿子做接班人。万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人，其他如红豆集团、华西集团、横店集团、六通集团等也都是如此。 中国家族企业用人机制的成因 家族企业在全世界来说都有非常高的比例，在亚洲更是占有重要的地位，为什么我国的家族企业呈现出上面的种种现状，这里有它独特的形成原因。 1．中国传统文化的影响。家族企业的用人机制有其传统的文化背景，这就是“家族主义”。几千年一贯的宗法式的“家族主义”是中国传统文化的基石和核心，它包含
从建立信任-到打破沉默-信任对员工沉默的影响机制分析重点
CHINA 中国人力资源开发2009年6月号总第228期 当员工发现组织问题时，可能会出于某种理由 而保持沉默。Dyne （2003）界定了沉默的边界，认为沉默，是一种有目的、有意识的经过深思熟虑后的决定行为，不包括不动脑筋的无意识行为。员工保持沉默的动机很多，在特定的组织情境下，如组织已处于混沌状态或者矛盾比较激化时，员工沉默可减少信息过剩和人际冲突；而从组织长远发展角度看，如果负面信息被过度隐瞒或过滤，就可能令组织丧失判断和纠错能力，不利于组织学习和创新（Edmondson ，2003）。此外，沉默还会降低员工对组织的忠诚度和增加离职率。 员工沉默的背后或许存在一个基本假设：发表意见可能会无济于事，甚至会带来丢面子、恶化人际关系，遭到打击报复和直接利益损失等结果。这种判断主要来自于员工对他人或组织的反应和可靠性的评价。员工是否会大胆发表自己的意见，很大程度上决定于他对其他员工，所在的群体或部门，乃至整个组织可能的反应行为的预期。Boon 和Holmes （1991）认为，在具有一定风险的状况下，对其他人可能采取的与自己有关行为的一种正面的预期就是信任。我们可以从三个层面分析信任对员工沉默的影响机制，即个体层面、群体层面和组织层面。 一、员工个体间信任对其沉默的影响 Bowen 等（2003）认为员工是否公开发表意见 很大程度上会受其所感知到的同事的观点的影响， 因此员工沉默是一种集体现象。员工个体信任对沉默的影响机制包括两方面： （一）降低人际关系的风险预期
员工作为“社会人”，具有对其工作环境中和谐人际关系的需求，其沉默或谏言行为会受到其感知的同事评价的影响。无论是沉默或谏言都可能具有一定的人际关系风险，对风险的预期会直接影响到员工是否保持沉默。沉默的风险可能来自于其他员工对你能力的否定，从而他们对你能力低估或不信任；而谏言的风险一方面是如果意见影响到同事利益，自己的道德水平可能遭受质疑，以致影响自己在组织中的信誉；另一方面，发表意见可能会招来 嫉妒或不屑，充当“出头鸟”或锋芒太露，同事可能会选择保持距离，逐渐疏远关系。 Nyhan 和Marlowe 认为，人与人之间的信任 关系基于组织成员人际互动后对彼此的认识和了解。当员工间建立了足够信任，就会对彼此的行为进行更多的正面感知，从而降低个人对人际关系风险的顾虑，对是否选择沉默做出理智的判断。相互信任能促进相互理解，减少同事间的误会，同时还有利于在组织中建立和谐、宽松、自由的话语氛围。 （二）降低“面子”对发表意见的负面作用 员工有时保持沉默有时是出于保护“面子”。员工公开发表意见会有两方面的顾虑：一是担心自己的观点不正确或不够成熟，二是担心自己的谏言不 内容摘要本文认为，员工沉默对企业和个人均有巨大的负面影响，而信任是扭转员工沉 默的重要因素。文章从个人、群体和组织三个层面探讨了信任对员工沉默的影响机制，构建了一个综合的逻辑框架，提出了研究信任如何影响员工沉默的新视角。 关键词信任员工沉默个人群体组织 从建立信任，到打破沉默
企业如何建立与员工之间的信任关系
精细化管理之建立与员工之间的信任关系 信任，人际关系中一个说不完的话题，每个人都希望能够得到朋友、同事、领导的信任，但又不愿意轻易去信任别人，生怕会受到伤害，因为“知人知面不知心”。 日本经营之圣——稻盛和夫曾说：“我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。“稻盛认为虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的依赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。三国的刘、关、张就是最好的范例，三人自桃园结义以后就建立了牢不可破的信任关系，兄弟同心，建立了不朽功业，也成为后世佳话，受人敬仰。 