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绩效量化技术

第1讲绩效考核简论

【本讲重点】

1.传统考核与定量考核的区别

2.考评中各级主管理的职责区别

3.考核评估的主要内容

人力资源管理的最大缺陷

1．人力资源管理整体比较落后

在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。

2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷

在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。

3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化

人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。

传统考核和量化考核

1．绩效考核失效的原因

绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：

第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。

第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。

第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2．认识传统考核

定性化是传统考核的最大特点

传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。

定性化的优点及适用情景

定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利

益挂钩。

【案例】

定性化考核的作用

广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。

定性化不是我国绩效考核的现实追求

绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。

【案例】

中日员工的差别

在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。

3.传统考核与量化考核的区别

传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：

传统考核

简单填写定性的表格

更多时候是自己与别人比较

强调形成结果的因素，如：德、能、勤

绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量记事：□出色□满意□尚可□较差□差

工作态度作风纪律记事：□出色□满意□尚可□较差□差积极性记事：□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□满意□尚可□较差□差

能力考核基

本

能

力

基础知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□满意□尚可□较差□差体力记事：□出色□满意□尚可□较差□差

工

作

能

力

理解能力记事：□出色□满意□尚可

□较差□差

交际能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差

计划能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差

统筹能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差

目标下数据化的定量考评

责任者主要是与工作目标比较

强调结果本身

图1-1 量化考核示意图

考评项目核算方式目标% 配分资料

定

量

部

分

销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A％≥100 50

财

务

部新客户销售额比例

本期新客户销售额/上期新客户销

售额=B%

≥120 20

工程款项回收率实际回收款/应收款=C% ≥99.8 20

市场销售费用率市场销售费用/销售额=D% ≤8 10

定

性

部

分

市场研究、规划、实施

的有效性

评审市场调研、市场分析等报告8

总

经

办经营手段与方法不断

改善的有效性

评审制度和文件，考核实施效果 4

客户管理与沟通的有

效性

评估效果 4

4.考核的内容

考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。

图1-2 考核评估的主要内容

【案例】

杜邦公司的考核

杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？

____________________________________________________________

见参考答案1-1

5.考核的工具

很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。

图1-3 平衡记分卡考核

图解：

平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对

这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。

6.考核的收益

绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。

考核中直线主管与人力资源主管的责任

考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。

1.人力资源主管的责任

建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法

对其他部门主管培训考评的技能

监督考评体系的运行，更新考评系统

2.直线主管的责任

提供考评要素、定义、权重配分

与下属共同制定考评标准

公正地对下属进行评价

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？

____________________________________________________________

见参考答案1-2

第2讲如何确定考核项目—归纳法

【本讲重点】

1．绩效量化的八个因素

2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目

3．考核项目的四大导向

绩效考核量化的“8+1”技术

“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。

图1-4 绩效量化的八因素

归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。

从职责描述中归纳

1.职责应有相应的文档、表格和行为

岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。

以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。

图2-1 IE的岗位说明书与考核项目的提取

【案例】

有效的文档有利于考核项目的提取

根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。

再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。

岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。

2.选择关键项目的三大原则和工具

图2-2 选择关键项目的原则和工具

图解：

从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。

3.考核项目的四大导向

考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。

【案例】

合理利用成长导向

成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。

图2-3 考核项目的四大导向

4.描述考核项目的三个维度

图2-4 描述考核项目的三个维度

图解：

考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE 考核项目的考核标准。

IE工程师考核项目名称

考核项目名称项目名称

1 标准作业指导书编写及时完成率（时间）

编写内容准确率（质量）

2 产能提高的程度产能提高率（时间/效率）

人工成本降低率（成本）

3 ……

第3讲如何选择计算公式—数理法

【本讲重点】

1．如何从工作计划中归纳考核项目

2．如何从组织要求中归纳考核项目

3．如何列具考核项目的计算方式

从工作计划中归纳

1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目

考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。

2.如何从《工作计划》中归纳考核项目

通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。

表2-2 从《工作计划》中归纳考核项目

表析：

通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。

从组织要求中归纳

1.为什么要从组织目标中归纳考核项目

有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。

以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。

总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。

2.如何从组织目标中归纳考核项目

行业不同，组织要求的考核项目不同

行业战略重点

关键绩效项目七大行业的经营侧重点与KPP 说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例

男性休闲

服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜

款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型

家电为客户OEM 争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用

成本降低率准时出货，缩短生产周期

出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用

环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信

软件先有一流的人才，才有一流的技术

招聘合格率产品的功能领先，性能稳定

新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原则

销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路

配方成本降低率空调塑料

配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户

制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作

交货准时率家养饲料

增加加工网点，降低运输成本

收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节

大用户销售增长率

俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。

