降低采购成本奖励方案

降低采购成本奖励方案

1、目的

引导采购人员工作积极性，把降低采购成本的意识贯彻到日常工作行为中，从而使企业在经营过程中增加盈利能力，使采购人员在工作过程中能主动议价、

比价，提高采购效率。

2、范围

采购部全体员工

3、职责

采购部：执行《采购控制程序》并提交《物料价格下降登记表》；

财务部：核实《物料价格下降登记表》及核算《采购降低本清单和申请奖励表》；

4、引用文件

《采购控制程序》

5、奖励细则

6、奖励方法及奖励范围

6.1 采购工程师通过开发同等质量价格更优的物料，经公司技术中心确认或质量部检验

合格，新开发的替代物料的价格与最近一次采购价格下降部分（耗材视各区域而定），从签订第一次采购合同时间起，三个月内采购总量成本节约的8%奖励给分管供方的采购工程师，3%奖励给采购部部长，1%奖励采购副总。

6.2 任一物料在第一次取得新的价格（与最近一次交易价格对比）并开始采购三个月内，

若采购工程师第二次取得更低采购价，则按第二次洽谈价格奖励，具体参照6.1方法核算，并以此类推。

6.3 当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围

内。当市场原料情况发生变化，但原供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第6.1条计算提成。

6.4 在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成

计算范围。

6.5 虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。

6.6 首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。

7、涨价管理规定：

7.1 当采购价格上涨超过5%时，按《采购管理制度》规定报公司价格委员会评审。

7.2 采购价格上涨时，采购部需自动与供应商核实价格上涨的原因，分析价格上涨的合

理性。

7.3 正常的价格上涨（如上游原材料市场行情上涨、人力成本上涨、技术工艺变更导致

的成本上涨、质量要求或加工精度提高导致的价格上涨等），经与供方协商后还是坚持涨价后才接收订单的，按公司价格委员会评审决议执行。

7.4 若因采购员工作疏忽导致的价格上涨，采购员需主动向供应商追回损失，若损失未

追回，按公司质量事故管理办法执行。

7.5 供应商价格上涨理由不充分或属恶意涨价，但公司又不得不接受上涨的，按公司价

格委员会评审决议执行。

8、供应商竞价相关管理规定

8.1 公司物料在现有供应商之间竞价时，先按《采购控制程序》询价、议价、对比、评

审，如价格有优势，则择优选择。

8.2 公司物料如在新开发的供应商处竞价时, 先按《采购控制程序》执行试样。经试样

合格后，采购部需组织技术、质量、工艺部门实地考察或资质评审合格后，需按一定的周期（采购一个物料批次）小批量采购。待小批量使用合格后，经过采购副总批准，方可纳入合格供方名录后进行供货。

