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同仁堂案例成功启示

同仁堂案例成功启示
同仁堂案例成功启示

关于北京“同仁堂”启示

摘要:北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号,被列入世界非物质文化遗产,其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度,本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况,列举了其目前存在的问题,详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略,以及成功的海外营销策略,归纳了其在生产经营方面的创新理念,为其他企业提供借鉴。

关键词:同仁堂;多元化;创新;海外营销

一、绪论

北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号,中药业的第一品牌,创建于1669年(清康熙八年),创始人乐显扬。清雍正元年,同仁堂开始供奉御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。历经数代、载誉300余年的北京同仁堂,如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。

二、北京同仁堂的发展历程

1.创业伊始

清康熙八年(公元1669年),太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。清康熙二十七年(公元1688年),乐显扬逝世,其第三子乐凤鸣恪守父训,于康熙四十一年(公元1702年)在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。为了方便医家和仕商选购药品,乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册,迅速波及全国,同仁堂声誉大振,不但一般病家、商客前来买药,而且还供奉御药房所需的各种中成药。自清康熙八年(公元1669年)创立以来,到乾隆十八年(公元1753年),这84年之间一直由乐姓人独资经营,乾隆十八年同仁堂因经营不善,将同仁堂卖给外姓人张世基。后来张世基又将自己的股本卖给他姓,同仁堂的外股越来越多。从乾隆十八年一直到道光二十三年(公元1834年),同仁堂的外股逐渐增多,乐姓家族日渐衰落,终于在乐平泉手中恢复了祖业。乐平泉善于经营,勤于管理,将濒于危亡的同仁堂起死回生,其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年,这种影响延续至民国直至北京解放。

2.解放期间

“九·一八”事变之后,北平市面萧条,同仁堂的营业也日渐衰落,但在中

药行业中,依然是头面店家。同仁堂在敌人的重压之下,保持了民族气节。但中国抗日战争的胜利,并没有给同仁堂带来商业上的繁荣,却惨遭国民党反动派的洗劫,同当时国内一切民族工商业一样,受到严重的摧残。解放前夕,同仁堂有职工190人,资金约80万远,年产值16万元,零售额约30万元。设备陈旧,铺物管理陷入困境,已到了濒临破产的地步。

3.建国30年的发展

北京的解放给同仁堂带来了新生。在国民经济恢复时期,同仁堂在劳资双方的共同努力下,丸散膏丹、药酒以及其它各类成药的产量迅速增加,销路十分畅旺,在很短的时期内,同仁堂不但迅速恢复了元气,而且产销量和利润都大大超过了历史最高水平。仅1950年全年统计,同仁堂所属有的财产净值竟猛增19.5%。1953年7月,同仁堂建立了第一个中国共产党支部,在党的基层组织的领导、监督和帮助下,逐步走向社会主义企业的道路。到1966年,同仁堂由公私合营企业正式转为全民所有制的国营企业。同仁堂这座古老的药铺完成了从私人经营过渡为国家经营的历史性巨变。

4.十年浩劫

北京同仁堂在1966年转为国营,即将开始新的腾越之时,“文化大革命”开始了。在十年浩劫期间,同仁堂的牌子被取消,产品被改名,科研中断。

5.再度腾飞

十年浩劫之后,1979年同仁堂恢复原名,经过大力整顿又开始了新的飞跃。企业注重人才现代化的培训,重视知识和人才,推行全面的质量管理,企业的经营管理有了突破性的进展。到1991年,同仁堂的生产规模已达到蜜丸5000万丸/年,口服液1400万支/年,硬胶囊9000万丸/年,冲剂600万袋/年,通过了国家一级企业的考核。

6.中国北京同仁堂集团成立

1992年7月3日,中国北京同仁堂集团成立。以同仁堂制药厂、同仁堂制药二厂、同仁堂药店、中药研究所等21家工、商、科研单位为基础的中国北京同仁堂集团成立。公司以生产、销售中药为主导,集产供销、科工贸于一体,成为国有大型一类企业。

1997年,组建了同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂科技发展股份有限公司正式组建。使同仁堂成为一个初具规模的现代化大型企业集团,在国内外市场中有较高的知名度和美誉度。2002年,同仁堂集团与国务院发展研究中心共同设计了集团未来十年的发展战略。在整体框架下,集团将发展现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块,配套形成“1032”工程。

同仁堂已有的两个上市公司:北京同仁堂股份有限公司,北京同仁堂科技发展股份有限公司;已初步形成的三个投资公司:北京同仁堂商业投资发展有限责任公司,北京同仁堂和记医药投资有限公司,即将启动的医疗投资公司;重新组建的发展型公司:北京同仁堂国际有限公司,北京同仁堂药材有限公司,北京同仁堂健康药业有限公司,北京中研同仁堂医药研发有限公司,北京同仁堂制药有限公司。“32”为两大基地、两个院、两个中心。两大基地:北京同仁堂股份有限公司生产基地,北京同仁堂科技发展股份有限公司生产基地;两个院:北京同仁堂研究院,北京同仁堂中医医院;两个中心:同仁堂信息中心,同仁堂培训中心。“1032”工程使同仁堂成为以现代中药为核心、发展生命健康产业、国际驰名的中医药集团,全面提升现有的生产经营及管理水平,实现中医药现代化发展的新格局。

三、北京同仁堂目前的目前状况

1.取得的辉煌成绩

目前,同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块,配套形成十大公司、二大基地、二个院、二个中心的“1032”工程,其中拥有境内、境外两家上市公司,零售门店800余家,海外合资公司(门店)28家,遍布15个国家和地区。

在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平,同仁堂建立了五个生产基地,拥有41条生产线,能够生产26个剂型、1000余种产品。全部生产线通过国家GMP认证,10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证,为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。

