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《向世界做好的医院学管理》读书报告

主题:感悟梅奥精神,提升服务能力

题目:加强文化管理,追求卓越服务

——读《向世界最好的医院学管理》有感

一、书名:《向世界最好的医院学管理》

二、著者:(美)利奥纳多 L. 贝瑞(Leonard L. Berry)

(美)肯特 D. 塞尔曼(Kent D. Seltman)

译者:张国萍

三、出版社:2014年10月第1版/北京/机械工业出版社

四、页数:248

五、作者简介:

本书的作者之一利奥纳多 L. 贝瑞是美国市场营销学会前主席、世界权威服务专家,在服务营销和服务质量研究领域处于世界领导水平。他同时身兼医学院医学人文关怀教授,并与2001——2002年以访问学者的身份在梅奥诊所做医疗护理服务方面的研究。

另一位作者肯特 D. 塞尔曼是梅奥诊所市场部的前任董事,在梅奥工作长达16年。在医疗护理的市场营销和品牌建设方面有过多次著名演讲并著有多部作品。现任美国营销学会季刊《健康服务营销》的编辑。

承担本书翻译工作的张国萍是管理学博士,心理学博士后研究员。研究方向包括:公司治理、系统评价、高管激励、认知神经与行为决策、神经经济学。

六、引言

任何一个服务性组织或机构,其生存发展的重要目标之一,必然是获得享受服务者的认可从而体现出组织的服务价值所在。收获或者创造这一价值的必要条件是拥有卓越的服务能力。梅奥的成功不仅在于其拥有世界一流的医学技术,更在于其独特的价值观念,即梅奥精神,并通过有效的文化强化管理方式使这一精神在每一位“梅奥人”的意识中得到内化,从而形成贯穿整个梅奥发

展历程的“梅奥文化”。但目前绝大多数服务性的机构、组织仍然采用传统的制度管理方式,并由此带来诸多弊端,因而,通过感悟梅奥精神、学习梅奥的文化管理方式将有助于提升服务的能力,改善服务形象,并由此创造出非凡的服务价值。

本书的作者在编写此书时的目的是希望将自己在梅奥诊所所学到的以及所感受到的服务管理经验通过此书向梅奥的每一位患者、员工以及其他有意了解梅奥的人传递梅奥诊所这一医疗服务组织的成功经验和启示。本书在中国初版之时,适逢中国正在进行医疗体制改革,而改革过程中出现诸多问题使得医疗系统的组织与服务管理能力显得尤为重要。本书的译者张国萍女士本人表示翻译次数的目的是“希望通过医疗治理与管理的推动,呼唤一种创新的医疗模式和组织运营方式”(引自本书【译者序】),最终建立起合理的国家医疗体制和服务体系,为中国百姓带来实惠。

七、概述

本书一共分为10个章节,作者通过记录诸多梅奥患者以及梅奥工作者的亲身经历,通过此书向读者展示了一个19世纪晚期由美国中西部的小社区起家的诊所是如何成长为世界性的医疗护理品牌的。并为读者呈现了九项重要的管理启示,包括“传承‘患者至上’的价值瑰宝”、“倡导的团队医学”、“实施目的地治疗”、“领导层的合作”、“为价值观和才能而招聘”、“精心安排质量线索”、“品牌的创立、拓展和维护”、“投资未来”以及“发挥人的潜力”几个方面。

值得一提的是在本书框架的处理上,作者的处理方式如同梅奥的管理方式一样显得独特而清晰。作者在第一个章节中首先介绍了百年梅奥创始与发展的故事,探讨了梅奥诊所敬酒不衰的卓越服务背后的原因。而在本书的每一个章节,作者都采取了“管理者课程”的形式,为我们讲述不同的主题,环环相扣,最后一个章节则带领我们总结与反思了我们从前几章的“课程”中学到了什么。这样的框架安排使作者想要传递给读者的观点和发现清晰明了,环环相扣的主题使我们如置身一次独特的管理学习旅程。

正如作者在第一章中所叙述的,梅奥的管理始终践行一条真理,而且这条真理使用与所有的管理者。即“组织能力的桌月绝对不仅仅只与科学相关,它同时还与‘艺术’相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气

