管理者培训资料全
除了用这样的方法培训部下之外，监督者让部下多工作实践也是很重要的，同时作为部下的每个人自己努力学习，自己想成长也是极为重要的。作为监督者要为部下营造一种积极的自我启发的职场氛围。
②形成集体
部下中的每个人无论其多么优秀，如果不形成集体就不能达到期望的目的。形成一个集体，开始可以说与个人能力所发挥的结果有着必然的联系。
●为了达到这个目的，监督者应该：
●向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。
●怎样训练自己成为集体的核心领导。
●展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。
●制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。
●与全体部下对话以谋求思想上的交流。
也就是说在营造集体时，要先明确集体这条船的前进方向，集体的全体成员要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境。经过这个过程全体成员会获得达到目标的喜悦，集体内部也将更加团结。
2.管理者（科长）的任务
为了能让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进，适时的，高效率的决定及其实施是很有必要的。在这样的状态下，分担、辅佐经营领导人的经营管理功能就是管理者的任务。在这里，解释一下作为现场管理推动者的管理者的工作任务。管理者作为推动现场管理的责任人所担负的工作任务大致有两项。
一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标Q、D、C，另一项是营造有活力的职场环境”。
也就是说，管理者担负着管理业务与管理人的两个方面任务，还要按照公司的发展方针解决问题完成即定的目标，并营造所属部下能高效率、愉快地工作的职场环境等重要的任务。
具体有以下3个方面
（1）方针的制定及实现
管理者（科长）在接受了公司、部门的工作方针后，要根据自身所处的状况，在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题。而且为了达到目标向监督者定量地，客观地说明方针的背景，在明确“目标”和“方针策略”的基础上开展工作，即“方针管理”。
完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方针，并对工段长、组长用C&J设定课题，下达应达到的目标及应采取的对策。这时，大家都应积极地思考：自己应该做什么？打算怎样做？等问题，而且引导全体员工设想将来的目标也是很重要的。
配合岗位工作的方向，建立全员应对课题的体制比什么都重要，这才是职场经营中PDCA良性循环结构的根本所在。
另外，还有必要核对计划进行所产生的结果，以判断对应措施的正确与错误。而且给与监督者确切的指示，以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为也会起重要的作用。也就是说管理者作为科的领导会经常被要求率先示范必须达到目标的强烈意识和行动。
科长的C&J
目标
工段长的C&J
组长的C&J 管理项目
一般员工C&J
要点
※四半期每次查核、延续
※指明方向
（2）培育人材
管理者是启发和培养部下，让他们有挑战有组织地达到目标，谋求通过工作形成的部下团体，并寻找让他们发挥各自能力的负责人。对于负责现场的管理者来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的监督者。
管理者通过C&J及对话，对每一个监督者希望怎样做，将来有什么期望等予以明确指示并有必要给予教育。而且，准确地评价其工作的结果，对其今后的成长给予鼓励。
在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的。管理者要就科里所有人员的培训，提出作为管理者的期望值，监督者对其部下的教育训练情况的关心以及持续不断地检查也是十分重要的。
（3）营造工作环境
管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”，“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任。
为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作。
●排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。
例如：把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境。
●让部下明确任务及权限，要让部下知道最后的责任是要自己承担的。
●与其它部门的协调应由自己出面。
●平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。
●对部下的工作结果要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑
战的热情。
以上讲述了管理者的3大任务。现场管理的主角是在现场与产品制造有直接关联的人们。而书写这些主角们精彩演技的电影脚本，并为这些主角们做导演的
就是管理者。
附表现场管理中组长、工段长、科长的任务
组长
●对组长所实施的教育训练活动给予必要的支持。
●在激烈变化的环境中，应根据从上司及各类会议中
获得的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导组长的工作。
●在工段内部调整组长提出的对组员的评价，让组员
的工作在工段内受到公正的评价。●与监督者保持密切的交流，针对管理过程中的问题
进行探讨。
●正确地评价各项工作。
●营造易于工作的环境。
应有的模式是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现的。另外管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标QDC的任务。
在现场，一方面仅有现场的力量是不能解决问题的，另一方面单靠管理人员也同样不能解决问题，如果现场没有协作改革就无法进行，还会出现许多问题。因此，针对这一点，首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务，一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的。这就是协作。
为此，首先要将现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成。完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系。
另外，解决问题时可考虑采用与5原（现）主义即将遵循原理、原则与现实地、判断处理在现场所看到的现实情况，接合起来实施管理工作。而且从现场向管理人员反馈信息时，用数据确切说明和准确地传达也是很重要的。