【自检】

请您回答下面的问题。

请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核

项目。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 发展阶段不同，组织要求的考核项目不同

创建期

发展期成熟期

衰退期战略重点

力求产品差异化个性；令顾客接受你的产品

扩大生产规模；提高销售数量

降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色

减少投入和回收投资；解决内外部矛盾

对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核项目也不同。

对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。

对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。

对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。

所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。

【自检】

请您回答下面的问题。

在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？

____________________________________________________________

见参考答案2-2

列举计算公式

在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。

1.倒扣型计算方式及应用

要点描述

倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。

优点

倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。

不足

倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。

【案例】

倒扣型计算方式的缺陷

易挫伤责任者的积极性

比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为5分，第一次不及时扣2分，第二次不及时扣3分。如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。

不能客观地反映绩效的结果

比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做5次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。但是假如在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。

再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚10元钱。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需要生产1000个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。

适用情景

考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：

较重大禁止发生的事例或数据的项目

数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目

比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。

2.统计型计算方式及应用

要点描述

统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。

优点

统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。

不足

统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。

适用情景

统计型计算方式较适合于以下两种情况：

绝对数据比相对值更具有考评价值的项目

运用比例型计算方式时，数据收集难的项目

3.比例型计算方式及应用

要点描述

比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。

优点

比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。

不足

比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。

适用情景

比例型计算方式较适合于以下四种情况：

数据性较强的项目

数据来源稳定的项目

强调达成率的项目

数值绝对值较大的项目

【案例】

不要盲目使用比例型计算方法

珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为：电话接错率＝接错的电话÷接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。

要点描述优点不足常用之处

比例型?实际达成值与

预期值之比

?绩效目标与计

算结果往往是一

个百分比值

?通过公式计算，结果

比较精确

?强调的是实绩与目标

的比例，更能体现责任者

的达成程度

?公式不易列准确

?分子、分母数据

收集难度大

?数据性较强的项目

?数据来源稳定的项目

?强调达成率的项目

?数值绝对值较大的项目

统计型?将结果统计形成

一个数值

?绩效目标与计算

结果往往是一个数

值

?列出数据收集范

围与统计方式即可，

易操作

?不易体现实际达成

与目标之间的比例关

系

?绝对数据比相对值

更具有考评价值的项

目

?运用比例型时数据

收集难的项目

【自检】

请您回答下面的问题。

请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。

____________________________________________________________

见参考答案3-1

【案例】

正确选择计算方式

某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。

在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。

有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能－上期单位时间产能）÷上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为如何保障所列公式是科学的。

____________________________________________________________

见参考答案3-2

第4讲如何界定项目内涵—逻辑法

【本讲重点】

1．界定项目内涵的必要性

2．界定项目内涵的六个步骤

界定项目内涵

【自检】

请您回答下面的问题。

请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？

____________________________________________________________

见参考答案3-3

1.界定项目内涵的原因和界定的内容

界定的原因

绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。

界定的内容

界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。

【案例】

界定项目是考核的基础

很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。

为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。

2.界定项目内涵的方法

项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。

图3-1 项目内涵界定的六步骤

图解：

提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就

不用界定了。再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。

项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。

第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。

第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰—混沌、混沌—清晰的一个过程。

【自检】

请您回答下面的问题。

请界定一下培训满意率。

____________________________________________________________

见参考答案3-4

第五讲如何建立考核指标—标杆法

【本讲重点】

1．如何确定考核项目的数据指标

2．确定考核项目的三个指标

3．确定考核项目数据指标的方法

项目目标的分类

在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。

1.最低目标的设立

图4-1 最低目标的设立

图解：

设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工及时认识到自己的问题。

2.最高目标的设立

图4-2 最高目标的设立

图解：

设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。

同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。

3.考核指标的设立

图4-3 考核目标的设立

图解：

考核指标是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。

企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。

确立项目目标的方法

项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。

【自检】

请您回答下面的问题。

为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？

产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。

____________________________________________________________

见参考答案4-1

1.内部历史数据法

内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。

这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。

2.外部竞争数据法

外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。

【案例】

内部历史数据法和外部竞争数据法

以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天，而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天，就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。