2.在新形势下同仁堂的蜕变

中药作为我国的特殊文化符号,一直面临着传承和拓展的困惑。传承几千年的中医药受到西药的强烈冲击。目前,中国的中药产业面临一定的困境。首先是那些不可再生的中药资源严重匮乏,其次是目前中国的中药产品在有效成分、药效、质量控制等方面普遍缺乏完整的科学量化指标,因此为中药出口带来了技术壁垒,北京同仁堂作为中国中药行业的领军企业,同样也受到这些问题的困扰。

2009年,借着新医改的机会,同仁堂确立了“以现代中药为核心,发展生命健康产业”,从传统的中成药进入保健品、药妆等健康产业领域的战略。一方面,同仁堂继续在下游产业链上延伸。截至2009年公司拥有1000家零售药店;2008年底,同仁堂在其工厂原址上成立了同仁堂中医院,试图用340多年前乐显扬“前店后厂”般的方式,为中医扬名。另一方面,同仁堂在健康领域积极扩张,在继续大力发展传统制药业外,同仁堂将生命健康产业作为重点。2003年,同仁堂健康药业注册成立。

四、同仁堂现代化转型,让老字号重放光彩

同仁堂屹立三百年不到的原因,如果仅仅是多年来形成的固定模式,已经不能适应现代化的发展。因此在面临危机的关键时期,企业领导人发挥了领导核心作用,制定出“传统中药现代化”的发展战略。而企业从三个方面进行企业该造:1.根据自身特点制定经营战略

(1)企业有明确的发展目标,这是每个企业走向强大的前提条件。同仁堂的发展使命是弘扬中华医药文化,领导“绿色医药”潮流,提高人类生命与生活质量。

(2)企业制定正确的经营战略,同仁堂在上世纪末社会主义市场经济改革的形式下,制定出“中药现代化”的发展战略,使企业有一个全局发展的、整体性的、长期的发展目标,从而有力的提高了企业的盈利能力、生产效率,在与其他企业相同的市场条件下,拥有更高的竞争地位和领先的技术。

(3)企业领导的前瞻眼光也是同仁堂与时俱进的重要原因。企业经营者顺应时代潮流,在企业面临发展危机的时候,发挥了领导核心作用,决策有力,有力的组织了企业人员的行动,使企业上下一心,共同为企业的发展作出努力。2.多元化战略的实施

(1)产品多元化:产品的多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。目前创新与发展成为时代的主流,先进的科学技术日益成为企业搏击世界商战的武器。面对新的形式,北京同仁堂在几百年的发展中积累了许多经验,在产品多样化研究方面投入较大精力,努力改进现有传统中药产品并进行天然药物的开发,建立高端科研创新组织体系,同仁堂集团不断加大对科研创新的投入,加强产品生产与现代技术的结合,全力开发新产品,为集团的持续发展奠定了坚实基础;培养高素质的科技人才队伍,为适应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求,同仁堂集团全力培养各类科研人才,并通过人才选拔机制的创新,有计划地引进“海归”学子及硕士、博士等高层次人才;采用国内顶尖的仪器设备开发新产品。研究开发出新一批适合消费者需求的市场前景良好的药品及保健品系列,提高企业的科学量化指标。

(2)产业多元化:北京同仁堂着力形成产供销一体化新模式,直接从生产部门到销售部门,形成一条规模巨大的产业链,打破了传统的只管生产产品的旧模式,企业受益显著提高,使企业在社会主义市场经济的新形式下仍能够稳步前进。

(3)地域多元化:北京同仁堂虽是中国老药铺,但在经济全球化的推动下,也不断创新自己的发展模式。在地域选择方面,企业逐步跨出家门,把所属企业的分公司开往世界各地,其利处首先体现在扩大企业的影响力上,有利于树立企业品牌,从而获得更广阔的消费市场。再次地域的多元化是企业更好的适应现代市场经济,提高企业的抗风险能力,提高企业的经济利益。

总体来说,北京同仁堂集团公司的多元化的成功经营,是现在众多企业学习的典范.

3.重视品牌效应

北京同仁堂坚持树立自己的商标品牌,确立全面的品牌保护意识。在知识经济时代,品牌之“名”越来越在于产品的知识含量之高,应保持产品在知识含量上的优势来谋求产品的竞争优势,只有企业掌握了过硬的知识产权,才能在市场上推出叫得响的民族品牌,才能在国际市场上占有一席之地;有了自己叫得响的民族品牌,更应该树立品牌保护意识,洞悉跨国集团在华运用的商标战略,强化商标意识,以商标的国际化带动知识产权战略,不仅要利用国内的资源条件和市

场,更要充分利用国外的资源与市场,进行跨国经营。北京同仁堂拥有三百多年的老字号招牌,在打入国际市场时,就会自然产生品牌效应,很多顾客就会慕名而来,无形之中就为企业做了宣传,帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。

4.跨国营销策略

(1)掌握海外销售的经营管理权:同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今天的程度,关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。1993年,少数公司垄断出口权的状况被打破了。同仁堂成立了专门的公司,自营进出口业务。1993年和1994年,同仁堂在香港、伦敦的店相继开张,以品牌作价入股25%,不投现金和资产。在丁永玲看来,“这种方式风险小,但经营管理就只能拱手让人了。”

1998年以后,同仁堂集团为了掌握经营管理的主动权,开始直接对海外投资,先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店14家,每家分店的投资额在50万到150万美元之间。

(2)在非大陆地区设厂:2004年,同仁堂选择了在香港设厂,把海外已有的研发、销售终端加以整合,然后形成海外市场经营总部,最终通过香港实现到产品输入国建厂的目标。这标志着同仁堂集团真正走上了跨国经营的道路。香港是世界金融、贸易、商业、信息中心,许多国家对中药产品的认知程度并不高,通过香港可以实现有效地对接。