8.3 为了保证不过度频繁更换供应商，而影响原材料质量稳定及供货，因此对各种不同

类型的物料进行第二次更换需报采购副总审批后执行。

8.4 在竞价的同时,不得将公司现有物料的价格透露给相关供应商,一旦发现公司将取

消透露人的提成,并按公司红色警戒线处理。

9、核算方法

9.1 采购激励计算金额是扣除公司年度降价目标后的降价金额。

9.2 每月初由采购部长负责统计编制上月《物料价格下降登记表》，并由采购副总确认

后交财务部审核。

9.3 每季度初由采购部长负责按上季度《物料价格下降登记表》和价格调整后采购量，

统计编制《采购降低本清单和申请奖励表》，由采购副总确认后交财务部审核后，并由总经理批准后发放。

9.4 发放时间及发放标准：每季度考核完成后在当月工资内发放60%，剩余部分年底统

一考核发放。

附件及表单

表一《物料价格下降登记表》

表二《采购降低成本清单和申请奖励表》

采购部门如何降本激励

采购部门如何降本激励细则

1.0目的： 调动发挥采购部骨干力量的主动性及能动性，用经济手段激励和规范公司成本控制。 2.0 适用范围： 本文件适用于***股份有限公司及所辖子公司所有零部件、原材料等降价。 3.0 职责： 3.1采购部及职能部门负责执行此文件。 3.2 财务部及人事部等相关部门负责监督本文件执行。 4.0释义： 无 5.0相关文件 5.1《程序文件》 6.0降本方式 6.1 采购物料单价下降 6.1.1降价创造价值的计算方法 当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格–上一财务年度12月31日零部件采购价格)]±返利或补差。 注: 所有的结算依据以发票入帐时的采购价格为准，入库日期截止至当月25日止。 6.1.2内部制程外包 当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格不含税价格–内部自制件不含税价格)]*当月外发数量 6.2 采购结算周期合理延长

当月创造价值M=应付款总金额*延长付款周期*同期公司运营利润(同期银行贷 款) 6.3 VE 价值工程替换 当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格–替换物料的价格)*当月发票数 量] 6.4原材料基准价的计算方法 6.4.1重要原材料的基准价 6.4.2原则上以上一年度 12月31日所有零部件采购价格按原材料的基准价还原 作为基准，差价供货物料按供货比例最高外协作为基准。 6.4.3新品基准价：要求至少有两家以上的供应商同时送样、报价，由采购进行 成本分析；按“首次”价格审批流程进行审批。 6.5降价创造的经济价值分配

6.6创造价值奖励办法 1、过程激励按不超过奖励总额的40%进行发放，剩余60%奖励金额放在年底发放。 2、以上奖励额按实际创造价值在该区间的降本完成率(实际降本额/降本额M)同比例调整奖励额。 3、具体奖励办法如下： 根据批准的可分配奖励金额，部门负责人按不高于累计可分配奖励的30%进行分配；经理人均按不高于累计可分配奖励的12%进行分配；科长级人员人均按不高于累计可分配奖励的8%进行分配，如月度未分配剩余部份作为其他人员分配或部门留成。如月度已分配金额超过全年可分配金额时，已发放部份不再扣回。

采购成本降低方案

采购成本降低方案 一、供应渠道的改善 （一）开发供货商 供应商的议价能力在很大程度上影响了采购成本，拓展供应商渠道能够促使供应商之间展开竞争，有利于降低企业的采购成本。开发供应商一般有以下七种途径。 1．国内外采购指南。 2．国内外产品发布会。 3．国内外新闻传播媒体。 4．国内外产品展销会。 5．政府组织的各类商品订货会。 6．国内外行业协会。 7．其他途径。 （二）降低供应商必需品的成本 企业采购成本与供应商必需品的成本紧密相关，因而在执行采购过程中，要注意帮助降低供应商必需品的成本，进而降低本公司的采购成本。 （三）供应商需要不断地进行产品设计的更新和改变 采购部在与供应商的配合中，要不断促进供应商进行产品设计的更新和改变，以促使采购成本的不断降低。 二、企业自我改善 （一）寻找替代的原料 企业开发设计部门要不断研究原料的替代品，以求不断降低原料的采购价格。 （二）标准化 企业开发设计部门要成为企业标准化的推进者，使产品所需原料的规格与国际标准接轨，为采购部拓宽采购渠道。 （三）减少废料 无论是在采购过程还是在生产过程中，应尽量避免废料的产生，以避免造成采购工作的无效，浪费采购成本。 （四）减少不必要的工作环节 采购人员在执行采购任务时，要不断学习应用现代科学技术，逐步实现采购活动的电子化，减少不必要的工作环节，降低采购成本。 （五）改善缴货期期限 采购部在与供应商签订采购合同时，要注意明确采购的交货期限，以有利于降低采购成本为原则。 （六）有计划的大量购买 一般情况下，采购的订货量与采购成本咸反比的关系，因而采购部在执行采购活动时，在库存量与库存成本允许的情况下，应尽量实施大规模采购，以便于降低采购成本。 （七）改善采购流程 采购流程不畅是影响采购成本的因素之一，因而采购部要时时注意采购流程的构建，以便于节约采购时间，降低采购成本。 三、采购途径的选择 （一）集中采购 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的价格折扣。规格标准化后，可取得供应商的优惠价格，库存量相对可以降低，行政费用的支出也会因统一采购作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用于开发新的供应商。