3.假设—求证法

假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。

此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。

【案例】

如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标

在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可能的。”事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。出于发展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。

比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做GE的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入4000万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为2005年公司给他定的目标为1.5亿，增长了3倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得4000万的业绩他需要的资源是4个省的代理权、40个员工和1000万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了6个省的代理权、3000万的市场广告投放额和派驻一个工资由GE发而自己只负责发福利的管理人员做总经理的条件。由于1.5亿的目标是出于阻击GE的竞争对手西门子而设置的，所以最后GE满足了他的条件。

4.其他注意事项

公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。

分解公司目标数据

在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。

比如一家发饰专卖店，其目标是2005年全国总店数达到1050家，其中加盟的为927家，其他的为自营的，总共新增220家。这时候，就必须将220家分解到全国各地，而考核目标就是分解的结果。

同行数据

竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核目标往往参照同行业标准而制定。

此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是50%，这时如果能做到大于50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是100%，其目标就应是100%，绝对不允许是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。

国家标准或法律法规

有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。

目前所处的现状

有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。

顾客的要求

顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。

公司的资源

公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。

第6讲如何分配项目权重—权重因子法

【本讲重点】

1．确定考核项目数据指标注意事项

2. 权重项目配分的原则

3.项目权重的权值因子判断法

4.权重配分注意事项

权重项目配分的原则

1.分数和权重

项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。

2.配分原则

给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。

绩效考核量化与薪酬

绩效考核量化与薪酬绩效量化，指通过运用一系列技术方法或手段对员工的绩效做出具体化、数量化的评估。而通过将绩效量化与薪酬体系设计相结合，根据员工具体的绩效表现向其支付薪酬，已经成了目前很多企业绩效与薪酬管理的主要方向。对于管理者来说，不能量化的考核指标是难以进行考核的，同样，对于员工来说，自己对公司的贡献无法体现。而对于绩效考核来说，关键点有两个：1）选择合适的绩效考核技术或考核方法；2）对定性指标进行量化处理。绩效考核技术企业常用的考核方法有：360度评价法、目标管理法、关键绩效指标法（KPI）等，能很好进行量化考核的有目标管理法，关键绩效指标，平衡计分卡。目标管理法：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。平衡计分卡法：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。量化方法对于无法简单地用数量评价其成果的，可以从时间，质量，速度，成本四个角度对其工作行为或工作成果进行评价。时间量化，从时间角度对工作成果进行量化考核，主要是对限定时间内的工作完成情况进行的考核。A）时间分段；B）限时解决。

质量量化，一般工作仅能在规定的时间完成是不够的，还需要有质量的完成。A）抽样情况，B）事故情况C）特殊奖励D满意度指标速度量化现代企业的竞争的关键是速度的竞争，针对速度的考核也是被考核者工作考核的一部分。A）耽误工作的次数B）同一时间，速度最快C）与平均速度相比。成本量化成本量化的目的就是为了最大限度的降低企业的生产与运营成本，增强其盈利能力。A）人工成本平摊法B）平均成本法。考核量化与薪酬结合将绩效考核结果与薪酬挂钩，激励员工努力，提升绩效，一般有以下形式，A）与薪酬等级挂钩，B）与绩效工资挂钩，C）与奖金挂钩。与薪酬等级挂钩将绩效量化考核结果与薪酬等级上调或下调相联系，是企业运用比较多的一种绩效与薪酬挂钩方式。如，有的企业规定，员工绩效量化考核结果连续3次达到90分以上者，薪酬等级可以上调一个等级，员工绩效量化考核量化结果连续3次低于70分者，薪酬等级下调一个等级。与绩效工资挂钩量化考核的结果与绩效工资支付的比例或者数额相挂钩，可以激励员工努力提升绩效，以获得更高的绩效工资。与奖金挂钩将绩效考核结果与奖金相挂钩的方式，是目前应用最为广泛的绩效与薪酬相挂钩的方式，将绩效考核结果与奖金数额，乃至年终分红数额相挂钩，是激励员工提升工作绩效最有效的方式之一。个人工作业务总结本人于2009年7月进入新疆中正鑫磊地矿技术服务有限公司(前身为“西安中正矿业信息咨询有限公司”)，主要从事测量技术工作，至今已有三年。在这宝贵的三年时间里，我边工作、边学习测绘相专业书籍，遇到不懂得问题积极的请教工程师们，在他们耐心的教授和指导下，我的专业知识水平得到了很到的提高，并在实地测量工作中加以运用、总结，不断的提高自己的专