(3)采取适当的营销手段:同仁堂集团积极推出适时的市场营销手段,将文化推广蕴藏其中。比如在马来西亚的分店,同仁堂规定,凡购物满一定规模就赠送《大宅门》、《大清药王》的VCD,既促进了销售,又介绍了中医药历史。在市场策略上,同仁堂将产品推广与文化推广并重。同仁堂是在经营一种文化,而不只是在经营一种产品,它从品牌文化入手,夯实销售终端网络的基础。在同仁堂落户的海外国家和地区,同仁堂几乎都是当地最大的中药店,而且装潢讲究,体现出中华传统中医药文化的气息,在其间消费,仿佛沉浸在中华文化的熏陶中。

五.总结

北京同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏,积极向成功的现代品牌学习,在新的形势下积极转变观念,改变营销策略,重视对品牌资产的培育,并积极开拓海外市场,迎合不同客户需求,重视品牌效应,严把产品的质量关,勇于创新,从而实现产业的多样化。开创了中华老字号焕发新生命的成功之道。希望其它老

字号能从同仁堂的成功经验中得到启发,在不久的将来,众多老字号在现代的商业竞争中站稳脚跟,屹立于世界品牌之林。

北京同仁堂案例分析

案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。 SWOT 分析: 1同仁堂国际化三部曲分析 同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。2.海外投资控股。3.抓住机遇,发展跨国经营。 第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。 1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。 让合资同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,第二步,海外投资控股。对首先,企业在当地进行产品生产和国际研发。以这种方式进入海外市场具有一定的优势。同这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金,于当时的同仁堂来说这是一种较为安全的方式,需要一个“引路对于初入其他国家市场的同仁堂来说,时还可以大幅降低投资风险。其次,最后,在合作过程中,同仁堂还可人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。后,伴随着外资企业的大量涌入,我国传第三步,抓住机遇,发展跨国经营。我国加入WTO中医药国际认可度的提高及统行业受到了严重冲击的同时,也为其打开了通往国际的大门。随着电子商务的兴起,中医药专业机构和人员在国外的迅猛发展,同仁堂走向世界指日可待。网络新经济时代的来临,同仁堂也集中了一批网络人才,积极介人电子商务领域,全方位、让人们意识积极宣传同仁堂,多角度面向国际市场,充分利用网络高速度传播信息的特点,从而为自吸引消费者与国际知名公司的眼球,到这是一家具有创新意识,与时俱进的公司,同仁堂在一些国家或地区办特许经营除此之外,己进一步打开国际市场奠定了良好的基础。还在海外设立办事处等,使中药更加贴近国际市场的同时,连锁店,建立中药分装加工厂,高附加值的产品,使建立集生产,科研和销售为一体的的生产科研基地,生产具有高科技,其产品的国际认可度不断提高。 2.同仁堂海外营销策略产品策略首先要明确企业能提供什么样的产品和服务即指企业制定经营战略时,所谓产品营销策略,去满足消费者的要求,也就是要解决产品策略问题。各国有效

同仁堂案例分析

同 仁 堂 案 例 分 析 姓名:孙雷 班级:营销09-02

学号:0918180219 目录 1中药市场分析 (1) 2同仁堂的产品理念 (1) 2.1生产理念 (1) 2.2产品定位 (1) 2.3产品细分 (2) 2.4市场影响因素 (2) 2.4.1外部因素 (2) 2.4.2内部因素 (3) 3同仁堂的产品现状及对策 (4) 3.1传统剂型占主导,现代剂型正在发展 (4) 3.2做好主导产品,创立同仁堂特色品牌 (4) 4同仁堂的营销策略 (4) 5同仁堂的营销危机 (6) 5.1同仁堂外部营销缺陷 (6) 5.2同仁堂内部营销缺陷 (7) 6同仁堂的未来发展 (8)

“同仁堂”的案例分析 同仁堂,在几百年内经历了一场又一场战乱,成为了人们耳熟能详的老字号、金招牌,改革开放之后,同仁堂又是如何与时俱进,如何保持金字招牌在这个充斥着时尚潮流和年新科技的时代继续绽放光彩,引领时代潮流,带领中医药业在市场上继续前进。 1中药市场分析 当前中药市场的变化趋势是中药的社会需求总量保持平稳增长的态势;药品价格渐趋合理,将会刺激需求;用药结构渐趋合理,新型中药市场将稳步增长;中药保健品发展趋势、开发范围向多领域发展;剂型中药朝着更方便更实用方向发展;研制生产向多元化发展;销售经营呈现多渠道的网络化。 中国中药市场产品结构、生产能力远远大于实际生产量,生产能力过剩。企业对市场的预期较大,市场对企业有重组的要求;市场环境及产业政策推动中药产业的快速发展。 2同仁堂的产品理念 2.1生产理念 同仁堂产品的生产观念一直秉持着“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的传统美德,因始终坚持民族特色,并始终以“传统药物的高疗效”赢得了消费者的厚爱。同时,国内消费者普遍认为中药的毒副作用较西药小。 2.2产品定位 同仁堂提出产品开发立足“三三定位”原则。即,品种定位三原则、剂型定位三原则、市场定位三原则。 品种定位:一是筛选开发在海外具有发展潜力的中成药品种,培育国药公司支柱成药品种。二是筛选既具有国际化市场潜力,又能体现中医药优势的新型保健食品。三是筛选开发注册周期短,手续相对简便的品种,节约费用;