信任在企业之中也同样重要，上级领导信任下属，就会充分授权，让员工充分发挥潜能，下属信任上级，就会少些报怨，对工作充满动力，最大限度的体现自身价值，为创业创造效益。反之，企业与员工之间、上级与下属之间缺乏信任，就会说阳奉阴违、相互拆台、内耗不断、士气低落甚至影响企业的发展。很多中小企业核心员工的流失就是因为对企业的不信任造成的。东英咨询团队认为，建立企业与员工之间的信任关系并长期维持是企业运营发展的根本。信任关系的建立需要企业与员工共同努力，缺一不可。企业如何建立与员工之间的信任关系呢？长正咨询团队以多年日本企业管理和对中小企业实施咨询辅导的经验总结如下： 1、老板信守承诺，树立标杆作用。老板要约束自身的言行举止，做过的承诺一定要兑现，切忌不可乱放空炮。我们在中山辅导一家企业时有一位核心技术人员提出辞职，原因就是该员工入职时老板对他试用期过后的薪资做出过承诺，结果试用期过后没有兑现，也未向其说明原因，该员工忍了一段时间后愤然离职，我们去向企业老板求证，老板表示忘记了，虽然事后一再挽留，但该员工表示已对老板失去了信任，就因为老板的“忘记”，导致企业流失了一位核心的关键技术人才。 2、管理者应主动行动，获取下属的信赖。员工是企业里面的弱势群体，畏惧感、等级观念等使他们不愿主动去向管理者靠近，这时候管理者就要采取主动，深入一线去接近员工，聆听员工心声，用心与员工去交流，员工绝对不会向一个高高在上、从不深入现场、与员工保持很远距离的管理者去敞开心扉的。与员工沟通应站在员工的立场上去想问题，也就是具备“利他”观念，多从员工的角度去思考、解决问题，即使最终责任在员工，员工也会体会到管理者的用心而坦然接受。日本很多企业的管理者都能舍身处地的站在下属和员工的位置上考虑问题，日本人认为不断地解决员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼包括工作上的也包括生活上的。 3、管理者要关爱员工，敢于承担责任。关爱员工不是体现在贴着“以人为本”标语、喊着“帮助员工”口号的形式之上，而是付诸于行动之中。有些中小企业管理者的部门员工出现问题，向老板或上级领导报告时首先把责任推给下属，给自己找出一堆的理由，部门员工做出成绩出就去邀功，表现自己的管理有方，这样的管理者肯定无法得到员工的信任。真正的管理者应该是下属有问题时首先是责任在于管理者，敢于承担自身的管理责任，下属有功时首要功劳在下属，这样敢于承担责任、关爱下属、不贪功的管理者，老板或上级领导才会真正的委以重任，员工才会发内自心的拥戴。这种现象在日本企业非常普遍，部门员工出现问题，挨批的肯定是部门管理者。日本大多数企业管理者在这方面真是发自内心，而不是浮于表面的，笔者（孟祥磊）在某日资企业工作时，有一个部门的几个职员在说为洗衣服发愁时被日本部长听到后，就自掏腰包为他的下属们买了一台洗衣机，我们不能奢求上级都像这位日本人一样，但日本企业对员工的关爱可见一斑。日本企业有一套完善的福利保障体系来实施对员工的关爱，比如：迎新会、欢送会、节日礼金，为员工购买购物券、健身卡、住房基金、各类保险等等。
电子商务信任机制建立
江苏商论2011．1 电子商务信任机制建立研究 ●李宏伟 （辽宁对外经贸学院，辽宁大连116052） ［关键词］信任机制；因素分析；机制建立［摘 要］诚信缺失已成为电子商务进一步发展的主要障碍。通过对影响电子商务信任的因 素研究成果的总结，探讨其中共性问题，提出构建网购企业信任机制应从政府约束、企业自律、交易伙伴合作三个角度形成合力才能达成目标，同时对每个建设路径提出了建议。 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-0061（2011）01-0039-02 ［作者简介］李宏伟（1968-），男，汉族，辽宁凌源市人，副教授，研究方向：电子商务。 截至2010年6月，中国网民规模达到4.2亿，网络购物消费者规模达到1.42亿，互联网平台已经成为人们商务交易的便捷渠道。在电子商务总体向好的情况下，数据显示89.2%的网站访问者担心访问假冒网站，且在无法获得确认信息，86.9%的人会退出交易。缺乏网上交易信任感，在线信任机制不健全已成为阻碍电子商务快速发展的重要原因。 一、电子商务中的信任和信任机制电子商务中的信任是指网上消费者对在线交易的总体信任，它分为广义和狭义二种。