降成本激励方案

降成本激励方案 物料采购成本节约激励方案 一、目的 为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物 料采购成本，特制定本方案 二、适应范围 本制度适用采购部全体人员。 三、奖励细则 类别激励项目奖励金额 降低采购成同等品质物料谈到更低供货按三个月内的采购量乘成本降价差异的8%本提成价奖励给新采购价格取得者, 3%奖励给采购部 管理人员，具体细分为:总监1%;余下部分 采购主管均分。 款到发货的谈到货到付款按供应商三个月内采购额的1‰作为个人奖 励 货到付款谈到月结或更长按供应商三个月内采购额的1‰作为个人奖 励 从自提谈到货送买方仓库, 运每次奖励个人50元 费由卖方承担的 四、奖励方法及奖励范围 1(经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近

采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8% 奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为:总监1%;余下部 分采购主管均分。 2(任一物料在有一人取得新低价格(与最近原价格对比)并开始采购三个月内，若有另 一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比 第一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。并以此类推。 3(当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。 当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入 后降价，可以依照上述第1、2第计算提成。 4(在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计 算范围。 5(虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6(首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。 五、供应商竞价相关管理规定 1(公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有

降低采购成本的方法

降低采购成本的十大方法 2010-05-27 13:48:43 来源：互联网 降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE)： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 TargetCosting（目标成本法）：

降低采购成本奖励方案

降低采购成本奖励方案 1、目的 引导采购人员工作积极性，把降低采购成本的意识贯彻到日常工作行为中，从而使企业在经营过程中增加盈利能力，使采购人员在工作过程中能主动议价、比价，提高采购效率。 2、范围 采购部全体员工 3、职责 采购部：执行《采购控制程序》并提交《物料价格下降登记表》； 财务部：核实《物料价格下降登记表》及核算《采购降低本清单和申请奖励表》； 4、引用文件 《采购控制程序》 5、奖励细则

6、奖励方法及奖励范围 6.1 采购工程师通过开发同等质量价格更优的物料，经公司技术中心确认或质 量部检验合格，新开发的替代物料的价格与最近一次采购价格下降部分（耗材视各区域而定），从签订第一次采购合同时间起，三个月内采购总量成本节约的8%奖励给分管供方的采购工程师，3%奖励给采购部部长，1%奖励采购副总。 6.2 任一物料在第一次取得新的价格（与最近一次交易价格对比）并开始采购 三个月内，若采购工程师第二次取得更低采购价，则按第二次洽谈价格奖励，具体参照6.1方法核算，并以此类推。 6.3 当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计 算范围内。当市场原料情况发生变化，但原供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第6.1条计算提成。 6.4 在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响， 不在提成计算范围。 6.5 虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6.6 首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。

7、涨价管理规定： 7.1 当采购价格上涨超过5%时，按《采购管理制度》规定报公司价格委员会 评审。 7.2 采购价格上涨时，采购部需自动与供应商核实价格上涨的原因，分析价格 上涨的合理性。 7.3 正常的价格上涨（如上游原材料市场行情上涨、人力成本上涨、技术工艺 变更导致的成本上涨、质量要求或加工精度提高导致的价格上涨等），经 与供方协商后还是坚持涨价后才接收订单的，按公司价格委员会评审决议执行。 7.4 若因采购员工作疏忽导致的价格上涨，采购员需主动向供应商追回损失， 若损失未追回，按公司质量事故管理办法执行。 7.5 供应商价格上涨理由不充分或属恶意涨价，但公司又不得不接受上涨的， 按公司价格委员会评审决议执行。 8、供应商竞价相关管理规定 8.1 公司物料在现有供应商之间竞价时，先按《采购控制程序》询价、议价、 对比、评审，如价格有优势，则择优选择。 8.2 公司物料如在新开发的供应商处竞价时, 先按《采购控制程序》执行试样。 经试样合格后，采购部需组织技术、质量、工艺部门实地考察或资质评审合格后，需按一定的周期（采购一个物料批次）小批量采购。待小批量使 用合格后，经过采购副总批准，方可纳入合格供方名录后进行供货。

