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软件项目成本管理案例

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软件项目成本管理案例文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

软件项目成本管理案例

本案例选自《软件项目管理案例教程》(韩万江,机械工业出版社)。

《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的,随着项目的不断发展,估算可以重复多次进行,而且是逐步求精的。具体过程如下:

1.合同签订前的成本估算

开始签订合同的时候,根据以往类似项目的经验,采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求,系统采用B/S结构,公司的JSP+SQL Server技术比较成熟,以前成功完成过类似项目,根据工作说明书(Statement Of Work,SOW)的要求,基本上需要2~3个开发人员,2个月左右的开发时间,大约4~6人月的工作量,所以10万~15万可以作为合同的参考报价。

2.合同签订后成本估算

合同签订后,根据现有的资源和WBS分解的结果,进一步细化估算。由于WBS 分解是针对项目的功能进行的分解,在成本估算的时候,首先估算每个任务的开发工作量,然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量,从而计算直接成本,之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下:

(1)资源估算

人力资源:

2个开发人员

1个项目管理人员(项目经理)

1个质量保证人员

1个配置管理人员

设备资源(作为间接成本计算)

3台电脑

1台服务器

(2)项目成本估算

步骤1:根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量,如表1所示。

表1:项目开发工作量估算表单位:人天

WBS

编号任务名称估计值小计

1通用功能-增量131

电子课表8

会议通知和公告3

通讯录2

个人日记5

作业布置和批改8

教师答疑5

2日常业务管理功能

招生管理-增量226

2.1.1报名3

2.1.2招生5

2.1.3分班10

2.1.4统计查询8

学生日常管理-增量310

2.2.1学生档案管理4

2.2.2学生考勤管理2

2.2.3学生奖惩2

2.2.4学生变动2

教务管理-增量431

2.3.1教师日常管理2

2.3.2年级、班级设置2

2.3.3学科设置2

2.3.4

年级、班级课程设

计5

2.3.5排课表9 2.3.6考试管理4 2.3.7评价5

教师备课系统外包5000

元1

资源库系统外包3000

元1

网上考试外购3000

元1

论坛已存在1

聊天室已存在1

步骤2:计算开发成本

(a)从表1得知项目工作量是103人天,假设开发人员成本参数=480元/人

天,则内部开发成本=480元/天×103天=49440元。

(b)加上外包外购部分的软件成本5000+3000+3000=11000元,则开发成本

=49440+11000=60440元。

步骤3:计算管理、质量成本

由于任务分解的结果主要是针对开发任务的分解,管理任务和质量任务成本可以通过计算开发任务成本得到,因此根据以往的经验,管理任务和质量任务成本=开发任务成本×20%=12088元。

步骤4:计算直接成本

直接成本=开发成本+管理和质量成本=72528元。

步骤5:计算间接成本

(a)间接成本包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、客户服务等。

(b)根据以往经验,采用公式:间接成本=直接成本×25%=18132元。

步骤6:计算总估算成本

项目总估算成本=直接成本+间接成本=90660元。

步骤7:重新评估项目的报价

重新评估一下项目报价的准确性,当然这时候,项目的合同已经签署了,报价是不能更改的,但是通过再次的评估可以进一步明确企业的项目运作和利润情况等。

如果项目的风险利润是30%,其中风险基金10%,利润15%,税费5%。则项目的总报价=90660×=117858元。应该说项目报价还是比较合适的。

另外,可以采用简便的算法进行估算,企业的报价可以通过开发规模的估算直接得出,例如如果成本系数为万元/人月,项目规模103人天,一个人月22人天,则项目报价=25000×103/22=117045元。

(3)项目成本预算

在编制项目计划中考虑到:2个开发人员是全职在这个项目中,而项目经理、质量保证人员和配置管理人员不是全职在这个项目中,他们同时还在管理其他的项目,进行成本估算的时候,应该根据项目人员付出的时间进行成本预算。人力资源费率见表2。