狭义的信任机制局限于网络平台的技术手段的研究，一般分为基于身份的信任模型、基于角色的信任模型、自动信任协商模型、基于名誉的信任模型［1］。广义的信任机制是指电子商务交易系统中构成、影响相互信任关系的各部分及它们之间的作用方式，以及为促进和维持信任关系所发生的相关作用方式和所有手段、方法等。在这一机制中主要涉及交易主体（网上企业和消费者）及在交易过程中其保护和支持作用的第三方机构（如银行、政府等）。本文研究将着眼于广义机制的建立，强调宏观环境中各要素间的协调配合和有机影响。 二、电子商务信任影响因素分析 现有对电子商务信任机制的研究，基本是根据电子商务交易对象不同划分分为B2B 、B2C 、C2C 不同电子商务模式，然后再分别进行探讨。 1、B2B 电子商务中网络信任影响的因素。影响B2B 电子商务中网络信任的主要因素分别为“制度 控制因素”、“社会环境因素”、“企业自身因素”、“交易伙伴因素”四大类。四大类因素没有明显的主次之分，都处于比较重要的地位［2］。 2、B2C 电子商务环境下影响网络信任的因素。 影响B2C 电子商务中网络信任主要因素分别是“技术因素”，包括网络安全因素和其它技术因素；“环境因素”，包括整个社会的道德水准、扮演保证人的第三方中介(如企业信用评估机构)和法律规范等等；“商业因素”。包括企业品牌的知名度、企业能力以及信息交流；“个人因素”，包括消费者个人对自己个人资料等隐私信息的关注、扮演顾问角色的第三方中介的介绍和推荐以及消费者过去的经验等［3］。 3、C2C 电子商务环境下影响网络信任的因素。 影响C2C 电子商务中网络信任主要因素为“网络制 度因素”、“网络平台因素”、“商家声誉”及“商家沟通性”。消费者在线信任的“可靠性信任”、“善意信任”两个维度受上述四方面因素不同程度影响，但不受个人信任倾向的调节；在线信任的可靠性维度影响信任相关行为，但善意信任不影响信任相关行为［4］。 4、电子商务中信任主要影响因素的确认。现有的电子商务C2C 、B2C 、B2B 营销模式已经不能满足 企业发展和消费者的更高需求，在不断的探索和创新的情况下，出现了更多的商务模式，如淘宝网“B2C2C ”模式、百度有啊“X2C ”模式、非常OK 网“BSC ”模式等。不仅如此，不同模式趋同成为必然，因此局限于某种模式构建电子商务信任机制就会有失偏颇。 虽然不同电子商务模式下影响信任的要素名称不同，也有各自的特点，如B2B 电子商务中网络信任影响的因素更突出法律的约束，B2C 电子商务环境下对企业网站的建设技术要求更高，C2C 电子商务环境下对商家声誉更为敏感。但深入探讨，不难看出其中共有部分：一是政府因素，包括法律因素、道德因素；二是企业因素，包括网站的易用性、 39
家族企业如何分钱 企业的薪资激励机制 6
家族企业如何分钱企业的薪资激励机制 6 家族企业如何分钱企业的薪资激励机 制 6 家族企业如何分钱-企业的薪资激励机制-62010年04月01日星期四08:51大盛魁的二百多户财东 真实的晋商，遇到的主要问题，不是好东家、烂掌柜，而是昏庸的东家、好掌柜。 财股世代相传的人家，他们的孩子坐享其成，不受苦、不读书、不干活，东家昏庸成为晋商的最大挑战。 晋商覆灭的原因有两个:第一，现代金融业冲击;第二，东家后代无能，未能开辟出新局面。大盛魁的故事就说明了这一问题(今天家族企业最大挑战不是掌柜无能，而是传承企业的老板后代无能，使企业破败)。 大盛魁经营将近两百年，有上万名员工，是中国北方最大的进出口商。大盛魁由王、张、史三姓创业，三个挑货郎担子的人，合伙办了一个公司，即三个家族共同创业，控制着这样一个家族企业。 传了几代，财股人数迅速扩大，从三户涨到了206户，成为典型的食利阶层，拼命要求多分钱，根本不管大盛魁的经营，热衷于短期行为(由此可以得出一个结论:享有财股的人不能多，股权不宜太分散，一定要有控制企业的大财东，企业才稳定，治理结构才良好)。 大盛魁公司做得很大，所以它的财股分红比例较小。晋商的一般分成比例为身股拿六成，而大盛魁身股占到七成。在小说《大盛魁》里，有那么几页是描述财东和掌柜、伙计之间矛盾冲突的。