采购降本的9大经典方法

采购降本的9大经典方法 随着竞争加剧，原材料涨价，企业成本压力越来越大，降本则成为不得不提的话题。这里为大家挑选了最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。 1. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 3. TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。 4. EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有一半关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 5.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。 6.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 7. Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）： 自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 8. Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 9.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

采购经验总结：如何降低采购成本

采购经验总结：如何降低采购成本 01通过战略采购管理达到采购成本最低化 战略采购管理要充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是适应新经济形势发展的采购管理范式。 1、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。 2、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。 02通过一些标准化降低采购成本 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面四项标准化工作极为重要。 1、采购计量标准化。是指用科学方法和手段，对采购活动中的量和质的数值进行测定，为采购活动，尤其是采购成本控制提供准确

数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，资料不统一标准那就无法获取准确采购成本信息，更无从谈控制。 2、采购对照价格标准化。采购成本控制过程中要制定两个对照标准价格，一是采购标准价格，即原材料市场的行情价格或历史价格，各核算单位与企业之间模拟市场进行；二是内部采购预算价格，即在企业设计过程通过企业利润率要求与销售价格结合计算出原材料额定价格。采购标准和采购预算价格是采购成本控制运行的基本要求。 3、采购物料质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是浪费。采购成本控制是质量合格下的成本控制，没有采购原料的质量标准文件，就无法高效的满足采购活动的要求，就更谈不到采购成本的高与低。 4、采购成本数据标准化。制定采购成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范采购成本核算方式，明确采购成本的计算方法；形成统一的成本计算图表格式，做到采购成本核算结果准确无误。 03采购购制度层面降低采购成本 1、完善采购基础管理,包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资采购最低批量、采购周期、标准包装数量确认；各种采购物料的样品及技术资料。 2、大宗采购要建立招标制度,公司明确制定流程规范招标流程,

采购成本降低的策略和方法

采购成本降低的策略和方法 一、采购成本降低受到重视的原因 由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。 由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 1. Value Analysis(价值分析，VA) 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过

采购成本下降实施方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除采购成本下降实施方案 篇一：采购降低成本方案 采购降低成本方案 采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作 是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。 如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法： 一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知 已知彼,百战不殆 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料

的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研 发，财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。 二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时 的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发 供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量 与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期 供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可 参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低

的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材 料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代， 多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的 物料； 三、如何达成采购目标 1．在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 2．定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3．将采购降价工作纳入采购工作常态。 我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！ 杨波20XX-8-3 篇二：采购成本降低计划 采购成本降低计划 根据公司10年经营目标和cosT-Down计划，资材部门结合公司现况，在10年计划下列成本降低计划。作为第三利润源泉，还很有潜力可挖，除了在本年度把这个部门带到

企业降成本提高效率方案

关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过

对成本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。

降低采购成本的途径和方法

降低采购成本的途径和方法 1、通过付款条款的选择降低采购成本 如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易的方式，这样更为快捷高效。一般情况下我们多数是选择银行承兑汇票的方式，承兑汇票往往有六个月的期限，并不需要企业投入全额的现金也就相当于贷部分的款项但是没有利息，就等同于企业利用远期付款以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用和需求，有利于扩大生产规模。 2、把握价格变动的时机 价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员采购应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。 3、以竞争招标的方式来牵制供应商 对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。 4、向生产厂家直接采购 向生产厂家直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。 5、不断开发供货商，营造竞争局面 供货商的开发与管理应该是动态的，不断开发新的供货商，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的供货商。通过初选的供货商可以参加企业的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照企业的要求进行供货。在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。