通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好结果。
*1
关于5言主义：参照第3章（译审注：多问5个为什么？即：“5言主义”）
第3章
进行现场管理的方法
管理的基础及现场管理水平的提高
为了实现制造产品所应有的模式，首先要设定标准，其次是持续提高标准的质量。为了提高标准的质量，PDCA管理系统的良性循环比什么都重要。
我们在引入现场管理机制的时候，应将“工作的标准化”及“PDCA循环”作为开展各项工作的基本管理来学习，以保证工作效率稳定地提高。
在第3章中解说了有关：以开展现场管理为基础，去深入地理解（工作的标准化）及（PDCA循环）的内涵，以及为了实现在这个基础的管理，今后所采用的应有的姿态是什么，怎样去提高现场管理的水平，监督者在现场管理活动中要注意的重点是什么。
管理的基础
工作标准化及PDCA循环的运转方法
具有的能量，以Q、D、C为目标实
际制造用户所需的商品就是产品制造
现场的使命，为了完成这一使命，现
场管理具有极为重要的意义。
在现场，人员的进出、零件的变更、工夹具类的损耗等条件的变更，使三要素也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化，稳定地进行生产活动，就应该牢牢把握所有的工作都应标准化，在标准化的基础上PDCA循环也非常重要的关键部分。
1.工作的标准化
（1）标准化
所谓标准化就是已经确定的工作的规则，在日产公司标准化是从以下几个方面考虑的：
●标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。
●标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完
善、最优秀的一面。
●标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。
根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法即已确定
标准
的标准并将其与改善结合起来的工作。
（2）为什么标准化很有必要
无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获
得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。
另外对每个不同的工作方法加
以研究后，将其中最好的方法设定
为标准，这样技能、管理、技术等
方面的目标水平将更加明确，以达
到有组织地改善标准化的目的。
（3）标准化的工作方法
标准是已产生的规则，但并不是一旦决定就不可更改的。让标准处于一种首先制定后遵守，继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。
工作的标准化一般按以下顺序进行：
（顺序1：制定生产活动基本的标准）
所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的，标准的对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件（质量核查、设备条件、库存等）以及工作方法。
工作的标准化主要有以下内容：
工作的标准化业务运作的标准
化
…………
业务处理基准书等
设备管理标准化…………
设备使用标准书、检查标准
书等
操作的标准化…………
工序操作表、标准操作书、
标准时间等
质量管理的标准
化
…………管理工程图、检查规格等
噢
其它的标准化
…………
传授工作方法的三个阶段
等
（顺序2：使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动）
所谓标准，即使制定了，如果不遵守也只是纸上谈兵，与没有制定如出一辙。而且即使改革过的标准化，如果不遵守，其改革也不会产生效果。监督者在充分说明让操作者能理解遵守标准的必要性和重要性的同时，还有必要有计划地观察操作情况，为了标准化作业能准确地实施，对其进行反复的指导与训练。
另外，监督者针对标准的难以操作、或不能遵守的方面，积极地听取操作者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。
让操作者遵守已制定的标准是谋求提高生产活动水平所必不可少的。为此，确定操作观察的管理项目，并按时追踪项目的进展也是必不可少的。
操作观察表
新：新人；不：不合适；维：维持；改：改善； 操作观察人
实验日
区分
操作人名，编写人名 不合适信息，听到的结果，
顺序
要点
时间
多余的动作
基础
原因
处理，对策
次数 步行
操作方法 替换
临时放置 距离
落后失败 困惑
（不知所措）
观察次数 新、不、维、改
1 2 3 4 5 新、不、维、改
1 2 3 4 5 新、不、维、改
1 2 3 4
5
（顺序3：问题的表面化及反馈活动）
通过观察人·物·设备的操作情况，让与制定了的标准相违背的异常现象表面化，让迄今为止我们还没有认识到的影响操作及质量的问题以及造成设备故障等现象的浪费、不稳定、无理操作的问题更加明显，再根据这些情况确定必须由谁来采取对策，合理地分担各项任务。况且，自己能解决的问题可立即实施改
标准作业书（编成版）
善措施，而自己不能解决的问题可反馈给其它部门，请求其采取对策。
关于反馈的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法进行分析之外，留意其它部门及员工所提出的一些数据也是很重要的。
标准
（顺序4：为进行更加高效地生产所做的改革活动）
就像前面所叙述的那样，现状的标准即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作为企业来说为了持续生存下
去，降低原价及提高质量的活动是必不可少
应有的模式的，对于现场的监督者来说改善这项活动始
终应摆在重要工作的位置上。
“改革是无限的”。
标准，经过改革就意味着会变得更好。
用改革、标准化来进行维护管理，随着改革
活动的不断深入，产品制造工作也会一步步
接近应有的模式。
2.PDCA的良性循环
（1）管理循环的4个步骤
管理循环的基础是4个步骤，其中P和D是各自分开的两个步骤。
现就PDCA的良性循环以及各步骤的要点说明如下：
决定目标
做出处理
决定达到目
标的策略
进行教育
和训练
检查实施的
状况和结果
实施具
体工作
①计划：P
（决定目标）
从现在的情况出发，所决定的今后“做什么、谁来做、做到何时”就是目标。在制定目标的时候，有必要考虑以下要点来进行制定。
（决定完成目标的策略）
仅提出目的和目标，而不决定达到目的和目标的策略，就好比单纯从精神上不断地驱使别人“加油”“加油”一样。
为了在完成目标时，最有效地活用人·物·设备·方法这一4M，就应该先决定如何去做的结构及策略。
决定完成目标的策略的要点如下：
●从回顾前面工作的过程中了解未达到目标的原因。