当财东增加的数量大于、快于财富的增加数量，每一个财东平均分到的钱就少了，从而形成了财东和掌柜、伙计的劳资冲突。 于是就有财东提出要改成四六分，否则就大下市。什么叫"大下市"?就是说连 掌柜带伙计，全都炒鱿鱼，然后换上一拨人来干，改成四六分成。书中写道: 下午，会议一开始麻烦事情就来了。由史耀(一个财东)动议，提出财伙重新分 配比例的问题。 史耀说:"依归化市面的普通惯例，各商号商伙的分红比例为四六分，可现在大 盛魁全部三十九个股份中财股只占了三成～这太不合理～我们要求财伙分红按市面惯例执行，也要四六分成." 史耀的意见代表着十六户财东，其中包括史姓财东九户，王姓财东两户，张姓 财东五户。史耀很有煽动性地面对大家问道:"我们这十六户只是偶然遇在一起商量 提出这么个意见，不知道大伙儿是怎么个想法?" 他的话立刻在会场上引起了普遍的响应～许多人在会场的各个角落都嚷嚷起来: "史财东说得对～财伙比例要重新确定." "对～大盛魁的基业是我们三姓财东先人创下～不能光是掌柜们说了算～" "掌柜们可是都富了～油水都让掌柜们刮去了～" "不行就给他来个'大下市'，我们另请高明." 大掌柜一言不发，静静地看着财东户们吵吵。.其他掌柜们都不说话，也不发 怒，都和大掌柜一个样就那么静静地坐着，以静制动。 这一招倒真有效，财东们的吵吵声渐渐弱了下去，最后一个也不响了，你看我 我看你，不知如何是好了。 王甫仁老人(一个重要的财东)摇摇头，抱着歉意说:"大掌柜不要生气，大伙儿 都是乱吵吵。"
自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式
自家人、自己人和外人 ———中国家族企业的用人模式 张 强 Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms ,relatively little conv 2incing theory was proposed by economists.Chinese family firm inv olves tremendous knowledge cross many disciplines that bey ond the scope of economics and management.I adopt the s ociological and psychological perspective of trust ,examining a few fam ous scholars ’theory or m odel of family firm ’s staffing.Then ,I explore entrepreneur ’s view of staffing in which the traditional view of value of “my family man ”、“my man ”and “outsider ”plays an inestimable role in the owner ’s deep minds ,and es 2tablish a Chinese family firm ’s staffing m odel. 家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的“自家人、自己人和外人”模式。 一、双系统理论:一个分析家族企业的基础模式 从20世纪60年代至70年代,凯尔德(killdare )、丹尼里(D onnelleg )、利文森(Levins on )、白瑞(Bar 2ry )、丹克(Danco )、巴因斯和赫萨恩(Barnes &Hershon )等人开始把家族企业当作系统来研究。他们的著作致力于对阻碍家族企业发展的问题的研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争以及非专业的经营管理等。真正基础的观念模式是由伯克哈德和戴尔(Beckhand &Dyer ,1983)、兰斯贝格(Lancbaker ,1983)等人提出。他们认为家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的(转引自克林?盖尔西克等,1998:5)。 表1 家族企业双系统的特征 家庭系统企业系统 培育Π扶持子女成年赚取利润 互相关怀 培育人才无条件的接受 要求绩效和表现根据家庭里的辈份确定权威根据在企业里的角色和职务确定权威血缘关系是永久的员工关系是暂时的非正式的行为关系正式的雇主关系世代相传的人生周期有限的工作或产品周期 这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构。由于同一个体不得不履行两 个系统的职责,问题由此而生。在家族企业里的各成员所负责的职务和扮演的角色,往往也就是个人在家庭所扮演角色的延伸。每个人在家庭里所处的地位,往往对于他在家族企业里所扮演的角色、工作和需求有重大的影响。 家庭系统和企业系统在动力机制、生命周期、人事关系、价值观等方面均存在着巨大差异,甚至背道而驰。如表1 社会学研究2003年第1期