和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观”(引自本书第1章【百年品牌】第2页)。梅奥的整个成长过程都与这种“艺术”息息相关,梅奥诊所的创始人之一威廉·梅奥医生将其称之为“梅奥精神”,而梅奥诊所正是在梅奥精神的引领之下才在百年的发展中取得成功。梅奥精神如下:(引自本书第1章【百年品牌】第9页)

1.始终追求服务和非盈利的理想。

2.始终坚持患者需求至上,对每一位患者的健康与幸福给予诚挚和独特的

关注。

3.始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

4.善于适时而变。

5.持续努力,追求卓越。

6.恪守诚实与正直的道德规范。

其中,第二条与第三条是贯穿梅奥整个发展历程,也是每一位“梅奥人”所珍视的核心价值观。接下来我将详细阐释梅奥诊所是如何将这两条梅奥精神内化为一种梅奥服务文化,并通过文化管理的方式来追求卓越服务的。

第一,“始终坚持患者需求至上”是梅奥诊所始终如一坚持践行的最高准则并的到历代梅奥继承人的传承与诠释。这来源于梅奥所关注的始终是服务的发展,而非品牌建设。梅奥一个重要的目标是“超越期待,赢得忠诚”,达到这一目标所依靠的是精湛的临床护理技术、高效的组织结构以及卓越的人际服务,而实践这三个条件的首要原则就是“患者需求至上”。这不仅仅作为梅奥的一种服务态度,梅奥的每一位员工都在身体力行这一价值观。梅奥的一切战略规则的制定、执行战略的过程、运营的策略以及诀窍都充分体现着“患者需求至上”。“患者需求至上”是一项人性化(或者说人情味儿更适合些)的价值观,她虽然要求梅奥的每一项决定、每一位员工都要全方位的为患者考虑。包括患者生理上的需求(疾病治疗与护理)以及心理上的需求(包括患者的宗教信仰、家属、经济负担、爱好、对美好事物的追求等),但从未逼迫任何一位梅奥的员工去旅行这一观念。通常的情况是员工自愿为这一价值奉献自我。我相信这是任何一个营利性与非营利性的组织机构都梦想达到的生存发展目标

之一,为什么梅奥的员工能够做到这般?这一价值观又是如何传达给梅奥的每一位员工并使之内化为他们的基本意识呢?

要做到以上两点,管理者首先必须明白“服务即表演”(引自本书第6章【为价值观和才能招聘】第127页),因而服务行业的组织或机构在招聘人才时必须慎之又慎,并且始终坚持价值观第一的招聘原则。这样,通过测试的人就已经基本具备了“患者需求至上”的思想,管理者需要做的是通过示范、举办各类文化活动等辅助手段来强化这种思想,最终使这种思想渗透进员工的血液之中,成为他们身体的一部分,继而通过其他方式进行维持。当然,实施起来是比较困难的,因为最难把握的就是人的思想。我姑且大胆将梅奥在此的做法成为“价值引导”,具体是通过对员工授权,“权”在此既是权力也是一种道德权威。梅奥的每一位员工,只要他(她)是确实为了患者需求考虑,可以不经过汇报批准去履行职责。这帮助梅奥的员工塑造与强化“患者需求至上”这一卓越的核心价值观,并得到行使宗旨后的成就感以及对自身价值得到实现的满足感。显然,梅奥关注了员工个人价值的提升,单着恰恰确实最重要的,员工在获得这些美好的感觉之后,会在不知不觉中形成自愿为这一宗旨奉献的精神,并认识到自己在梅奥的价值无可代替,从而产生“主人翁意识”。通常在这个时候,员工已经做到将组织的核心价值观内化为身体一部分,而组织的独特文化业自此形成。

当“患者需求至上”成为梅奥的独特文化之后,梅奥又是如何对“患者需求至上”的身体力行,进行管理的呢?我相信这将是很多组织或者企业都无法想象的。在梅奥,每个人除了做自己职责之内的工作,只要是为了患者考虑,还会做很多职责之外的事情,比如帮患者照顾小狗、帮患者停车、帮患者过生日、举办婚(葬)礼等细节处的小事。梅奥甚至包括建筑设计,室内环境也都是为了患者考虑而改建得舒适美好。