●使用配置图等来看清不良的程度。
●决定策略的步骤、管理方法及管理项目。
●明确异常情况的应对方法。
目标
②实施：D
（教育训练工作）
一旦决定了完成目标的策略，就有必要教育训练实施这一策略的部下。如果按照计划进行了充分的教育训练，不仅可以培育提高部下的技能，还会让部下所接受的工作的质量大大提高，并能挑战新的目标及课题。
教育训练时的要点如下：
●监督者要做到用言传身教。
●本着要将实际工作交给部下去做的出发点进行教育训
练。
（实施工作）
这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。最重要的是监督者首先要行动。
③核查：C
仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。
在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行（要素系列的核查）以及检
查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来（结果系列的核查）两种方法。
以上这些内容在后面的“提高现场管理水平”的项目中有详细的解说，但现场的监督者
前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。
检查时的注意要点如下：
（要素系列的检查）
核查的第一步是能否正确分析要素（人、物、设备、方法）的状态。
为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。
（结果系列的检查）
有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。
另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。
④处理：A
当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个“为什么”切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。
（2）把握事实情况应注意的要点：
在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。
①贯彻5原（现）主义
所谓5言主义讲的是“根据原理、原则，现实地判断处理现场发生的事情”。
（*不仅仅是单纯地看一件事、一个人，而要有目的，有意识地进行观察）
●原理—自然的哲理、法则、固有的技术理论
●原则—依据共同价值观的规则
●在现场—现象发生的场所
●看到的现实物品—实际制造中的产品的完成情况
其它，还应观察部下的工作情况、操作情况并分析其为什么要那样做。
●处理现实情况—在现状下应依次考虑紧急性、重大性、扩大性，
然后决定首先从哪儿入手为好。
顺时针方
向旋转
原理现
场
现
实
的
牛
顿
定
理
原则现物
②用数据说明问题
用定量化的数据来把握已发生的现象。
（采用QC手法等来解析这些数据，用数据说明问题）
不
合
适
的
件
数
号号号号号
4
号
机
最
多
③用5W2H整理
要使根据5W2H（When何时，Where哪儿，Who谁，What什么，Why 为什么，Wow怎样，How much多少）进行整理、报告的习惯在职场里深入人心。
新晋经理管理技能提升训练教学提纲
新晋经理管理技能提升训练 新晋管理者，面临着由业务精英转向管理者新手，肩负着管理自我、管理他人、管理业务三大方面的责任。他们经常要打破固有思维模式，提高自身修炼，创造积极的工作环境，提升团队生命力。然而，许多新晋管理者对一下问题深感困惑—— 面对角色转变，如何在组织里继续成长、发展？ 精英员工不服管理，部分下属安于现状，怎么办？ 员工没热情，见难题就退，见责任就推，怎么办？ 针对以上问题，我们特邀原华为公司高级经理严明老师，与我们一同分享《新晋经理管理技能提升训练》的精彩课程。本课程从新晋经理的角色转变切入，明确管理者身份，进而分析塑造管理者魅力的方法，从心理上打动员工，让下属真心追随。严老师将教您运用日常管理常用的四个招式，实现下属从动机到产出的转变，与团队成员一同达成组织绩效，高效管理自我、他人和业务！ 【课程对象】 初为领导或3年以下管理经验的一线经理人，提供系统的关键职业转型解决方案 【课程大纲】 一、从专业走向管理 【常见问题与关注点】 1、管理者都是从业务骨干提拔起来的，他们不清楚当好一个管理者还需要哪些知识、经验的积累，知识体系性差。 2、从业务一把好手到带领一帮人干好一摊事儿，这种角色转换不容易！ 3、“我们的管理者对业务更感兴趣，对管理团队认为自己做好了、起到带头作用就是管理……”
4、管理对企业的价值何在？管理者在组织里如何成长、如何发展？ 5、员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但亲和力有用还是权威感有用？ 1、认知管理者的位置和角色 （1）我们的团队管理面临主观与客观方面的挑战 A、视频分析：我们面临的团队管理挑战有哪些？ B、管理者们常见的好与惑 （2）管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同 A、是什么原因造成了这种现状 B、管理干部在企业架构里的位置 C、看清组织中三种角色关系，抓住重点提升自我之道 a、思考：中国象棋中的管理哲学 b、管理是什么？ c、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 d、管理者的动机曲线 e、如何处理“将兵”关系：管理者的生存 2、管理者的关键任务——从专业思维转向管理思维 （1）管理团队的关键任务 A、分组活动：筑塔 （2）管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务A、把握团队方向——Guide
中层主管核心管理技能训练教程 试题答案
单选题 1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上都不正确 2.对人的命运影响最大的因素是：回答：正确 1. A 出身 2. B 观念 3. C 习惯 4. D 行为 3. 根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是：回答：正确 1. A 与人和社会、人打交道的工作 2. B 与善于表达情感和思想有关的工作， 3. C 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作 4. D 与技能协调和体力相关的职业 4.下列关于过程考核和结果考核错误的说法是：回答：正确 1. A 结果考核属于事后判断 2. B 结果考核属于现代人力资源管理方法 3. C 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制 4. D 过程考核着眼于问题的解决 5.关于优秀的团队的说法错误的是：回答：正确 1. A 优秀的团队应该是员工栖息的港湾 2. B 优秀的团队应该是医疗心灵创伤的疗养所 3. C 优秀的团队应该是增加能源的加油站
