采购及外协管理制度

采购及外协管理制度

一、生产计划管理制度

第一条计划部制订计划时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，制订年度计划预定表，并把此表送交生产部。

第二条计划部每月前要制订出月度计划表交送生产部。

第三条生产部要通过各车间送来的计划预定表了解市场情况，制订出下月乃至下下月的生产进度表返交各车间。

第四条车间要根据生产部下达的生产进度表，计算自己当月的生产预定量，并把此表上交生产部。

第五条在车间的最后一道工序，要汇总每天的生产数量，然后入库，并在最后工序的入库账上进行登记。根据入库量计数，算出与进度计划相对照的超过或不足数量，再以此数据记入生产日报，送交生产部。

第六条计划部要根据超过或不足数量，计算次日的机器使用情况。如要对原先的计划做出变更，需得到主管处长及生产总监的同意，并通知运输、工程及试验部门，采取恰当的措施。也就是说，根据制造进度表，决定制造预定计划后，制造部门要计算出各部门每天必须生产制造的数量，对各部门实施中出现的超过或不足计划数值的情况，要通知承担任务的部长采取恰当措施。此外，对各部门每天的在制品要进行试验性检查，以保证产品的质量。在最后一道工序，要进行产品质量的各项检查，确定

产品的质量等级。

第七条每月中旬要对当月的在制品进行盘存。在系统地调查当月生产状况的同时，要算出生产效率、实绩与计划的差异，然后制订作业方针。

第八条如果发生事故而减少生产，造成预定产量的不足，此不足须填入生产部的有关图表中。

第九条产品若可能延期，则要考虑其损失的大小以及其他替代产品的选择问题。

第十条计划部在对要求试验的产品和部门进行调度时，要考虑生产部提出的有关数量、成本等方面的要求。

第十一条生产部要考虑计划部的要求，在半月或一月前向计划部提交生产进度表。

第十二条根据计划部长的指示，计划部要以工程主任及调查处联合会议上提出的希望条件为标准，根据实际情况，决定哪些机器开动，哪些机器暂停，然后算出这一时间段内预估的产量。

二、生产计划制订实施办法

第一章总则

第一条为了科学地组织生产，保障年度销售计划的完成，实现公司既定的战略目标，特制订本办法。

第二章组织管理

第二条生产部担负着年度、月度、周生产计划的编制、组织、实施、监督工作，直接向生产总监负责。

第三条制造车间在具体实施生产计划时，要努力搞好生产的组织，掌握好生产节奏，使生产过程实现连续性、平行性、比例性和均衡性。

第三章生产计划制订流程

第四条生产部每年在计划制订与实施时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，结合销售计划，制订年度计划预定表，并分解成季度生产计划。

第五条提前一个月制订出月度生产计划，提前一周制订周生产计划。

第六条生产部要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况，制订出下月乃至

下下月的生产进度表并返回到各工厂。

第七条工厂要根据生产部下达的生产进度表，计算当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。

第八条在工厂的最后一道工序中，要汇总每天的生产数量，然后入库；并在最后工序的入库账上进行登记，根据入库量计算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记入工厂日报，送交生产部。

第九条在月中，要对当月的在制品进行盘存。系统地调查当月生产状况的同时，计算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制订出作业方针。

第十条生产部要根据市场行情，灵活分配全年生产计划，可以提前完成生产计划进度。

第四章生产计划的保障

第十一条各职能部门工作整体运作，才能形成保障体系，因此各部门应密切配合协作。

第十二条生产计划是根据销售计划制订的，因此销售计划的制订与实施必须与生产计划相匹配。

第十三条产品质量是企业的生命线，必须加大该项工作的力度，要在技术攻关、质检把关、员工技术培训、工艺改进及设备保养方面下工夫。

第十四条物资准备是生产的基本前提，物资的采购与仓储管理直接制约着生产计划的实施，因而务必要把好物流关。

第十五条保障系统中，各职能部门的整体运作要强调统一性、协调性，因此，要求信息传递及时、准确、明了，防止工作互相推诿扯皮。

第五章附则

第十六条本办法由生产部制订并实施，报总经理批准后执行。

三、长期生产计划管理制度

第一章一般日程计划

第一条制造期限的指定。

企划部要经常备有“标准完工工程表”、“制造处作业能力表”等表格，在考虑预