采购业务员薪酬奖励制度

、目的 为建立合理的竞争激励机制，调动采购业务员的工作积极性，有效地降低公司材料采购成本、提升材料采购品质、保证交期、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。 二、范围： 资材部采购业务员。 三、激励管理原则： 3.1遵照公司统筹，兼顾采购科具体情况的原则； 3.2贯彻质量、成本、时限和效率原则； 3.3按劳分配、兼顾对内具有公平性、对外具有竞争性的原则； 3.4依据员工工作岗位性质、个人资历、工作能力、工作业绩给予相应薪酬与激励的原则。 四、内容： 4.1工资: 4.2提成: （备注：月度支付60%年终支付40%） 4.3因质量或延期所造成实际损失的承担： 因采购质量或延期所造成公司实际损失时，采购业务员应承担损失部份10%勺比例，年度责任承担上限额是 年度总提成额的70% 。 4.4提前支付货款扣减创造价值比例: 4.5确定原材料采购单价：原材料采购单价每月度确定一次，由采购科根据市场行情在月度25号前提供下月度原材料采购单价明确表，报财务审核，经财务总监审核同意后报公司总经理核准，作为采购科在下月度原材 料采购单价的参照标准，该标准从下一个月的1日起执行，有效期1个月。 4.6创造价值评估标准： 4.6.1常用常规物料（主料：纸张、坑纸、灰板，辅料类：化工、印版、油墨等），特殊物料、及大宗物 料的降价，均以采购总监确认的单价作为基准，采购业务员在此基准上再次作降价，作为创造价值。

4.6.2新物料代替旧物料，取现时同等物料单价之差，作为创造价值。新物料开发试用合格后，核算创 造价值额周期共定为6个月。 463若因市场不抗拒因素，本身单价上涨或下调，经采购总监和总经理重新确认以后，作为基础，在此基础降价作为创造价值。 4.6.4创造价值额前提，必须保证创造价值物料品质、交期、付款条件等与原物料条件相同。 4.7创造价值是以金额作为考核依据，所以在统计时取降价前与降价后的价格中间差价*采购数量，作为统 计最终数据。 4.8确定考核周期：材料采购单价下降（即节约成本）以月为考核单位，即每月统计一次成本节约情况，奖金分配以月度、年度为考核单位，即截止当月31日止，在月度支付60%以每月节约的成本相加之和为年度激 励奖金的分配基数，为40% 。 4.9提交报表：由采购科指定责任人在每月5号前将统计报表提交采购总监审核，财务部复核、总经理批准。 五、奖惩依据： 参考《采购人员行为规范》六、权限： 起草部门：资材部 审核部门：财务部 批准部门：总经办 执行部门：资材部、财务部 七、表单： 《采购业务员创造价值申报确认表》 八、本制度批准后生效执行，最终修改、解释权归总经办，修订依公司《文件与资料管制程序》作业。 九、附件（作业流程图）

采购员如何降低采购成本

采购员如何降低采购成本 首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。 这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。 把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。 七大原则 1.首先必须建立完善的供应商评审体制：对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。 2.完善采购员的培训制度。 3.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。 4.规范样品的确认制度，分散采购部的权力。 5.不定期的监督，使采购员形成压力。 6.建立奖励制度，对下调价格后应对采购员进行奖励。 7.加强开发能力，寻求廉价代替品。 还需懂得投机和延迟 如何降低采购成本 1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