人力资源部绩效考核指标量化实施方案

人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案

姓名出勤迟到事假病假旷工岗位招聘专员奖惩事项加分事项减分事项序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 招聘渠道开拓数量15% 每少1项，减____分人力资源部 2 招聘计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间15% 高出目标值___天，减____分人力资源部 4 人员适岗率15% 低于目标值____%，减____分用人部门人力资源部 5 试用期合格率15% 低于目标值____%，减____分用人部门人力资源部 6 招聘费用10% 高出预算____%，减____分财务部人力资源部考核得分被考核人签字：日期：考核人签字：日期：岗位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道岗位基本信息岗位工作目标岗位目标分解目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率目标3：提高招聘质量，确保人员适岗目标4：把招聘费用控制在预算内

姓名出勤迟到事假病假旷工岗位培训专员奖惩事项加分事项减分事项序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 培训需求调研报告提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次人力资源部 2 培训计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 培训参与率15% 低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4 培训效果评估报告提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次人力资源部 5 员工培训档案归档率 15% 低于目标值____%，减____分人力资源部 6 员工投诉次数10% 每发生1次投诉，减____分人力资源部 7 培训费用10% 高于预算____%，减____分财务部人力资源部考核得分被考核人签字：日期：考核人签字：日期：岗位名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析岗位基本信息岗位工作目标岗位目标分解目标2：按时完成培训计划目标3：合理组织培训，控制培训费用目标4：整理培训资料，及时归档相关文件

技术部：绩效考核指标量化表

（技术部）技术人员绩效考核指标量化表

备注：绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。奖惩制度分明绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。

能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）

如何做好绩效考核指标的量化工作

对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为；四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。

12种考核指标量化方法

12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例考核事项考核指标评分标准考核频率会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算出错次数差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。以生产计划完成率为例：考核事项考核指标评分标准考核频率生产目标产值实现情况生产计划完成率，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分，完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。以报告上交及时性为例：考核事项考核指标评分标准考核频率工作报告按时上交情况报告上交及时性未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分，出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。以预算余额控制率为例：考核事项考核指标评分标准考核频率预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率（A）预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时，季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。以“生产计划完成率”为例：考核事项考核指标评分标准考核频率生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/

7个非常经典实用的绩效考核工具

7个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

“8+1”绩效量化模式

D20-“8+1”绩效量化模式第1讲绩效考核简论【本讲重点】 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷 1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。 2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利

关于绩效考核-KPI量化指标

绩效考核KPI量化指标体系一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA）区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？

2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）：生产/运营效率业务成长与利润解决方案/产品竞争力 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：

5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。二、KPI量化指标数据统计随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部：组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；

职能部门绩效考核目标的量化管理学习资料

职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转

化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，

员工绩效考核表模板

员工绩效考核表模板绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用! 备

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如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率)

人员绩效考核量化表

人员绩效考核量化表一、公共考核项目指标与考核内容与分值评分标准分值以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)

标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高分) 1元扣0.5分。

员工绩效考核量化表

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 20XX年XX月度员工绩效考核量化表所属公司：考核部门：员工姓名：职位/职级：第一部分：工作行为考核（权重20%）

考核目标权重部门评分权重0.5 人事评分权重0.5 等级划分标准总得分工作态度0.35 A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的； C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者；团队合作0.2 A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍；企业文化认知0.2 A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合；仪容仪表0.15 A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的； B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的； D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。环境维护0.1 A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的； B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。合计