表2:人力资源费率

项目成本预算如表3所示,预算总成本为75160元,与估算的成本基本持平。这样75160元可以作为项目的成本控制参考。

表3:项目成本预算

标识

号任务名称开始日期结束日期预算成本

(元)

1校务通管理系统2003-4-10 2003-6-6 75160 2软件规划2003-4-10 2003-4-11 3320 3项目规划2003-4-10 2003-4-10 1200 4计划评审2003-4-11 2003-4-11 2120 5需求开发2003-4-14 2003-4-18 6240 6用户界面设计2003-4-14 2003-4-14 1120 7用户需求评审2003-4-15 2003-4-15 2120

8

修改需求、修改用

户界面2003-4-162003-4-16

1120

9

编写需求规格说明

书2003-4-16 2003-4-17

560

10需求验证2003-4-18 2003-4-18 1320 10设计2003-4-17 2003-4-22 4120 11概要设计2003-4-17 2003-4-18 1120

12

数据库ER图编制、

建库2003-4-21 2003-4-21

560

13设计评审2003-4-22 2003-4-22 2440 14实施2003-4-22 2003-6-6 54640 15通用功能-增量12003-4-22 2003-4-30 12520 22招生管理-增量22003-5-1 2003-5-7 9000

28

学生日常管理-增量

32003-5-8 2003-5-12

6600

34教务管理-增量42003-5-13 2003-5-23 16040

43

教师辅助功能-增量

52003-5-26 2003-5-29

5800

48

聊天室/论坛-增量

62003-5-30 2003-6-2

4680

52系统集成2003-6-3 2003-6-4 2920 53系统集成测试2003-6-3 2003-6-3 1120 54环境测试2003-6-4 2003-6-4 1800 55提交2003-6-5 2003-6-6 3920 56完成文档2003-6-5 2003-6-5 1480 57验收、提交2003-6-6 2003-6-6 2440

工程项目成本分析

工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看,不少单位的项目对成本进行分析,把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓,取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等,工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析,如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考,谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一,工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面,一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全,反映的是实物现状,看到的是一目了然的工程实体,比较直观;而成本管理主要是过程控制行为,形成的是内业资料,若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌,了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效,明白项目的管理优势和存在的问题、原因,使领导心中有数,便于领导决策;同时通过分析交流相互启发,可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一,从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二,开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路,相

反说明制度措施有漏洞,需要尽快完善调整;分析资料如何,能否反映出企业项目实情,是业务人员工作质量和专业能力水平的体现,同时,也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三,开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”,为企业“诊断把脉”,体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”,对“症”下“药”,企业就能健康成长。否则,企业的经济状况若明若暗,盲目乐观或者盲目悲观,都会影响企业健康发展。 二、当前情况下,项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识,加强领导,扎实推进 1.首先是领导认识要到位,要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用,把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位,不管工作多忙这项工作不能耽误,并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾,成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系,配齐配强管理核算人员,明确工作分工,一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合,主动合作,不推诿、不扯皮,真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法,了解和掌握项目成本管理控制的重点难点,做到指挥有方,并适时督促检查。

关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

工程项目成本管理总结

第一篇工程项目成本管理总结 《工程成本管理心得体会》 立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点,是经济效益的源泉,已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实,走低成本竞争之路已成必然。因此,工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会,意在强本固基,求得稳妥发展,也是每个项目必须应对的问题。****项目工程,在上级领导的指导下,项目部立足现实、注重方法,从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手,认真做好项目成本管理各项工作,使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2,地下一层、地上十一层,建筑高度***米,

建筑类别为二类高层建筑。框架结构,筏板基础。该工程为施工图费率招标,中标费率系数计取标准为土建按****预算定额二类短途,综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元,实际造价约*****万元。合同工期****个月,工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为工程取得市优质结构称号,创建市文明工地,保证工期***日历天(由于变更设计,工期顺延),上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法 根据房屋建筑实际,项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此,项目部把工程数量及其 分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容,通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量,计算工程造价。由于项目为费率系数中标,一切工程数量都是未定的,上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要,因为从