4. D 优秀的团队应该是有共同目标和角色分工的团队 6.下面关于团队、授权方式和领导风格说法错误的是：回答：正确 1. A 当团队处于单向阶段时，授权方式是发号指令，下属服从 2. B 当团队处于单向阶段时，领导风格是命令式的 3. C 当团队处于交流阶段时，授权方式是领导和大家讨论，由团队做决议 4. D 当团队处于交流阶段时，领导风格是授权式的 7.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为：回答：正确 1. A 影响力 2. B 执行力 3. C 领导力 4. D 以上三项都不正确 8.二级光明思维的意思是：回答：正确 1. A 任何事物都有正、反面 2. B 反面可能向好的方面转变 3. C 无论好坏都能激励我的前进 4. D 以上三项都不正确 9.目标SMART五大要素中的M是：回答：正确 1. A 明确具体 2. B 可测量 3. C 行动导向 4. D 时间限期 10.下面哪些因素会影响计划执行的进度：回答：正确 1. A 技能不足 2. B 人手不足 3. C 员工表现
基层管理人员培训方案
基层管理人员培训方案 1、基层管理人员培训方案 一、培训目标： 通过此次培训建立基层管理人员培训课程体系，并在此基础上不断建立和完善各级管理人员培训课程，为正峰的长期发展规划培养、提供适合的管理人才。通过此次培训使基层管理人员掌握管理技能、产品知识及辅助办公系统的知识，从而提升管理能力、提高生产效率、降低成本； 通过此次培训渗透“能者上、平者让、庸者下”的思想，强化管理人员的危机意识、竞争意识、责任意识、服务意识，激发员工的潜能、带动公司的学习气氛。 二、培训内容及课程设置 2.1培训前分析 基层管理人员是我们正峰的一线管理者，公司有60%以上的员工受到其直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保'初级管理训练班'不流于形式，确实起到效果，人力资源部在拟订课程前进行以下培训需求调查与分析工作： 2.1.1培训需求调查问卷 人力资源部于04年12月针对管理人员需掌握的管理知识进行一次培训需求调查。其中对课级、副课级干部35人进行调查，共回收30份培训需求调查表；通过调查大多数基层主管表明：公司不断发展、壮大，希望通过学习来充实知识、提高能力，以适应公司发展。 具体调查结果如下：略 2.1.2现有人员学历状况分析（共35人） 2.1.3管理与培训类书籍及资料所提供的信息： ●基层管理人员应具备的技能要求：
50.3%的专业课程；37.7%的人文技能；12%的理念。 ●基层管理人员掌握的决策类型：程序性的有例行的、重复的、确定的；非程序性的处理突发事情的能力； ●基层主管所需具备的能力：专业知识、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力 2.1.4通过以上分析，人力资源部进行如下课程设置。 2.2培训课程设置 2.2.1培训课程分为两大类：课堂讲授式课程与户外体验式课程 2.2.2课堂讲授式课程如下： 2.2.3户外体验式学习——拓展训练目的：通过让管理人员参加一些具有特定寓意的户外游戏，让其去体验、思考、发现、感悟其中的道理，达到发挥自身潜力、增强自信心、磨练意志、关心他人、增进沟通、培养团队意识等的作用。 三、培训对象：本次初级管理培训班分为两个班。A班：现任课长或副课长B班：非主管职课级干部 四、报名形式： 4.1报名条件 A班:所有课长与副科长必须参加 B班: 1）大专以上学历，在公司供职半年以上； 2）有良好的品德，对集团的文化和经营理念认同并身体力行； 3）是本部门工作与学习的楷模，被本部门员工所认可。 4）各部门拟报1—2名。 4.2B班报名流程 五、培训的实施 5.1培训讲师的选择讲师选择：根据培训课程，采用内、外部培训讲师相结合的方法进行。
企业管理者培训实施方案
企业管理者培训实施方案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
管理人员培训
管理人员培训 由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。本文主要论述后者。 一、企业发展培训的实施 （一）管理人员的类型和培训对策 企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员（75％）都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。 我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。 （二）发展培训的内容 1．基层管理人员的培训重点 基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管
管理者的培训方法和技巧
管理者的培训方法和技巧 第一种：演示 演示的方法更能形象的表达你所培训的内容 例：（1）当你学驾驶的时候，教练通过示范，懂得了基本的操作，通过重复练习，掌握了油门和离合的配合，挡位变换等技能，通过例子说明演示具有分节动作、重复多次的特点（2）针对员工进行实物操作的演示，要进行分节操作，保证演示的细节都能让员工注意到，通过多次重复加强员工的记忆，演示可以采取互动的方式，重复演示可由员工来完成，既纠正了个别员工的错误操作，也加强了所有培训人员的记忆 第二种：讲解 讲解是培训中最基本的表达方式 （1）有效的培训讲解少，员工互动多，讲解多的情况下，很难保证员工对于讲解的内容有效的理解和记忆，泛泛的讲解，也使整个培训显得乏味 （2）讲解是必不可少的，但是要控制讲解的内容和时间的长短，保证培训的效果 （3）为了杜绝讲解的乏味，讲解的时候，语气尽量要生动 第三种：小组讨论 小组讨论属于培训中集体互动的一种方式 （1）小组讨论更能启发每位员工的思维，使每位员工参与到培训的课题中来 （2）一般采取设定一个讨论的题目，培训的员工进行分组讨论，限定时间，小组选派代表发表小组讨论的观点和建议，培训者对于各组讨论的观点和建议进行分析和总结，得 出最终的结论 （3）对于表现突出的小组要提出表扬，激励小组的讨论热情 第四种：提问 提问采取主动应答和指定提问的方式 （1）培训者根据培训的课题，设计几个问题进行提问，可以采取员工自主应答的方式，如果自主应答的响应并不热烈，就要采取指定提问的方式，随机指定员工进行回答