绩效考核指标难量化

绩效考核指标难量化 “往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。”近日，培华企业集团邀请原蒙牛副总裁兼资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的

质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。考核标准要应用逆推法

企业员工绩效考核表

企业员工绩效考核表企业员工绩效考核表：如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。常见的指标销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法一、相对评价法 (1)序列比较法 (2)相对比较法华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法 (1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法

员工绩效考核表汇总2000017)

某房地产企业公司绩效管理制度 1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程

4.适用范围本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理部门经理员工 5.职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

绩效量化分析工具教案

★课程意义 ——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆几乎所有企业家都明白绩效考核的重要性，几乎所有治理者都遇到绩效指标难于量化的难题，什么缘故？缺乏一套真正具有实操意义的工具！ ☆胡八一博士依照十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源治理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能专门顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程通过咨询案例的方式向大伙儿展示绩效治理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变

1. 掌握绩效量化的技术与技巧 2. 了解绩效体系的运用与操作 ★讲师简介胡八一☆北京时代光华教育进展有限公司特聘高级讲师。柏明顿人力资源治理咨询机构董事长、首席顾问师；国内闻名人力资源治理实务专家，业内誉称“中国人力资源治理实务第一人”。2003年全国十大培训师之一；2004年全国十大杰出人力资源顾问师之一。曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务。 ☆咨询与培训客户：西门子、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱重工、

松下万宝、日立电梯、ＴＣＬ集团、金霸王电池、博世工具、联合利华、三洋科龙、ＡＢＢ、美涂士化工、蓝威龙集团等一千多家。 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效考核简论 1.传统考核与定量考核的区不 2.考评中各级主治理的职责区不 3.考核评估的要紧内容第二讲如何确定考核项目—归纳法 1．绩效量化的八个因素 2．如何从《岗位讲明书》中归纳考核项目 3．考核项目的四大导向

员工绩效考核表(范本)

姓名：部门：职位：本次考核日期：上次考核日期：员工绩效考核表填表说明： 1、本表第一部分由员工填写，其余部分由该员工主管填报 2、请填报人用钢笔或炭素笔清楚填报表中各项内容 3、填报人应客观、公正评价员工工作表现 4、本表将作为员工聘用合同续订、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料。本表完成后由人力资源部统一归档 5、填表人对表中项目如有疑问，请向人力资源部咨询 6、考评分五个等级 S――总是超过工作目标及期望并有突出贡献者 A――经常超过工作目标及期望 B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望 C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望 D――经常不能达到工作目标及期望

员工自我评价表部门进入本企业时间：职位年月日姓名填表日期 1、你对过去一年在公司的表现感到：目□很满意□还可以□不满意前2、你对与同事及上司间关系感到：工□很满意□满意□还可以□不满意作3、你对于目前工作感到：□还能担当更困难的工作 □正适合本身能力□能力稍感不足□能力明显不足 4、你对目前的工作量感到： □太大□适中□太少 5、你对目前工作环境感到： □很好□好□尚好□差 6、你对目前工作时间感到： □太长□稍长□刚好 7、你认为你的部门当中工作分配是否合理□合理□不合理 8、在工作分配方面有什么地方亟待改进薪资职位教育培训9、你对目前的待遇感到： □很好□稍好□合适□太少 10、你对所担任职务希望：□继续担任现职□如可能变更至部门 □如可能望能调动至同部门职务□对本公司工作职务不适合11、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训 □曾参加□未曾参加 12、你曾参加什么培训 13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助工作希望 14、有机会希望从事何种工作 15、希望主管如何帮助你，使你未来工作更好工作构想 16、在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明： 17、对公司（管理、制度、运营环境等）的建议：工作目标 18、你今年的工作目标是什么其他19、这个目标你做到什么程度 20、请代为安排和 21、本人的希望或建议：面谈

绩效量化技术

绩效考核量化与薪酬

人力资源部绩效考核指标量化实施方案

技术部：绩效考核指标量化表

如何做好绩效考核指标的量化工作

12种考核指标量化方法

7个非常经典实用的绩效考核工具

“8+1”绩效量化模式

关于绩效考核-KPI量化指标

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