同仁堂分拆上市案例分析

同仁堂分拆上市案例分析 一、战略动机 1、提高了投资收益 同仁堂股份有限公司会因为同仁堂科技的成功上市获得巨额的投资收益。若以市场价格计算同仁堂股份公司对同仁堂科技的投资,按照3.28港元的发行价格,同仁堂股份公司的投资市值将达到3.28亿港元,减去1亿元人民币的初始投资,投资收益达2.28亿元人民币以上。 2、同仁堂科技的分拆上市能使同仁堂股份公司的盈利能力得以持续、大幅地加强和提升 在同仁堂科技利用上市募集资金投资的项目中,包括与李嘉诚的和记黄埔共同建立中药生产基地及新药研发中心、建立全球医药电子商务系统、进军生物制药等,每一个项目都经过长时间的筹备,具有成长性。 3、降低投资风险 同仁堂股份有限公司上市的主板市场是以风险低、收益稳定为特征的。而同仁堂科技上市的创业板不同于主板市场,是一个风险投资的市场,该市场上

的投资者愿意投资于高科技、高风险、高成长的风险企业。同仁堂股份公司分拆部分高科技业务和资产组建同仁堂科技,在香港创业板上市,就是利用国际风险投资者的资本发展高科技业务。投资成功了,同仁堂股份公司的股东将享受绝大部分的高收益;失败了,承担高风险的主要是通过创业板市场投资于同仁堂科技的投资者。分拆上市能最大限度的控制母公司股东投资高科技的高风险,促进母公司的稳健发展。 4、实施国际发展战略 同仁堂科技的分拆上市是迄今已有330多年历史的同仁堂进军国际医药主流市场的战略部署的关键一步。一方面,同仁堂拥有了国内、国际两条融资渠道,在利用国际资本方面取得突破;同时,可以借助和记黄埔世界一流的企业管理机制、经营人才及强大的国际市场营销和推广渠道,加快进军国际医药市场的进程。同仁堂科技在香港创业板上市,为中药现代化创造了有利的条件。香港是国际金融商业中心,在资金管理、国际营销、知识产权保护等方面拥有内地无法比拟的巨大优势。同仁堂科技计划在港建立科技开发基地、生产基地,以香港为基础建全球性的营销网络。随着这些项目的完成,同仁堂将形成符合国际标准的中药科研、生产、市场推广的现代化、科学化体系。

同仁堂案例分析

指出同仁堂选择分拆上市战略的动因: 分拆上市对北京同仁堂集团公司以及其子公司都有积极影响。 一方面,从同仁堂母公司的角度看,通过分拆出让股权可以以获得大量的IPO(equity carve-out)现金,改善母公司的资产流动性、提高公司资产的增值能力,拓展融资渠道,形成有效经营激励机制和资本优势,分散经营风险。将子公司分拆上市还会显著地提升母公司短期业绩,使母公司更容易获得潜在的配股和增发机会。 另一方面,从分拆后的子公司角度看,同仁堂分拆上市为子公司打开了资本市场直接融资渠道,从而更好地满足其项目投资需求。分拆出去的子公司可以从外部筹集资本,资本来源将不再仅仅限于母公司一条渠道,即不再完全依赖母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一支持。 具体原因如下: 第一,可以提高投资收益。同仁堂股份有限公司会因为同仁堂科技的成功上市获得巨额的投资收益。同仁堂科技将成为同仁堂股份公司新的利润增长点。同仁堂科技公司有三大块业务:传统中药的现代化改造、高科技生物制品的开发、中药电子商务。同仁堂二厂是公司上市募集资金的重点改造项目,分别投资2950万、2960万、2990万元对新剂型车间、提取生产线、颗粒车间进行改造,已在99年底完成,是股份公司里生产线自动化程度最高、剂型先进、产品的科技含量和附加值较高的现代化企业,2000年将全面进入收获期。若以市场价格计算同仁堂股份公司对同仁堂科技的投资,按照3.28港元的发行价格,同仁堂股份公司的投资市值将达到3.28亿港元,减去1亿元人民币的初始投资,投资收益达2.28亿元人民币以上同时,同仁堂科技的分拆上市能使同仁堂股份公司的盈利能力得以持续大幅地加强和提升。在同仁堂科技利用上市募集资金投资的项目中,包括与李嘉诚的和记黄埔共同建立中药生产基地及新药研发中心建立全球医药电子商务系统进军生物制药等,每一个项目都经过长时间的筹备,具有成长性。 第二,分拆上市也有助于原上市公司母体经营业绩的改善。由于股票在发行时通常是采用溢价发行的方式,上市公司作为发起人将享有这部分的溢价所得。同时,在经过一定期限之后,上市公司还可变现其分拆子公司的股份,从而获得资本增值收益。按照现行相关会计准则,上市公司投资所获得的股权投资差额的收益摊销期可超过10年。这样,母公司的业绩在大幅提升的基础上,还可保持一定的稳定性。 比如,同仁堂科技在香港创业板上市后,同仁堂就完全可以市场价格计算其对同仁堂科技的投资。按照已确定的3.28港元的发行价,当同仁堂科技发行股票时,同仁堂的投资市值将达到3.28亿港元,减去1亿元人民币的初始投资,投资收益达2.28亿元人民币以上。按同仁堂目前总股本2.4亿计算,其每股投资收益将近1元人民币。 第三,降低投资风险。同仁堂股份有限公司上市的主板市场是以风险低、收益稳定为特征的。而同仁堂科技上市的创业板不同于主板市场,是一个风险投资的市场,该市场上的投资者愿意投资于高科技、高风险、高成长的风险企业。同