供应链合作关系的信任机制
生鲜农产品的供应链合作关系的信任机制 ——电子商务下供应链成员信任机制 随着科学技术的不断进步和生产力的日新月异，为适应日趋激烈市场需求波动和日渐细微的市场细分，供应链战略思想逐步代替了原来的以单个企业为单位的竞争思想。信任作为供应链系统顺利顺利运转的润滑剂，其作用不可小视。在现实中，信任问题不断困扰着我国企业的供应链管理实施。一系列食品安全事件、药品安全事件背后都隐藏着相关企业诚信缺失的问题。企业对经济利益的渴望，让他们将“诚信”这一传统美德抛于脑后，对其供应链合作伙伴、社会及企业本身都造成了伤害。然而，供应链管理终究离不开信任。尽管供应链成员有着共同的利益，但是也存在着局部的冲突，信任可以很好的协调供应链中的合作关系。 关键词：供应链、信任、机制 第一章：绪论 1.1 本文研究的背景和意义 1.2 供应链的相关理论 第二章：供应链企业合作关系现状研究 2.1 供应链中的合作关系 2.2 供应链信任的含义 2.3 供应链企业间信任的特点 2.4 供应链企业之间不信任产生的原因 第三章：电子商务下供应链成员信任机制研究 3.1 电子商务的含义与特点 3.2 电子商务环境下供应链成员间的信任关系的组成 3.3 如何建立供应链成员间的信任机制 第四章：结论和展望 供应链合作关系的信任机制 随着科学技术的不断进步和生产力的日新月异，为适应日趋激烈市场需求波动和日渐细微的市场细分，供应链战略思想逐步代替了原来的以单个企业为单位的竞争思想。信任作为
供应链系统顺利顺利运转的润滑剂，其作用不可小视。在现实中，信任问题不断困扰着我国企业的供应链管理实施。一系列食品安全事件、药品安全事件背后都隐藏着相关企业诚信缺失的问题。企业对经济利益的渴望，让他们将“诚信”这一传统美德抛于脑后，对其供应链合作伙伴、社会及企业本身都造成了伤害。然而，供应链管理终究离不开信任。尽管供应链成员有着共同的利益，但是也存在着局部的冲突，信任可以很好的协调供应链中的合作关系。 关键词：供应链、信任、机制 第一章绪论 1.1 本文研究的背景和意义 进入21世纪，科技不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。人们认识问题和解决问题的思维方式，逐渐从点和线性空间的思维方式向面的和多维空间的思维方式转变，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方向转化。这就迫使供应商、制造商、分销商和零售商等不同的经济实体逐渐走向合作，从而形成了供应链。但是供应链作为一个复杂的、动态的、建立在长期合作基础之上的、追求绩效最大化的系统，其本质就是通过共享信息技术来优化供应链上的各成员间的生产、库存管理和营销决策。但是在实际操作中成功实施信息共享式供应链管理的企业仍然很少见，很多企业依然在供应链管理门外徘徊，其主要原因是：虽然技术条件具备，但是供应链成员对信息共享是一厢情愿，缺乏有力的监督和激励机制；信任缺乏引起的信息风险以及信息共享的安全问题；供应链上各成员间的文化差异等许多组织管理问题，这些矛盾和困惑容易导致信息共享的彻底失败，最终影响供应链管理的实施。因此信任是供应链成员间进行有效合作的纽带与保证。因为如果缺乏信任，核心企业就会花费大量资源来协商、检查、执行硬性合同，增加成本，影响彼此间的合作。 1.2 供应链的相关理论 1.供应链的定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。它不仅是一条连接供应商到最终用户的物流链、信息链、资金链、而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 2.基本结构 供应商 供应商是给生产厂家提供原材料、零部件的企业。 厂家
家族企业如何管理人才