（2）自主应答气氛强热表示员工的参与热情较高，指定提问的随机性也提醒了员工不能大意，积极的活跃思维，做好应答的准备 （3）提问也是培训者就某个观点不能确定时所采取的最好方式，通过提问的方式，既拓展了培训者的思路，也启发了员工的思维，最终得出合理的结论 第五种：录像 录像的方式主要用于培训员工行为 （1）许多参与互动的员工，虽然清楚自已的表现有差强人意的地方，但是没有得到及时的指导，录像的方式就是及时的帮助员工纠正表现不佳的行为，通过现场的回收，按步指导，也使全体员工受益 （2）录像的培训方式，并不是刻意要找员工的缺点，最终的出发点是加强员工行为意识，纠正不规范的表现行为 第六种：案例学习 如果参与培训的员工理论和实际水平较高的时候，利用案例学习的效果较好，MBA教学的 主要授课方式就是案例学习 （1）通过对现实案例的分析、总结、展望，提出个人的见解，开拓员工的思维，汇总员工的观点，更利于员工站在理论的高度来看问题 （2）案例学习对于员工的成长和开拓思维是非常有利的，使员工站在战略家、企业家的角度看问题，跳出原有的思维逻辑，更能融入企业的文化氛围 （3）案例学习可以以小组讨论或提问的方式进行 第七种：角色演练 角色演练是特别生动的一种方式 （1）培训员工既能发挥个人的表演天赋，也能从角色的演练中获得实战经验和技巧 例：你在讲解业务如何对终端客户拜访的时候，就可以指导成员对客户和业务员的两个角色进行演练，模拟终端拜访的场景，通过演练对客户心理、拜访技巧、谈判技巧、推销技巧等业务知识进行讲解，更利于成员对培训知识的消化吸收 （2）角色演练一方面发挥了员工的主观能动性，另一方面也会发现员工存在哪些尚待挖掘
培训培训管理者TTM实战技能提升训练(参考Word)
《培训管理者实战技能提升训练》标准版 课程简介： 本课程将从培训经理角色定位、职能、培训体系建立、培训流程管理、培训成果转化和评估等方面着手，通过讲解总结、现场演练、录像、汇报演示等多种方式使学员在完成课程的学习后，能够系统的掌握培训经理必备的技能。 课程特色： 1．个人与小组演练、游戏、竞赛、呈现相结合，互相借鉴，共同学习； 2．培训工作中案例分析与解决； 3．大量工具表格可立即应用于工作中。 课程收益： 1．强化培训管理者实际工作中常用技能：培训文化建立、需求分析、成果转化、培训评估等， 2．帮助解决培训工作中的实际问题； 3．帮助培训管理者建立符合本企业行之有效的培训体系； 4．掌握培训管理执行全过程关键工作。 授课对象： 培训经理 课程时间： 2天上午9：00-12：00 下午14：00-17：00
课程大纲 第一章如何打造优秀的培训组织 1、培训主管角色及组织结构 五种基本角色 培训组织职能 培训组织结构 2、培训主管的职责 培训文化的建设 培训政策与制度的制定 培训体系的建设 培训资源的建立 3、培训师队伍的建设 培训师应该具备哪些素质 如何寻找内部培训师 如何寻找外部培训师 第二章建设良好的培训文化 1、培训文化与学习型组织 2、创建培训学习的氛围 3、培养培训的支持文化 使培训工作得到领导重视 使培训得到每个部门的重视 使培训成为员工成长的助推器 第三章制定合理的培训制度 1、健全企业培训政策 什么是培训政策 制定培训政策的基本理念 培训政策的主要内容 培训政策制定流程 培训政策的范例 2、完善企业培训制度 培训保证方面制度 培训管理方面制度 培训效果评估方面制度 培训档案管理方面制度 第四章创建先进的培训体系 1、先进培训体系的特征 2、建立培训体系的原则 3、创建有效的培训体系 培训体系的五要素 创建培训体系的流程 培训需求分析
新晋管理人员管理技能训练课后考试答案
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 成功者的第一要素是：（）√ A专研的能力 B执着的精神 C职业精神 D高度的自信 正确答案： C 2. 企业成败的关键是：（）√ A企业制定的战略 B企业骨干员工 C企业中层员工 D企业管理者 正确答案： D 3. 新晋管理人员管理最基本的工具是：（）√ A目标管理 B过程管理 C分配管理 D控制管理 正确答案： A 4. 下列哪项不属于部门沟通机制的形式？√ A晨会
B晚会 C例会 D董事会 正确答案： D 5. 跨部门之间沟通的原则不包括：（）√ A战略与组织目标第一的处事逻辑 B双赢地解决问题的办事原则 C合作项目运作的责任确认 D一切以本部门的利益为重 正确答案： D 6. 做好管理工作必须具备两大技能，其中解决问题的能力是指：（）√ A能够独立地解决工作中的问题，使工作顺利开展 B在不需要别人指导的情况下，能够独立地解决工作中的问题 C在别人指导的情况下，带领员工完成部门绩效的能力 D在不需要别人指导的情况下，能够独立地解决工作中的问题，使工作顺利开展，并带领员工完成部门绩效的能力 正确答案： D 7. 新晋管理人员发布命令的方法不正确的是：（）√ A强调命令的重要性 B不必要倾听下级的想法和建议 C发布一个清晰简洁的命令 D询问对方是否领会了命令的实质 正确答案： B 8. 下列哪项不属于企业的发展阶段：（）√
A创业阶段 B分治化阶段 C规范化阶段 D精细化阶段 正确答案： B 9. 管理的本质是：（）√ A用制度规范工作的行为 B用过程控制工作的完成 C用目标引导人的工作行为 D任务强化人的工作行为 正确答案： C 10. 解决产品出现问题时首先必须：（）√ A用倒推的方法找到问题产生的原因 B以现金的方式处罚当事人 C向企业最高领导汇报 D考察当时的情况能否克服 正确答案： A 11. 绩效考核是：（）√ A鉴别人才的方法 B绩效管理中的反馈环节 C对管理过程的控制 D对人员的管理措施 正确答案： B
如何培训管理人员
如何培训管理人员？ 人力资源群 由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。本文主要论述后者。 一、企业发展培训的实施 (一)管理人员的类型和培训对策 企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。 我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。 (二)发展培训的内容 1．基层管理人员的培训重点 基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管
理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。 2．中、高层管理人员的培训重点 中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。 中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。 高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。 3．发展培训的三个阶段 第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。 第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。 第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加实际管理工作。 (三)发展培训的方式 发展培训的方式主要有以下几种：
职业生涯规划 中层管理人员管理技能培训——如何做好一名中层管理者