同仁堂案例分析

而今迈步从头越:同仁堂传奇 在北京大栅栏林立的店铺中,有一座古朴庄重的楼阁,这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。 在坎坷的岁月中,在市场经济大潮的冲刷下,同仁堂非但没有消逝,反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼;从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业,并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。 同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸,同时廉价药品也十分丰富:一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意,但也不放过小买卖,“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任,从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎,特效药板兰根冲剂供不应求,到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战,生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大,况且配料之一白糖库存没有了,用的是高价糖,如果按原价出厂不合算,应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职,岂能乘人之危发难民财,药品一律按原价出厂。 同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药,这些药香气浓郁,润而不干,就像是近期制作的一般,其过硬的质量是不言而喻的。 同仁堂的药质和药效让人备感神奇,殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸;对于不按时令采集的劣等药材,尽管市场价格便宜,也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中,同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”行事。如今,“质量第一”的宗旨不变,店内所有药品都从主渠道进货,“产非其地,采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药,从购进原料、炮制工到包装上柜,要经上百道工序,每道工序都有严格的标准。所售饮片,均需经过再加工,除去杂质方可销售。 三百多个春秋过去了,同仁堂药店大了,名气大了,但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。 为了让每一位顾客都能买到放心药,药店采取各种措施,杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售,一环紧扣一环,层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时,要派经验丰富的中药专家亲临产地,看货选样。 俗话说“丸散膏丹,神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验,是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场,同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外,要由质检科送权威检测部门检验,合格后方可销售。 过去的同仁堂就很注重宣传自己:每当京城会试期间,同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药,以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时,同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼,夜晚置于开沟之地,以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。 在市场经济中,同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分,大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。 多年来,同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚,或是代别人抓药,为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”,聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。 中药里,汤剂的比重较大,熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药,只收取极低的工本费。此外,他们还长期代客加工中成药,加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺,用料细,做工精,有效成分保持得好,因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。 代客邮寄药品业务也是赔本的买卖,可邮寄部始终做到“有信必答,有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多,便为顾客寄回;如果只剩下块八毛的,就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。 药店还安排专人夜间售药,设立患者和客户急需药品登记簿,为残疾人送药上门,增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务,目前已可兑换21个国家的货币。1996年,同仁堂又本着“社会效益第一,一心为病患者服务”的指导思想,创办了医馆,聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊,为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛,疗效显著,国内外各阶层人士纷纷慕名而来。 这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传,因为它深入民心。 现在,在经济大潮中,同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性,同仁堂又在以上国家申请注册“TONC REN TANG”英文商标,双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。 同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能,商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位,按统一表格填报申请材料,交同仁堂包装广告公司,申请材料经商标办公会议审批,申请批准后要签订统一的商标使用许可合同,被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单

北京同仁堂案例分析

引言:同仁堂,是提起中药,许多人都会不约而同想到的名字。他历经数代,发展成为国内最负盛名的老药铺。然而在现如今这个经济全球化的时代,同仁堂又是如何与时俱进,成功实现跨国经营,带领中药走向世界的呢 案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。 SWOT 分析: 1同仁堂国际化三部曲分析 同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。2.海外投资控股。3.抓住机遇,发展跨国经营。 第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。 1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。 第二步,海外投资控股。同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,让合资企业在当地进行产品生产和国际研发。以这种方式进入海外市场具有一定的优势。首先,对于当时的同仁堂来说这是一种较为安全的方式,这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金,同时还可以大幅降低投资风险。其次,对于初入其他国家市场的同仁堂来说,需要一个“引路人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。最后,在合作过程中,同仁堂还可以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。 第三步,抓住机遇,发展跨国经营。我国加入WTO后,伴随着外资企业的大量涌入,我国传统行业受到了严重冲击的同时,也为其打开了通往国际的大门。中医药国际认可度的提高及中医药专业机构和人员在国外的迅猛发展,同仁堂走向世界指日可待。随着电子商务的兴起,网络新经济时代的来临,同仁堂也集中了一批网络人才,积极介人电子商务领域,全方位、多角度面向国际市场,充分利用网络高速度传播信息的特点,积极宣传同仁堂,让人们意识到这是一家具有创新意识,与时俱进的公司,吸引消费者与国际知名公司的眼球,从而为自己进一步打开国际市场奠定了良好的基础。除此之外,同仁堂在一些国家或地区办特许经营连锁店,建立中药分装加工厂,设立办事处等,使中药更加贴近国际市场的同时,还在

同仁堂SWOT分析讲课教案

同仁堂公司SWOT分析 (一)同仁堂的优势分析 北京同仁堂是全国中药行业的著名老字号,始建于1669年。"九五"以来,同仁堂秉承“弘扬中华医药文化,领导绿色医药潮流,提高人类生命与生活质量”,以年均20%以上的速度增长。如今,同仁堂年销售额50亿元,实现利税6亿多元,出口创汇2000多万美元,资产总额已近63亿元。 优势一:人力资源管理 创建于清初的“同仁堂”是北京著名的老字号,由乐家创立,又称为“乐家老铺”。乐家当初开中药铺取名“同仁堂”具有全家同舟共济、共同创业的意愿。从现在来看,也就是要形成一种团队精神。如今的同仁堂,为各方面的人才脱颖而出创造了条件:他们改革陈旧的用人机制,为各方面人才提供公平竞争的舞台;他们从企业发展实际出发,制定和完善以人为中心的各项政策待遇,达到人力资源的合理运用;他们优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题;为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训,努力构建学习型组织。 优势二:百年老字号品牌价值 品牌理念是品牌战略的核心,是品牌化经营的最高原则,也是指导各式各样的传播的出发点。虽然我们无从明确获知同仁堂品牌传播背后的真正理念,但从同仁堂网站的内容看,“中药文化”应该是同仁堂品牌的核心。我们注意到,同仁堂对中药文化的表达有不同版本,比如“同仁堂国药”、“同修仁德、济世养生”以及“炮制虽繁,必不敢省人工; 品位虽贵,必不敢减物力”。在过去的几年里,同仁堂大力拓展海外市场,尤其是中华文化有较强渗透和影响的国家和地区,例如泰国、马来西亚、印尼、新加坡、澳门、香港等,我们可以推断“中药文化”在其中起到非常重要的作用。 优势三:企业文化 同仁堂品牌传播的最成功之处是借电视连续剧开展文化营销。从《大宅门》的无意,到《大清药王》的轻车熟路,同仁堂已经能够很圆熟地挖掘自己的百年传奇,通过艺术形象为品牌代言。归根结底,优秀的企业文化传统是北京同仁堂生产经营的灵魂所在,也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。同仁堂秉承“弘扬中华医药文化,领导绿色医药潮流,提高人类生命与生活质量”的企业使命,为顾客提出“为了您的健康与幸福,尽心尽意,尽善尽美”的服务承诺,“神州国药香,北京同仁堂”等等都以民族气节为己任,在国家危难之际从不发国难财。使得顾客产生了对北京同仁堂的民族气节的敬意。 (二)同仁堂的劣势分析 1、单一品牌后继乏力