梅奥的做法无疑是一种“赠人玫瑰,手留余香”之举,当梅奥全心全意为患者的需求考虑之时,梅奥也在渐渐地收获患者的回报——品牌与声誉。当梅奥在位员工考虑提升他们的个人价值,帮助他们实现社会价值以及事业理想之时,员工也给予梅奥丰厚的回报——忠诚。

第二,“始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升”是梅奥精神之一,也是梅奥始终处于临床护理世界尖端地位的保障。这与梅奥精神中的第一条“始终追求服务与非营利性的理想”和梅奥的另一核心价值观“团队医

学合作”有关联。梅奥的声誉不仅在于其卓越的服务,也在于其卓著的学术性与专业性,而这则依靠其从未中断的医学研究与医学教育,以及由梅奥兄弟开创的,通过医学研究改进诊断工具、诊疗技术以及治疗方法的经营理念。“非营利性”的理想使梅奥的创始人与历代继承人都具有“慷慨精神”。本书在第一章提到梅奥兄弟曾将各自薪金的一半作为一笔“神圣资金”来投放到医学教育与医学研究之中,以便使后代从中受益。因为“他们觉得在医疗护理中赚来的钱应当通过更好的医疗护理回馈给大众”(引自第5章【领导层的合作】第121页),创造社会利益。进入梅奥工作是许多学医之人的人生目标,因为梅奥始终致力于投资未来与发挥人的潜力。梅奥给予每一位员工充分的信任,坚信每一位员工都有潜在的价值,并且始终坚持团队医学合作,使每一位员工坚信“我们可以做得更好”,每一位员工也由此肩负起了提升自身职业素质,提高医护服务质量的责任,而梅奥所做的是尽最大力量来帮助与促进员工完成这一任务。包括重视每一位员工的职业理想,并努力为其提供机会、保证医学研究与医学教育的投资(包括员工学习交流资金)、储备卓越的后备力量、倡导员工之间的沟通交流以及高额的薪金等。

梅奥员工从梅奥感受到的来自集体的关爱和力量,而员工也因此而全身心投入到自己的事业之中,不断寻求提升能力的机会,使梅奥拥有一支自觉要求进步的工作团队,从而形成另一种追求进步的文化氛围。这显然也是许多服务组织所无法比拟的。

从以上两条梅奥精神最终都可以归结为人文关怀,这是一种相互尊重的力量,当这种人文关怀实践到一定程度时,就会形成一种文化。文化的影响远比制度的影响更深入人心,梅奥将每一位患者和员工都当做独立的人而非时钟上的齿轮来看待,使得这种文化能够促使员工为了神圣的宗旨而奉献自己,为践行他们所信仰的价值观而追求卓越的服务,以此提升服务能力,也使梅奥收获了珍贵的财产——品牌与声誉,实现其社会服务价值。

当然,梅奥的服务管理并非完美无暇,也有稍许不足之处。比如本书第4章【实施目的地医疗】中就提到梅奥在预约制度上的缺陷:并非所有的患者都能成功预约,因为梅奥诊所包括梅奥之下的合作社区医院对患者的预约都是要经过系统筛选的。那我们就会产生这样的疑问,梅奥诊所在临床医学上的无上成就以及低死亡率的良好口碑中会不会有一部分原因就在于它对患者的筛选?此外,作者在本书中岁多次提到对梅奥满意度调查的情况,数据现实并非所有

人都是满意的,作者只分析了患者或者家属满意的原因而并未分析不满意的因素在于何处,这么做显然不利于管理者或者服务者从中得到更多的经验、启发与教训。

八、结语

总而言之,通过对本书的阅读,我对医学护理服务以及管理有了全新的认识,更体会到人文关怀对服务的重要性。梅奥精神也将一直启示着我以及所有试图从梅奥的发展之中学习服务与管理经验的人,在任何国度,任何一个组织或者企业(尤其是服务行业),在其生存发展布标中,都必须具备核心的价值观,并且需要通过不断尝试找到使其转化为一种组织文化,从而形成“文化一统”的管理方式。而我们个人也能够从梅奥谨慎里学到服务的精髓在于换位思考,读欧威别人考虑,转变服务意识,提升服务的能力,从而改善服务形象,追求卓越服务。