如何做好一名中层管理者 人力资源部 职业生涯规划 中层管理人员管理技能培训 培训提纲 一、管理的概念与基础知识 二、如何提高管理技能 三、职场晋升——九招术 培训目的： 1、深度认识管理的目的与目标 2、了解管理者在企业的作用与角色 3、明晰管理者的发展方向与能力导向 4、掌握管理者在企业中的必备能力 5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能 6、强化管理者的执行力与执行效果 7、提升管理者的自我素质与修养 8、提高培养下属、发掘人才的能力 管理层次与角色 正副总裁、总经理、总监、总助 副总经理、部门经理、副经理 正副主任、主管、 班组长、 经营 决策者 计划组织者 监督执行者 成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。 一、管理的概念与基础知识 什么是管理？ 长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。 从一般意义上来概括管理就是： 组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投入、高产出的目的。这样的经营行为就是管理。 管理的基本要素 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题； 组织环境，回答在什么情况下管； 管理过程（管理职能） 1. 计划P: 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式. 2. 组织D: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式. 3. 督促C: 运用影响力激励员工以便促进组
工作人员的培训及管理
工作人员的培训及管理 一、人员的选聘及考核 (一)招聘 1、招聘原则 招聘工作要坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、严格保密。 2、招聘流程 （1）人力资源部协同用人部门进行面试，主管领导复试，最后将结果报总经理审批。 （2）应聘人员须提供以下真实资料以供审核： a) 本人亲笔签名的个人简历； b) 最高学历证书； c) 职称证（从业资格证）； d) 身份证； e) 近期免冠一寸照片一张； f) 其他能证明个人资历的材料。 3、招聘考核 品行端正，遵纪守法，有敬业精神，精明干练，反映敏锐，吃苦耐劳。 (二)入职管理 （1）认真填写员工《入职登记表》，并随表提交照片（一寸1张）、身份证、学历证明等其它有效证明材料及复印件。 （2）需经物业经理面试并签署面试意见。 （3）被录用员工入职前需在规定时间内到公司指定的医疗体检机构进行相关项目的体检。
（4）为新员工办理考勤指纹录入、餐卡、及其他相关资料。 （5）到所属部门报到。 一、人员录用、考核标准及奖惩淘汰机制 （一）录用 1、管理层人员以内部选调为主，结合招聘有丰富物业管理经验 和酒店服务经验的人员到管理岗位上来，以确保较高的物业管理服务水平。 2、工程技术人员，采用内部选调具有敬业精神，乐意为业主服 务的员工充当骨干。 3、一般人员公开招聘，择优录用。优先招聘有物业管理专业学 历或经验者，经上岗培训和业务考核，试用1-3个月，合格者正式录用。 (二)考核 1、对管理处实行月度考核，考核工资与业绩挂钩。对清洁、绿化、保安 等岗位，实施日评、周评、季评，增强考核力度，规范、激励员工达到工作要求。 2.推行“首问责任制”和“失职追究责任制”。即首位接待员工是第一 责任人，由其给予督办，如果首位接待的员工不予办理或推辞受理，将追究其责任的制度。 3.新员工试用期结束进行全面测评，未合格者视情况延长试用期或不予 录用，延长试用者，需继续培训重新考核。 4.员工实行岗位分级制，按级取酬，晋升时需评定，合格方予晋升。 5.接受业主委员会的监督，管理处主任和员工的考核评议同时征求和参
新晋管理人员管理技能训练答案
单选题 1.项目干系人是指：（）回答：正确 1. A 整合项目或对项目有影响的个人或组织 2. B 参与项目或受项目影响的个人或组织 3. C 控制项目的个人 4. D 决策项目的主要人 2.岗位胜任者应该做好上级的（），下级的（）。回答：正确 1. A 教练、徒弟 2. B 徒弟、兄弟 3. C 助手、老师 4. D 徒弟、教练 3.新晋管理人员管理最基本的工具是：（）回答：正确 1. A 目标管理 2. B 过程管理 3. C 分配管理 4. D 控制管理 4.不属于新晋管理者必须具备的管理技能有：（）回答：正确 1. A 解决问题的能力 2. B 决定企业战略的能力 3. C 沟通能力
4. D 激励员工能力 5.管理者的两大管理范围是：（）回答：正确 1. A 做事和用人 2. B 管人和完成任务 3. C 提高能力和用人 4. D 完成组织目标和管人 6.人是为（）工作的，要为（）负责。（）回答：正确 1. A 自己、自己 2. B 公司、公司 3. C 领导、领导 4. D 公司、领导 7.解决突发事件的步骤不包括：（）回答：正确 1. A 就事论事，处理危机 2. B 放弃解决，等待结果 3. C 系统思考，全面解决问题 4. D 总结经验，举一反三，避免重复发生8.解决产品出现问题时首先必须：（）回答：正确 1. A 用倒推的方法找到问题产生的原因 2. B 以现金的方式处罚当事人 3. C 向企业最高领导汇报
4. D 考察当时的情况能否克服 9.绩效考核是：（）回答：正确 1. A 鉴别人才的方法 2. B 绩效管理中的反馈环节 3. C 对管理过程的控制 4. D 对人员的管理措施 10.新晋升的管理者常见的错误做法是：（）回答：正确 1. A 完成任务的过程讲的太多 2. B 简明扼要讲清楚结果 3. C 等领导要求讲过程时你再讲过程 4. D 只讲结果，不讲过程 11.优化现场管理的工具是：（）回答：正确 1. A 5S 2. B 6S 3. C 倒推方法 4. D 找根源方法 12.衡量每一个员工是否称职，要看他对（）的贡献如何。（）回答：正确 1. A 公司员工 2. B 本职工作 3. C 总目标
管理人员培训方案
宇辉2011培训方案（管理人员） 一、培训目的 宇辉培训的目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度：宇辉培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。企业培训有以下几个主要目的： 1、优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。 随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过破诶寻使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。 来自资料搜索网(https://www.wendangku.net/doc/6e18609583.html,) 海量资料下载 2、提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了 新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。 3、提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、 心里素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。 4、有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效 地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作，团结合作完成企业的目标。