家族企业如何管理人才 中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。 一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。 经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。 经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。 经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。 创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。
企业员工与管理者间信任关系研究
３６商业时代 （原名 《商业经济研究》 ） ２００９年３０期企业员工与管理者间 信任关系研究 着市场竞争日益激烈，企业越来越关心通过提高企业内部生产效率产生利润，而这有赖企业内部 员工与管理者间的通力合作。企业内部信任是企业内部建立长期合作关系的重要前提。然而现实中一些企业出现了严重的内部信任危机。“中国企业内部信任度调查”结果显示，３８％的被调查者对企业的总体信任程度比较低；３９％的人对企业高层管理者持怀疑态度；５０％的人认为直接上级不值得信任。企业内部纵向信任危机愈演愈烈，这就需要研究如何提高员工与管理者之间的信任水平。本文以企业内部的信任研究为核心，探讨企业内部纵向信任问题。 信任的概念 不同学科在研究信任问题时，站在不同学科立场对信任概念进行了不同界定。社会心理学从人与人之间及组织层面定义信任，在这一层面，信任可以被定义成在一次交易中其他当事人的一种期待。管理学从组织行为学方面展开研究，认为：其一，以信任者与被信任者对偶关系作为研究对象，视信任为双边关系的一种指标；其二，以管理者或部属个人特征为信任要 随 ■陈 耸（台州广播电视大学 浙江台州 ３１８０００）▲本文为浙江省教育厅资助项目（２００８０４１２２）阶段成果◆ 中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ 内容摘要：目前企业内部的信任问题越来越受到关注，文章从员工角度探讨了企业内员工与管理者之间的信任问题，在企业内部纵向研究理论基础上提出了单向度的信任概念，并从领导风格、组织结构和企业文化三方面分析了企业内部信任的影响因素。关键词：企业内部信任 员工 管理者 素，研究个人效能、团队效能和组织绩效 的作用关系。比较典型的信任概念包括：Ｃｏｌｅｍａｎ（１９９０）认为信任的情境是个人所承担的风险，信任可视为风险子集合。Ｍａｄｈｏｋ（１９９４）提出：信任是一种互动，成员根据伙伴关系产生预期或者期望，并根据此预期完成其所知觉的业务。Ｍａｙｅｒ（１９９５）在前人基础上，从预期的角度，提出信任是一方愿意因他方行为而居于劣势，而此意愿是基于信任者预期他方特定行为对其极其重要，而不管是否有能力监控对方。ＭｃＡｌｌｉｓｔｅｒ（１９９５）补充了认知和情感因素，认为信任是以认知为基础，认为信任是对他人能力或可靠性的认知判断；以情感为基础，认为信任是个人情感上的结合。 综上所述，信任的三个构成要素为：信任者、受信任者和环境。因此，文章将信任定义为：信任者对受信任者的一种正面预期，即信任者相信受信任方会采取对信任者有利的特定行为，而不去利用信任者的弱点。 企业内员工与管理者间信任的概念界定 企业内员工与管理者间信任属于组织内纵向信任的一种类型，信任概念必须界定在企业内部环境中。目前，国内外学者关于组织内部纵向信任的理解缺乏共识，理解角度也很多。从文献资料看，国内外对于组织内部纵向信任内涵的理解主要有以下两方面： （一）“单向度”说 Ｍｉｓｈｒａ等人（１９９４）把组织内部纵向 信任划分为向下信任（ｄｏｗｎｗａｒｄ ｔｒｕｓｔ）和向上信任（ｕｐｗａｒｄ ｔｒｕｓｔ）两种类型，认为向下信任和向上信任的要素构成并不完全相同。郑伯（１９９８）认为，在本质上上司对部属的信任与部属对上司的信任是有差异的。对此，他认为，一方面是角色规范和权利义务的不同会导致信任本质的差异；另一方面，西方组织成员强调权利和义务对等的平等关系，这与权力差距极大以亲缘相结合的华人企业组织不同。 （二）“整合”说 Ｃｏｓｔｉｇａｎ等人（１９９８）将组织内部信任分为垂直信任和水平信任两种类型，并将所有信任划分为关系信任和系统信任，认 为信任具有认知和情感的属性，并提出了将组织信任的主体概括为组织的制度、高层管理者、监督者和同事的整合模型，对于研究企业员工与管理者之间的信任有着重要的启示。