北京同仁堂股份有限公司财务报表探析

qiyekejiyufazhan 【摘要】文章将北京同仁堂股份有限公司作为案例分析对象,首先通过对其2015~2018 年财务年度报表和相关营运指标进行分析,得出该公司总体经营状态良好、自有资金充裕的同时,在生产经营中也存在一些问题的结论,然后提出相应的改进建议。【关键词】北京同仁堂股份有限公司;财务分析;资产【中图分类号】F406.7;F426.72【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688(2019)04-0217-02 北京同仁堂股份有限公司财务报表探析 闫文静 (贵州财经大学,贵州贵阳550025) 1北京同仁堂股份有限公司简介 北京同仁堂股份有限公司(简称同仁堂)始创于1669年,至今已经有350年的历史,在我国中医药行业占据非常重要的地位。同仁堂始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,使得它虽历经风雨,但美誉流传于海内外,受到一代又一代人的青睐。 2同仁堂基本财务数据分析 2.1资产负债表分析 (1)资产分析。从资产规模来看,同仁堂资产总额从2015年的1433986.92万元增加为2018年的2026495.16万元,资产不断增加,说明企业生产经营规模不断扩大,公司行业竞争力不断增强;流动资产从1139198万元元增加到1599815.98万元,提高了1.4倍;非流动资产从294788万元增加到426679万元,也提高了1.4倍。说明企业在过去的4年中进行了扩大再生产,进入蓬勃发展期。从资产流动性来看,同仁堂货币资金占资产的比重在30%左右,一方面说明企业拥有的储备资金多,经营风险小,有很强的突发事件应对能力;另一方面说明企业没有充分地利用货币资金,影响了企业的盈利能力,使之产生了机会成本和蒙受通货膨胀的损失。同仁堂的应收票据均为银行承兑汇票,所以出现坏账的概率较小,从2015年32538.23万元到2018年81726.76万元,远高于同期主营业务收入增长速度。说明企业的销售回款能力较强,对下游的掌控能力增强;同时也说明,企业把大多数的应收账款通过应收票据收回,如果企业出现突发状况需要大量的现金,而应收票据的贴现又会形成财务费用,从而造成公司损失。 非流动资产中,同仁堂固定资产占资产比率最大,基本保持在18%以上,分析同仁堂财务报表发现,增加的固定资产、无形资产和在建工程主要为同仁堂的子公司。由于同仁堂属于医药企业,固定资产对于企业的持续经营起到了十分重要的作用,而固定资产的多少一定要与企业的规模形成一定的关系, 只有这样,才有利于企业的良性发展。结合同仁堂报表可以得出,不断增加的固定资产和在建工程正是为了满足企业扩大再发展的需要。 (2)负债分析。2015~2018年,同仁堂的总负债不断增加,从340948.4万元增加到610397.14万元。从结构来看,同仁堂95%以上负债是流动负债,且10%以上都是短期借款。在流动负债中,绝大部分来自银行筹资,也就是说,1年内到期的短期债务是公司的主要融资手段,结合同仁堂整体经营情况来看,由于企业的流动资产远远大于企业的流动负债,所以企业没有负债还款压力。 (3)所有者权益分析。同仁堂的所有者权益逐年增加,说明企业自有资金增多,经济实力增强,没有偿债压力并拥有好的抗风险能力。 2.2同仁堂利润表分析 同仁堂的利润以经常性的营业利润为主,2015~2018年均占利润总额的90%以上。营业外收支起伏不定,也从侧面说明企业收益是以主营业务为主。企业经营销售能力在2015年得到了较大的提升并在2016年保持稳定增长,但是净利润没有跟随营业利润得到大幅增长,说明企业内部管理存在瑕疵,没有有效利用资源。企业的利润总额始终呈现提升状态,说明同仁堂在中医药行业占有优越的地位。营业总成本也逐年升高,主要是逐年上涨的原材料价格、期间费用造成的。 2.3同仁堂现金流量表分析 从经营活动來看,从2015~2018年呈“U ”字形变动,2016年有所下降后,2017年又恢复增长。说明企业提升了经营活动能力,对销售商的应收账款回款能力也逐渐增强。从投资活动来看,从2015~2018年,投资活动的净额均为负数,主要是由于同仁堂合营企业印尼有限公司、泰文隆有限公司和保宁株式会社的连年亏损导致。说明同仁堂在进行投资时并没有充分考虑对方的风险因素,盲目投资导致企业蒙受巨额损失。从筹资活动来看,同仁堂2015~2018年的数额变动较大,主要是由于企业为满足其正常经营需要的经营方案所致。 【作者简介】闫文静,女,山西阳高人,贵州财经大学在读硕士研究生,研究方向:成本与管理会计。 217

北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析

北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析 一、背景介绍: 2011年第五届运营与供应链管理国际会议(ICOSCM 2011)将于2011年7月17-22日在北京召开。本次会议由香港利丰集团赞助,由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办,会议主题是“Service Dominated Supply Chain Management”。本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台,促进跨文化、跨学科研究,推动供应链管理理论的进一步发展;会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训。届时,将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会,探讨当前供应链研究领域的热点问题,分享最新的学术研究成果。 我国积极参与并承接这样高水平的国际会议,这说明了我国越来越重视运营与供应链管理方面学术的发展,认识到其对企业做大做强、可持续发展的不可或缺。 二、现状: 6月9日,新华社社刊发《同仁堂旅游药店专蒙外国游客》的批评性报道,揭露位于昌平的“北京同仁堂南城天汇旅游药店”涉嫌设立“影子医院”,违规向外籍游客出售高价药品。经证实,事发药店是同仁堂的一家加盟药店,其上级管理单位为北京同仁堂连锁药店有限公司。 同仁堂在全球拥有1500多家的零售药店。其中,同仁堂集团子公