二、培训要求 1、在培训开始前，要建立一个明确的培训目标，并让每个参与者了解这些目 标。 2、讲授内容要有科学性、系统性、条理性，突出重点。 3、讲授时语言要清晰、生动、准确。 4、演示时，部门主管准备好所用工具，搁置整齐。要求每个受训者都能看清 示范。示范结束后，每个受训者亲手操作并对操作中产生问题提问。 5、对于部门主管在示训过程中要让受训者了解每个环节质量和时间限制条 件，并告知受训者每个环节完成时的检查方法。 三、培训计划 内容制定 （一）：长期计划 （1）确立培训目标—通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 （2）研究企业发展动态—企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任
培训管理者 你知道到底什么是培训吗
培训管理者你知道到底什么是培训吗 培训机构签单不易，当然希望每个项目都能让客户满意，以留下再次合作的回忆。于是，选一个合适的老师，就成了一件大事。有熟悉的老师能匹配需求，当然大事就变成了小事。没有，大事就变成了难事。 为什么呢? 一是好老师不好选，关于这一点，可留意闻毅老师系列文章之《看写和讲评选老师》。 二是好老师不常有，关于这一点，可参考闻毅老师的《做培训，什么样的才是好老师?》本文就重点谈谈，什么是培训?不搞清这点，就没法往下谈。就说三点吧。 第一点、培训不是教育 教育是十年树木、百年树人，讲究的是慢工出细活，原则是没有不好的学生，只有不好的老师。也因此，教育一般避谈功利，追求的是圣神的使命。当然在当今中国，教育也成了产业，市场化操作十足，而被不断诟病。企业培训则不同，企业培训要谈功利，不能不谈功利，要的就是价值和效果，最好是立竿见影。 第二点、培训不是经营 普遍来说，培训是功利的，不过，问题也在太功利。有的老板希望培训的投资，立即就能换来利润的增长，似乎不能有一丝等待。 这种期望其实不切实际，利润是员工做出来的，不是在教室里学出来的。企业自己做不出利润，希望老师培出利润，这种思想，不是太天真，就是太无奈。反过来，也说明了老板的黔驴技穷，企业的穷途末路。 企业发展阶段的不同，经营效益的不同，对培训的期望也不同。一般来讲，成熟的企业，效益好的企业，都不会有这种幼稚的想法。 有的企业听信了奇迹大师的忽悠，抱着这种想法去为培训投资，最后失望乃至受伤，其实也怪不了培训，只能怪自己。 第三点、培训就是培训 培训是帮助企业解决人的问题，再让人去解决事，从而提高经营效益。这些人的问题包括：
培训管理者的12项能力
培训管理者的12项能力 培训管理者在组织内部常处于较为尴尬地位。一方面，其管理职级较低，多为基层管理者序列，但工作所涉及的对象包括基中高各级管理者在内的所有组织内部人员。另一方面，培训管理者所承担的责任不小，因为其工作成果对组织绩效及持续发展造成巨大影响。此外，在更多的组织内，培训工作不但被视为“鸡肋”，还经常充当“替罪羊”，预算不足时砍之，业绩下滑时罪之。 在这种不利于培训管理者的组织环境中，培训管理者必须通过卓越的工作成果来赢得组织各级人员的信任和支持。要做到培训管理工作的卓有成效，笔者认为，培训管理者需要具备十二项基本的技能。 是哪十二项基本技能呢？ 1、沟通与干系人管理 2、资源整合 3、需求管理 4、知识管理 5、项目管理 6、演讲与呈现 7、课程规划能力 8、营销管理 9、时间管理 10、系统思考 11、创新 12、学习能力 一、沟通与干系人管理 沟通是培训管理者应具备的最基本的技能，因为他的工作总是在不断的沟通中才能获得推进和实现的。培训管理者的沟通分为对外沟通和对内沟通。 对外沟通，主要是涉及外部的培训供应商以及授课讲师。通过沟通，掌握外部资源的信息，
并向外传递组织的培训需求、期望、要求及条件等，以获得外部资源的有效支持。 对内沟通，重点为跨部门沟通及向上沟通。 跨部门沟通涉及受训部门的负责人员，以及培训学员。前者多职位高于自己，其中更有部分对于培训工作或有抵触者，而后者虽可能与自己处于同一管理职级，甚至更低，但由于双方并无隶属关系，无法轻易“调动”。这就需要培训管理者有足够的沟通技能来支撑与他们的交流。 向上沟通中，一种情况是向自己的直属上级进行沟通，对象如培训总监、人力资源经理/总监等。由于是部门内部的沟通，且是工作中的上下级关系，相对阻力比较小，也易于获得他们的支持。另一种情况是向组织高层进行沟通，了解组织高层对于培训工作的期望与需求，向其及时汇报培训工作进展，以期最大限度获得高层的关注和支持。 为了使沟通卓有成效，对于培训工作的干系人进行管理是非常必要的。这包括识别出对于培训产生影响的各类干系人，并针对每类干系人制定管理与沟通的策略。如针对高层，可能采取面对面的汇报和书面报告；对于业务部门经理，可能采取一对一会谈，或电子邮件等形式，等等。 二、资源整合 培训管理者能获得的资源总是很有限的。在有限的资源条件下去完成培训工作，这要求培训管理者必须有能力以最小的代价去整合各方面的资源。这些资源包括课程资源（收费的与免费的）、讲师（外部的与内部的）、培训预算（针对不同员工人群的）、培训场地（外部的与内部的）、时间（工作日与节假日），等等。 三、需求管理 很多的培训在项目开始时就已经注定了失败的，因为项目是在没有明确需求的情况下进行的。而另一部分项目的失败在于，项目的需求从开始就在不停的随意变化，以致于最终迷失了项目的方向。作为一名卓有成效的培训管理者，不但应该掌握对培训需求进行调查的方法和技能，而且还要知道如何针对需求进行规范化的管理（如需求调查所形成的结果应该被各方面确认），使界定的需求真正能够成为项目实施的基准。规范化的需求管理带来的是明确的项目方向和可掌控的项目范围。 （注：相关内容可参看笔者的《需求管理——卓有成效培训管理者的第一步》及《培训需求调研与数据分析》两文） 四、知识管理 培训管理者要想做到，“走老路，不犯老错”，就必须不断的将培训过程中所积累的经验（即组织过程资产），进行统一的管理和利用。能够被纳入到知识管理范畴内的内容有：培训工
地产销售管理者技能培训教材