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中,最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标,而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映,它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此,施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 (一)施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本,其中直接成本是构成施工项目实体的费用,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等;间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。 (二)施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中,必须进行实际成本与预算收入的对比分析,找出成本节超原因,纠正成本偏差,降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制;项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况,对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析,并采取相应措施,不断纠正成本形成过程中的偏差,保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划,竣工阶段成本显然已成定局,所发生的偏差已不可能纠正,因此整个控制工作的重心应放在中间阶段,即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解,从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位,甚至是个人,形成一个目标成本体系,明确责任,加强协作,坚决执行,进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的果。 (三)施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据,围绕降低工程成本这个目标,从预算收入和实际成本两方面,努力挖掘增收节支潜力,以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案,即包括预定的具体成本控制目标,又包括实现控制目标的措施和规划,是施工成本控制的指导方案。

工程项目成本分析

工程项目成本分析 高顿网校友情提示,吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容,有助于更好的胜任和做好会计工作: 从近几年工程项目开展成本分析的情况看,不少单位的项目对成本进行分析,把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓,取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等,工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析,如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考,谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一,工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面,一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全,反映的是实物现状,看到的是一目了然的工程实体,比较直观;而成本管理主要是过程控制行为,形成的是内业资料,若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌,了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效,明白项目的管理优势和存在的问题、原因,使领导心中有数,便于领导决策;同时通过分析交流相互启发,可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一,从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二,开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路,相反说明制度措施有漏洞,需要尽快完善调整;分析资料如何,能否反映出企业项目实情,是业务人员工作质量和专业能力水平的体现,同时,也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三,开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”,为企业“诊断把脉”,体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”,对“症”下“药”,企业就能健康成长。否则,企业的经济状况若明若暗,盲目乐观或者盲目悲观,都会影响企业健康发展。 二、当前情况下,项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识,加强领导,扎实推进 1.首先是领导认识要到位,要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用,把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位,不管工作多忙这项工作不能耽误,并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾,成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系,配齐配强管理核算人员,明确工作分工,一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合,主动合作,不推诿、不扯皮,真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法,了解和掌握项目成本管理控制的重点难点,做到指挥有方,并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度,定期开展。分析形式可简可繁,最好以会议形式进行,正常情况下,每月进行一次单项工程成本分析,每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况,有侧重地作出分析方案设计,拟发分析通知,统一分析思路方法和分析重点,提出分析要求,分头做好分析准备,以保证分析效果。 5.要分析真实情况,千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假;二是分析的数据不能假;三是查找问题、原因要客观,不回避矛盾,不避重就轻;四是找出问题后要有解决的措施办法,不能仅为分析而分析。

关于工程项目成本管理的思考(1)

关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动,它要紧通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和治理(如施工组织治理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛,贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本治理工作,就成本治理的完整工作过程来讲,其内容一样包括:成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础,为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此,成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益,具有重要的作用。加大成本操纵,第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法,结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同,对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形,比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需按照实施性施组作好具体实际的推测。