采购部降本激励方案11

供应部降本激励方案 一、目的 引导供应部全体员工共同关注公司整体业绩，调动其主动性及能动性，推进成本领先，技术创新工作，用经济手段激励和规范公司成本控制。 二、适用范围 本方案适用于我司供应部门对原材料及新技术/新工艺/新材料/新厂家应用及采购招标、谈判等降成本的激励。 三、职责 1、供应部负责执行此文件。 2、财务部负责监督本文件的执行。 四、降本奖励比例设置与核算 1、月度降本奖励比例设置与奖励核算： 1.1个人月度实际降本额占月度实际采购额的比例≥1%，若达成目标，由财务部审核后给予奖励，若未达成目标，则没有奖励。 1.2月度单物料降本额=（原物料单价-现物料单价）×自降本开始一月内入库数量； 1.3月度总降本额为全部单物料降本额之和（质量违约金计入降本额）。 1.4月度奖励=当月实际降本额×3%； 1.5采用新技术、新工艺、新材料、或更换新厂家等方式进行采购物料单价下降，此部分涉及采购、技术、生产、质量部门，需供应部以专题案方式推进，通过生产部、质量部、技术部审核结案后给予奖励，此种方式降本奖励不考虑降本奖励比例，月度奖励=当月实际降本额×6%。 1.6所有结算依据以当月ERP入账时的采购价格为准，入库日期截止当月28日。 2、年度降本奖励比例设置与奖励核算： 2.1年度降本额占年度采购额的比例≥1.5%，若达成目标，由财务部审核后给予奖励，若未达成目标，则没有奖励。 2.2年度奖励金额=年度降本总额×奖励比例×（100-扣分项总额）%。

2.3其中奖励比例按下表计算： 2.4扣分项和分值按下表计算： 五、其他说明 1、片面追求采购成本降低，导致公司产品品质明显降低及产生相关的品质成本损失，在核算采购降本时需扣除相关费用。 2、每月降本额数据由供应部进行统计并提交财务部，财务部对数据的真实性进行复核。 3、所有数据必须真实，不得弄虚作假，每发现一次给予供应部经理200元的负激励，并收回已发降本奖金。 六、本方案自颁布之日起执行，若其它相关考核与本方案相冲突则以本方案为准。 编制： 审核： 批准： ********************** 抄报：总经理抄送：人力部、财务部、供应部、生产部、质量部、技术部

降低采购成本几招方法

如何降低采购成本 本人工作了十几年，积累了相关经验，目前绝大多数企业都存在采购成本居高不下，现总结了以下几点，不知是否对大家有点点帮助！ 采购作为企业生产经营的起始环节，是企业生产和销售的基础，也是企业经营中最大的成本领域。据统计分析，降低1%的采购成本相当于增加10%的销售额。因此，重视采购成本预算，加强采购成本控制，对提高企业竞争能力具有事半功倍的效果。 但是，实际采购工作却并非简单易行。要想真正发挥采购在供应链中的最大绩效，有效的实施采购成本管理，要求企业必须对整个采购流程进行科学管理，将成本控制细化在采购活动的每一个环节。如何有效管理采购成本，具体分为以下几个部分： 1、事前管理 事前管理是企业在具体采购行为发生之前，充分调查和了解相关情况和信息，对即将开始的采购活动进行管理。包括：建立供应商入围管理制度；收集、整理市场行情；统计、分析价格走势；掌握影响成本涨跌的因素；制定适当的规划，避免超标准采购等等。 2、事中管理 事中管理是指企业按照“货比三家”的原则，在采购过程中合理运用各种方法，降低和控制采购成本。包括：采购成本预算；报价分析；灵活议价；协助供应商推行价值工程；提供价格变动报表等等。 3、事后管理 事后管理是指企业在确定供应商之后，进一步加强对采购成本的