在国内，席酉民（２００４）较早研究组织内部信任问题，他借用了Ｃｈｉｌｄ（１９９８）的信任定义，认为信任是一个人、团体或组织在某种不确定条件下与另一方相互或交易时对其行为所持有的有益于而非有害于自己的信心。从这一定义出发，席酉民认为，信任研究可以分为人际、团队、组织三个不同层次。 基于前人研究，本文认为企业内员工与管理者间信任主体是员工，管理者是信任客体。结合我国企业实际，文章接受“单向度”信任概念，员工与管理者间信任是单向度概念，不具有双向性。结合信任的定义，企业内员工与管理者间信任的定义为，员工相信企业管理者会采取对部属有利的特定行为，并承认和保护员工所从事的工作权利和利益，而不去利用员工信息不对称的弱点使其利益受损害。 企业内部信任研究概况 信任问题在理论研究方面，尽管很早就受到关注，直到２０世纪７０年代才成为西方社会科学研究的热点，而且由于不同学科背景，国外学者对于信任的研究也众说纷纭。目前关于组织内部的信任研究，大致可以得到两项结论：第一，除了极少数的例外，研究者主要是采用信任者与被信任者关系（ｔｒｕｓｔｏｒ ｔｏｔｒｕｓｔｅｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）或是管理者与成员交换关系（ｌｅａｄｅｒｍｅｍｂｅｒ ｅｘｃｈａｎｇｅ 企业管理 Business Management
家族企业管理制度的弊端日益显现出来
家族企业管理制度的弊端日益显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。五大误区家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才。 2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业主文化层次较低，因而在人才认知上，不少家族企业极易走向极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(私营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人
家族集团公司的弊端与解决办法
家族企业的十二个弊端与解决方法 第一：排外心理。排外心理主要是对能力强的新进员工，企业 内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。 第二：任人唯亲。家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属 感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、 第三：居功自傲。傲是进步的天敌，任何一个人只要认真在行业里做一段时间，自然就会取得或大或小的成绩，这些成绩可能只满足一些日常应酬，要上升到一定高度恐怕要很大的气力，所以要把自己
看成一条线上的一个点，而不是一段或者全部，只有这样才不至于变成井底之蛙，只有这样才会有更多人愿意和你交朋友，这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境。 第四：不求上进。不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人，没有危机意识，不学习专业知识，精益求精，对于专业知识只满足于一知半解。另外，家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平，却也不培养自己学习的兴趣，这样就看不到差距，企业成员不发展企业如何发展？ 第五：贪污腐败。很多家族企业中存在着贪腐现象，利用各种职务之变，利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐。贪腐是世界的公敌、企业的公敌，也是家族的天敌。每个人都有私欲，可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心，企业就会面临危险。若要人不知，除非己莫为，企业内部的贪腐总有一天会败露，不管是政界还是商界，因贪腐入狱者并不鲜见，因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理，君子爱财取之有道。 第六：人情管理。而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。