万科工程项目成本管理总结

万科成本管理总结 谈万科的成本管理,需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。 1998年:集团成本年 2000年:集团财务部设成本审算组,深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年:确定万科成本管理目标和宗旨 2003年: 目标成本管理+责任成本管理+作业成本管理的万科成本管理模式确立 2004年:深圳成立区域成本管理部 2005年:首届集团造价研讨会召开 2006年:万科成本知识体系平台搭建成型,启动工厂化成本研究;2007年:适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展; 2007年:集团成本管理部成立。 可以看到,自2003年确定成本管理模式开始至今,万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程,但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。 一、万科对成本管理内涵的诠释 谈到万科成本管理,首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义:健康合理有序。 “健康”是指成本管理应符合制度要求,透明、规范,杜绝黑箱操作,摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控,促进公司相应环节运作的规范性。 ----简单来说,就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。“合理”是指在科学、准确的分析基础上,充分发掘成本管理空间,在有效的成本前置中,使成本支出能提升客户价值、带来经济收益,控制,减少无效成本的发生。 ----强调成本投入与客户需求的匹配,强调杜绝浪费的思想,强调成本前置的手段。 “有序”是指通过精细化的成本管理,用准确的数据提供决策依据,使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致,公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。 ----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词:工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO,我国建筑企业将走向世界,在国际市场上,建筑企业将承受各种风险,这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力,并利用各种手段去防范、避免风险,加强目标管理,落实考核责任制,以工程合同为纽带,增强工程索赔意识,向科学管理要效益,使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之,进行项目成本管理,它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面,仍存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失X万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了X万元的支出。此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法,但由于长期受计划经济思路的局限,特别是定额计价方式的影响,施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足,如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心,通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配,建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中,各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来:一种情况下,项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管,而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标,造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题,造成经济损失时责任就不明确,处罚没有针对性;又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案,往往奖励又不能到位,在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下,项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任,而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约,给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来,项目技术人员只负责技术和工程质量,工程生产人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求;简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理,而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理,不利于成本管理可持续性发展。

软件项目成本管理概念

成本管理是软件项目管理的主要内容之一,分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题,提出了将进度和成本联系起来考虑,使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法,设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中,旨在改善软件开发中成本超支的现象,为企业提高效益。 关键词软件项目管理平台成本估算成本控制 随着信息技术的飞速发展,软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中,项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容,就目前发展来看,成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面,许多软件项目由于成本管理不善,造成了软件造价的成本上升,软件质量得不到保证。针对这些现象,文章提出了一种新的成本管理方法,并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中,以便于开发有效的软件项目管理工具,为企业节约成本,提高经济效益。 1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准,不合理的计划可能使项目失去控制,超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础,成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 1.1 成本管理的过程 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。 成本管理的过程包括[1]: l 资源计划,包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算,包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算,包括将整个成本估算配置到各单项工作,以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制,包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题

浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理

浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理 摘要:软件项目进行开发的首要目标是要能够取得经济效益。在软件项目管理中,需要对正在开发的系统进行经济评估,以作为项目开发可行的依据之一,最常用的方法就是进行成本效益分析。要达到期望的成本效益分析目标,则应进行收益管理, 确保项目得到预期收益,这也是软件项目成功与否的关键因素之一。本文通过对两者的分析,通过对相关问题的探讨,为软件项目管理提供更多的借鉴。 关键词:软件项目管理;成本效益分析;收益管理;评估 随着计算机和信息技术的发展,各行业对软件的需求越来越复杂,规模越来越大,传统的开发方法已经不适用于现代软件项目开发,软件项目组需要具备良好科学的软件项目管理技术才能顺应时代的发展。在软件项目的开发过程中,项目的成本以及收益的良好控制,直接关系到项目成功与否。据调查显示在许多失败的软件项目中,由于成本效益而导致的开发问题约占到四至六成,因此,成本效益分析做得好坏直接影响到软件项目的期望目标能否实现。 对准备进行的软件项目成本效益分析,最常用的方法是将该项目的开发和运行的期望成本与它所具有的效益进行比较和评估。评估基于对估计的成本是否超过预计的收入和其他效益的分析。另外,通常需要考虑项目是否是许多待选项目中最合适的项目,以使资源能够得到有效的分配。成本效益分析是评价任何项目的经济效益的一个标准方法,包含两个步骤: 1.评价和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 分析系统的开发成本、运行成本和预计从开发中的系统的实施中获得的效益。这些分析应该反映项目完成过后,新的系统所产生的成本和效益的变化。例如,新开发了一个销售订单处理系统,不能按总的销售价值来衡量它给组织带来的效益,而应按它的使用所带来的新增的业绩来衡量。 2.按统一单位来表现这些成本和效益 要评价净效益,即从该系统获得的总效益与创建和运行它的总成本之差。因此,我们应该用统一的单位来表示每项成本和效益,比如说,钱是基本的测量单位,所以,应从钱的角度来表示每项的成本和效益。 多数直接成本相当容易标识和用近似的钱数来量化。按它们在项目生命周期中的出现阶段对成本进行分类是有用的,主要可分为以下三类: 1.开发的成本 包括参与开发项目的员工的工资和其他雇用成本及所有的相关成本。 2.安装的成本 包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件和外部设备的成本所组成,但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 3.运行的成本 由运行该系统的成本组成。 通过对项目的成本效益分析,我们能得项目能否去实现的依据。一般效益超过成本的项目都值得考虑去实现,但是也有可能会面临以下问题:现有资金无法支付成本;项目风险太大等。 项目确定可行并且在进行中,要实现预期的收益,收益管理是非常有效的方法,它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪,以确保确实实现了收益。 软件项目的收益有多种类型,主要包括:

工程成本管理心得体会

立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点,是经济效益的源泉,已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实,走低成本竞争之路已成必然。因此,工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会,意在强本固基,求得稳妥发展,也是每个项目必须应对的问题。****项目工程,在上级领导的指导下,项目部立足现实、注重方法,从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手,认真做好项目成本管理各项工作,使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下: 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2,地下一层、地上十一层,建筑高度***米,建筑类别为二类高层建筑。框架结构,筏板基础。该工程为施工图费率招标,中标费率系数计取标准为:土建按****预算定额二类短途,综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元,实际造价约*****万元。合同工期****个月,工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为:工程取得市优质结构称号,创建市文明工地,保证工期***日历天(由于变更设计,工期顺延),上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法: 根据房屋建筑实际,项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此,项目部把工程数量及其

分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容,通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下:施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量,计算工程造价。由于项目为费率系数中标,一切工程数量都是未定的,上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要,因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际,明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正,最终形成计划,是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核,内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定,前者为工程备料、提计划,后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算,这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约,计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确,必然结合实际进行修订,再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致,这也是责任所在,不可不察。另外,根据责任预算,项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析,各

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规 定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保

案例三 TCL项目研发成本的控制案例

案例三:TCL项目研发成本的控制案例 问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么? 答:(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,次控制研发控制成本,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例,而且以目标成本作为衡量的原则 (2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。 (3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。 有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。

【项目管理知识】成本管理:建筑工程项目成本管理分析

成本管理:建筑工程项目成本管理分析 一、项目成本管理中存在的问题 建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有: 1.成本管理意识不强。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。 3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱

关于工程施工成本控制的几点建议

关于工程施工成本控制的 几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020

关于工程施工成本控制的几点建议 摘要:施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率,降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议,以期有助于施工成本的抑减。 关键词:成本控制施工项目建筑业 0 引言 随着我国基础设施投资规模的不断扩大,建筑市场份额越来越大。然而与此同时,大部分工程项目的利润空间都被极度压缩,施工企业要想扩大利润空间,降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则 工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督和控制,检查和衡量,并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目,其控制主体则是人,其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力,降低工程施工成本,增加企业效益。因此,工程施工成本控制应坚持以下原则: 1.1 厉行节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省,是工程施工成本控制的基本原则。当然,节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造有利条件,要着眼于施工成本的事前监督、过程控制,在施工过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。

1.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义,即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程,并与每一个员工的利益都有关,因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性,真正树立起全员控制的观念,而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期,工程施工项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案,在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源,减少施工成本支出,在工程验收移交阶段,要及时办理工程结算,从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则 目标管理是把围绕目标,通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标,它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中,要通过逐一落实施工阶段性目标,完成成本控制的任务。实施过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人;目标责任要全面,要突出成本责任;做到责、权、利相结合,对责任人的业绩进行考评,做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则 施工成本控制是在不断变化的环境下进行的,必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后,要及时收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,以便迅速找出具体原因,采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多,它可能造成两种情况:一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议

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