司北京同仁堂健康药业有限公司(以下简称同仁堂健康药业)管理着其中约7、800家;北京同仁堂集团商业投资发展有限公司(以下简称同仁堂商业)开设了265家同仁堂零售药店。 其余药店的管理权则分散在上市公司同仁堂(600085.SH)、同仁堂科技(1666.HK)及同仁堂集团旗下其他子公司手中。据了解,同仁堂集团旗下有包括两家上市公司以及同仁堂健康药业、同仁堂商业在内的10多家子公司。这1500多家零售药店以连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等多种形式存在,结构很复杂。其中加盟店约有30家,此次事件中的北京同仁堂南城天汇旅游药店便是其中一家。 企业简介:北京同仁堂是中药行业著名的老字号,创建于清康熙八年(1669年),自雍正元年(1723年)正式供奉清皇宫御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训,树立“修合无人见存心有天知”的自律意识,确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外,产品行销40多个国家和地区。 同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会,推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一,同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌,荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”,“中国出口名牌企业”。2006年同仁堂中医药文化进入国家

营销案例分析附件3.1 同仁堂成功的典范

附件3.1同仁堂--老字号经营的成功典范北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代皇帝,长达一百八十八年。 300多年来,同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规,始终坚持传统的制药特色,其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药,一直在市场上供不应求,同仁堂也因此成为质量和信誉的象征;目前生产中成药24个剂型,800多个品种经营中药材、饮片3000余种;47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。 同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。 通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不理想,主要有以下几方面的原因: 1、顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求。现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。而我们的老字号要么是典型的国有企业,机构臃肿,人浮于事,不思创新;要么是家族企业,规模小,效率低,很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。 2、不能坚持顾客导向。以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓,只有顾客导向型的品牌才能致胜,或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪,但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变,老字号也只会被无情的市场所淘汰。 3、品牌没有进行国际化扩张。全球化已成为当前经济发展的一大特点,而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说,在经济全球化

营销案例分析附件3.1 同仁堂成功的典范

附件3.1 同仁堂--老字号经营的成功典范 北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代皇帝,长达一百八十八年。 300多年来,同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规,始终坚持传统的制药特色,其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药,一直在市场上供不应求,同仁堂也因此成为质量和信誉的象征;目前生产中成药24个剂型,800多个品种经营中药材、饮片3000余种;47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。 通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不理想,主要有以下几方面的原因: 1、顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求。现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。而我们的老字号要么

是典型的国有企业,机构臃肿,人浮于事,不思创新;要么是家族企业,规模小,效率低,很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。 2、不能坚持顾客导向。以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓,只有顾客导向型的品牌才能致胜,或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪,但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变,老字号也只会被无情的市场所淘汰。 3、品牌没有进行国际化扩张。全球化已成为当前经济发展的一大特点,而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说,在经济全球化趋势下,任何想要塑造强势品牌的企业都要实现品牌经营的国际化,中华老字号也不例外。 4、资金紧张。“巧妇难为无米之炊”,没有资金是无法积聚品牌资产的,而这一问题在中华老字号当中尤为严重。 5、没有进行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题,尽管如此,被誉为“金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产,不失时机地实施品牌延伸,借以增加利润增长点,做大市场“蛋糕”。当然,品牌本身的知名度始终是品牌延伸的前提条件。 6、不注重法律保护。几代人千辛万苦才创出的老字号能维持至今实属不易,倘若一时疏忽被他人抢注了商标岂不可惜。创名牌难,保名牌更难。著名品牌为他人抢注的例子已不鲜见,缺乏现代商标保护意识的商人也只能是“哑巴吃黄连”。

同仁堂案例成功启示

关于北京“同仁堂”启示 摘要:北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号,被列入世界非物质文化遗产,其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度,本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况,列举了其目前存在的问题,详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略,以及成功的海外营销策略,归纳了其在生产经营方面的创新理念,为其他企业提供借鉴。 关键词:同仁堂;多元化;创新;海外营销 一、绪论 北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号,中药业的第一品牌,创建于1669年(清康熙八年),创始人乐显扬。清雍正元年,同仁堂开始供奉御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。历经数代、载誉300余年的北京同仁堂,如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。 二、北京同仁堂的发展历程 1.创业伊始 清康熙八年(公元1669年),太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。清康熙二十七年(公元1688年),乐显扬逝世,其第三子乐凤鸣恪守父训,于康熙四十一年(公元1702年)在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。为了方便医家和仕商选购药品,乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册,迅速波及全国,同仁堂声誉大振,不但一般病家、商客前来买药,而且还供奉御药房所需的各种中成药。自清康熙八年(公元1669年)创立以来,到乾隆十八年(公元1753年),这84年之间一直由乐姓人独资经营,乾隆十八年同仁堂因经营不善,将同仁堂卖给外姓人张世基。后来张世基又将自己的股本卖给他姓,同仁堂的外股越来越多。从乾隆十八年一直到道光二十三年(公元1834年),同仁堂的外股逐渐增多,乐姓家族日渐衰落,终于在乐平泉手中恢复了祖业。乐平泉善于经营,勤于管理,将濒于危亡的同仁堂起死回生,其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年,这种影响延续至民国直至北京解放。 2.解放期间 “九·一八”事变之后,北平市面萧条,同仁堂的营业也日渐衰落,但在中