管理，将采购成本的降低落到实处。包括：选择价格适当的厂商；约定价格调整的特定因素；利用数量折扣或支付条款折扣；制作价格差异分析；建立资料档案等等。 然而，需要指出的是，降低采购价格并不等于寻求最低的采购价格。在实际工作中，应该追求的是“采购最优成本”。如何做到“最优成本”，不同企业有各自的策略和方法，归纳有如下几种： 1、做好成本分析 成本分析是对每一种材料或每一项作业的成本进行分析，从而了解某种产品或项目的成本构成情况和变动规律，为降低成本找到方向。例如，一些劳务、服务、集成及应用软件等无形产品，由于没有明确的成本核算标准，对供应商的报价难以把握。企业在采购这类物品时，可以要求供应商进行“分拆报价”，即现对单项进行报价，然后再加总。在这样的谈判及评估过程中，往往能够剔除一些无关费用，降低成交价格，达到控制采购成本的目的。 2、优化成本核算 企业在衡量采购成本时，不应仅仅看到物品的当前购买价格，而是要用战略的眼光评估综合采购成本。同时，企业可以要求供应商提供有关数据，以估算供应商成本，为降低自身企业的采购成本创造条件。 3、建立电子化采购 电子化采购是指利用互联网和电子商务技术进行采购的行为，它不仅能够提高采购效率，同时还能够降低采购成本。采购单位从采购

降成本激励方案

物料采购成本节约激励方案 一、目的 为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物料采购成本，特制定本方案 二、适应范围 本制度适用采购部全体人员。 三、奖励细则 四、奖励方法及奖励范围 1．经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8%奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为：总监1%；余下部分采购主管均分。 2．任一物料在有一人取得新低价格（与最近原价格对比）并开始采购三个月内，若有另一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比第一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。并以此类推。 3．当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。 当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第1、2第计算提成。 4．在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计算范围。 5．虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6．首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。 五、供应商竞价相关管理规定 1．公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有优势，则择优选择。公司物料在新开发的供应商处竞价时, 先按正常的程序打样。经打样合格后，须由公司派人去实地考察评估合格后，方可下单引入竞争。 2．新开发的供应商未经实地考察或出具合格的评估报告前，原则上不能下单采购，特殊情况须出具文件予以说明并经由公司批准方能执行采购。 3．新开发的供应商经考察评估合格，价格符合本文相关规定时，需按一定的磨合周期先小批量采购。磨合周期暂定为1个月。诸如皮、布、铝材、五金、装饰材料等特殊性的材料，以《采购下单备忘录》的内容实施。

(完整版)采购降低成本方案

采购降低成本方案 采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。 如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检查，下面我就采购成本如何控制谈谈看法： 一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知已知彼,百战不殆。 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力、品质控制、研发、财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。 二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时的与原有供应商议价(磋商采购单价，延长货款结算时间，开具增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料； 6、在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 7、定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 8、将采购降价工作纳入采购工作常态。 我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的物管、财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！

采购降低成本的8种有效方法

采购成本的高低，直接影响着企业经济效益的好坏。企业要想提高经济效益，很重要的一点就是降低物资采购成本。那么如何降低企业采购成本？主要有八个方面： 1、完善采购制度 制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员同供应商打交道时‘暗箱操作’和做‘小动作’等舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程，实施管理分层，采购，招投标和仓库管理等物资管理基础工作，规范企业采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员违规行为，从而达到节省费用支出的目的。 2、确定采购价格 确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以提高建立价格档案，价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每

一批物资的采购价格分析出价格差异。提高分析价格差异确定出新的合理采购价格。具体方法 1）对于有企业控制价格的物资，要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上（企业可以根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度）； 2）对于非企业控制的价格的物资，要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上； 3）对于从未签定过的物资，可以通过多家询价，根据市场行情，力争价格最低。 3、优选供应商 优选供应商也是控制物资采购成本的关键所在。对重点物资的供应商必须经过质检，物资，财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构，运行规则，市场准入推荐程序，资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。 通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采

成本控制 有效降成本的几大方法

成本控制九大方法有效降底成本 近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行 为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。 二、严格实行计划采购 原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。三、坚持询价定价制度 为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定