财务分析案例 同仁堂与云南白药

一.基本行情与公司简介 医药行业是我国国民经济的重要组成部分,是传统产业和现代产业相结合,一、二、三产业为一体的产业。新中国成立以来,特别是改革开放20多年,我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络,发展成为世界制药大国。据统计口径:我国现有医药工业企业3613家,可以生产化学原料药近1500种,总产量43万吨,位居世界第二。 改革开放以来,随着人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增长,医药工业一直保持着较快的发展速度,1978年至2000年,医药工业产值年均递增6.6%,成为国民经济中发展最快的行业之一。近年来,国内医药市场规模迅速扩大,医药商业销售额年增长率达到了 20%。据统计,国内药品市场规模已经超过3000亿元。 云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制,问世百年来,以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。 1971年,公司前身云南白药厂正式成立,云南白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市,成为云南省第一家A股上市公司。 1996年,公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业,即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司,共同组成云南白药集团,对云南白药的生产经营实行“五统一”,为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年,红塔成为白药集团第二大股东,实现了股权多元化;同年,云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团,集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前,省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司,在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部,作为省内唯一的饮片加工企业,已于2003年顺利通过国家GMP认证。 经过30多年的发展,公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多,总销售收入逾32亿元,经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售;糖、茶,建筑材料,装饰材料的批发、零售、代购代销;科技及经济技术咨询服务,医疗器械(二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品),日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主,共十种剂型七十余个产品,主要销往国内、港澳、东南亚等地区,并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

行政法案例分析(同仁堂事件)

“同仁堂蜂蜜”事件案例分析 案情简介 去年12月,同仁堂蜂业瓶装蜂蜜的受托加工方盐城金蜂食品科技有限公司(以下简称盐城金蜂),被媒体曝光存在“回收过期蜂蜜、涉嫌更改生产日期”问题。经江苏省盐城市滨海县市场监管局调查认定,同仁堂蜂业部分经营管理人员在盐城金蜂进行生产时,存在用回收蜂蜜作为原料生产蜂蜜、标注虚假生产日期的行为,违反了《食品安全法》有关规定,对此处以罚款人民币14,088,266.1元。 经北京市大兴区食药局调查认定,同仁堂蜂业2018年10月起生产的涉事蜂蜜中,有2284瓶流入市场。按照《食品安全法》有关规定,没收违法所得人民币111,740.88元,没收蜂蜜3300瓶。同时吊销同仁堂蜂业食品经营许可证,自处罚决定作出之日起五年内不得申请食品生产经营许可,有关涉事人员自处罚决定作出之日起五年内不得申请食品生产经营许可,或者从事食品生产经营管理工作、担任食品生产经营企业食品安全管理人员。 案例分析 综观“蜂蜜事件”全程,不难发现,“同仁堂蜂蜜”问题的根源在于,同仁堂盲目扩大经营领域,品牌授权混乱不堪,加上企业尚未形成有效的监督体系,致使旗下体系内个别企业为了追求利益,放松了对质量的要求。基于此,笔者将从诚实信用原则和食品安全及监管等角度,对于此次事件展开分析。 首先,“诚实守信”不仅是一个企业得以安身立命的基本要求,更是维护市场经济秩序的重要原则。一旦失信于民,不仅仅涉事企业难逃惩处,整个行业也有可能被拖累,坠入“塔西佗陷阱”。“同仁堂”作为一家百年老字号企业,其素来引以为戒并广加宣传的“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”这句古训,知者甚广。然而,话虽如此却是知易行难。如今,同仁堂旗下企业在公众面前如此堂而皇之地造假,实在是讽刺!据业内人士指出,我国蜂蜜造假正在向规模化、市场化发展,“稀薄蜜、劣质蜜、掺假蜜”泛滥,造假手段不断翻新。据中国养蜂协会数据统计,我国每年蜂蜜产量约为46.8万吨,市场销量却超过64万吨,造假问题的严重性可见一斑。在丰厚的商业利润的诱惑和驱使下,许多重利轻义的商家、企业,往往会违背诚实信用的原则,做出损人利己的行为。笔

财务分析案例同仁堂与云南白药

一.基本行情与公司简介医药行业是我国国民经济的重要组成部分,是传统产业和现代产业相结合,一、二、三产业为一体的产业。新中国成立以来,特别是改革开放20 多年,我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络,发展成为世界制药大国。据统计口径:我国现有医药工业企业3613 家,可以生产化学原料药近1500 种,总产量43 万吨,位居世界第二。 改革开放以来,随着人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增长,医药工业一直保持着较快的发展速度,1978 年至2000 年,医药工业产值年均递增6.6 %,成为国民经济中发展最快的行业之一。近年来,国内医药市场规模迅速扩大,医药商业销售额年增长率达到了20% 。据统计,国内药品市场规模已经超过3000 亿元。 云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902 年创制,问世百年来,以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药” 、“中华瑰宝”。 1971 年,公司前身云南白药厂正式成立,云南白药开始了专业化生产。公司于1993 年在深交所挂牌上市,成为云南省第一家A 股上市公司。1996 年,公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业,即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司,共同组成云南白药集团,对云南白药的生产经营实行“五统一”,为名牌战略的实施奠定了基础。1997 年公司经国家批准获得自营进出口权。1999 年,红塔成为白药集团第二大股东,实现了股权多元化;同年,云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团,集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前,省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司,在云南首家通过国家认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部,作为省内唯一的饮片加工企业,已于2003 年顺利通过国家认证。 经过30 多年的发展,公司已从一个资产不足300 万元的生产企业成长为一个总资产22 亿多,总销售收入逾32 亿元,经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售;糖、茶,建筑材料,装饰材料的批发、零售、代购代销;科技及经济技术咨询服务,医疗器械(二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品),日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列 和田七系列为主,共十种剂型七十余个产品,主要销往国内、港澳、东南亚等地区,并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002 年2 月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

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