地产销售管理者技能培训 房地产行业经过了比实力、拼品牌、斗景观之后，新一轮的竞争正渐渐地转变为由硬件的竞争升级到软件的竞争。因此企业在做好硬件方面的有关事项之后，必须要把精力集中在软件方面，销售人员作为现在房地产软件战斗中的核心队伍，其战斗力显得尤为重要。战斗前的准备——培训将成为日后战斗成败的关键要素。 步骤一：地产精英需要技术的培训 随首产业结构、科技时代、消费模式、社会价值观等诸多方面的变化，服务的技术和素质要求成为确保服务质量的关键。提高技术水平，改善服务技巧是各个服务机构的核心工作，因此，学习、学习、再学习、培训、培训再培训成了我们日常管理的最重要的一个环节。 策略A：培训的三大要战剖析 1、销售技巧、服务技能、礼仪、结构、建筑、设计、风水等专业课程和相关的法律法规等专业培训，面向全体员工。 2、财务会计、经济分析、计算机、网络、心理学等管理技能培训，主要面向公司拟培养的业务骨干。 3、会议组织、沟通与交流方式、绩效评估、合作与效率、销售组织与管理
等领导技巧方面的培训，主要针对公司业务骨干与中层干部。 培训的目的就是为了整合目标与理念、提高素质、统一行动和提高效率。对于服务机构来讲，效率是第一位的，员工也是第一位的。有了一大批技术能手成为公司的业务骨干，公司的发展就有基本的保障。 策略B：培训计划的探讨 1、培训工作的战略思想 紧紧围绕中心工作目标来规划全年工作，始疑义有极高的站位，胸怀中心全局，在培训养人才大事上始终不懈怠。通过循序渐进的培训方式，将知识转变成技能，将要求转变成素质，将技能与素质化为财富，培养一批地产精英，为公司更上一个台阶做好人才储备。 2、培训工作目标 培养骨干人才，适应公司成长； 建立学习团队，营造成功环境； 形成培训模式，弘扬企业文化。 3、培训任务 通过培训，普遍提高管理者管理水平和业务人员的专业技能；建立和完善新员工培训体系、管理者技能培训体系，业务技能培训体系、能力与素质提升体系；形成良好的学习氛围和习惯，建立一支学习能力、适应能力、应变能力和操作能力强，对公司忠诚的员工队伍。 4、培训方式
企业管理者的技能培训要点是什么企业管理者的技能培训总结
企业管理者的技能培训要点是什么企业管理者的技 能培训总结 Lele was written in 2021
企业管理者的技能培训要点是什么企业管理者的技 能培训总结 大量失败的企业管理案例反复证明：“没有执行力，就没有竞争力”，通过参加公司举办的基层管理培训，对这点理解更加深刻。因此今天给大会汇总了关于企业管理者的技能培训要点 依据当今世界各种管理理论，并结合个人认识，深深感到：应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，进而打造健康、持续发展的宁波钢铁尤为重要。归其要点如下： 企业管理者的技能培训要点一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业 当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。要紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。 1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力 当今，市场竞争日趋激烈，市场开拓难度越来越大，特别是一些私营、合资企业的兴起，更容易满足产品质量要求高、价格低、批量小、周期短的需求，给传统钢铁企业的工作和盈利带来了一定压力。面对这种情景，我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产
品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习；要产品上做到人无我有、人有我好，更需要不断学习，使学习工作化，工作学习化；不仅是适应性的学习，而且是创造性的学习，朝钢及集团在这方面已经提供了良好环境。 学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅个人要学而且团队也要学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。 企业管理者的技能培训要点之薪酬激励。完善并落实不同学历给予不同基本薪酬的制度；完善岗位聘用制度，对有“学历”而无“学习与创新能力”的不聘；对无学历而勤奋学习，不断有创新成绩的给予破格聘用。二是奖惩激励。制定新产品开发奖励办法、小改小革、自主管理活动奖励评选制度、设立“金点子”奖等，对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。极大地鼓舞员工学习的积极性和主动性。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。在员工中开展一对一帮教、集中培训、传统性技术比武等活动。 对各部门的综合技术水平和个人技术等级目标要纳入量化指标考核中，并与集体和个人的部分奖金挂钩，进一步激发员工学习的热情。 2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力 学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。
培训管理者的角色
培训管理者的角色、任务、必备技能 对于负责培训工作的员工，似乎没有统一的称呼，培训专员、培训管理者、培训管理员、培训工作者、培训主管等等(在此姑且用一个称谓——培训管理者)。其实怎样称呼都无关紧要，重要的是公司如何去培养和训练负责培训的员工，让他们能有针对性地开展培训工作，建立适合本企业的培训体系，从而提高员工培训的效果。 一个企业是否重视员工培训，完全取决于公司高层人才培养的理念，而这样的理念要落到实处，就需要有懂培训、有能力、素质好、热情高的员工去推动。培训管理者是企业开展培训工作的主体之一，在员工培训中起着桥梁的作用，他们承担着提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者，他们的能力关系到培训效果的好坏和培训质量的高低。因此，企业务必要重视对培训管理者的训练，为他们更全面、更深入地开展员工培训创造条件，并为企业的发展，培养更多的人才。 一、培训管理者的角色和任务 做任何一项工作，首先要明确工作的目的、任务、职责以及所扮演的角色。培训管理者的角色不只是培训的组织者，组织和实施培训只是最基本的，如表3—8所示。如果把自己定位在这个层次，那能力和水平就无法得到提升。 图表3-8培训管理者的角色和任务
二、培训管理者的具体业务 培训管理者要扮演好上面的十大角色，并且有效落实培训的目标和计划，需要做很多的工作。从培训的前期准备到课程的组织；从年度计划的制订到计划的推进；从培训体系的建设到培训制度的制订和完善；从培训的实施到培训效果的跟进……这些都需要培训管理者具备相应的能力和相关的技巧。 培训管理者的具体业务大致包含如下内容。 (一) 培训课程的组织与实施 组织和实施培训是培训管理者的基本工作，以下每个环节都要认真做到。 (1)制订培训课程的实施计划。 计划是达成目标的具体手段和方法，在实施培训之前要认真制订实施的计划，包括培训目的、实施时间、培训对象、讲师来源、场地选择、预算经费等。 (2)管理培训学员。 确定培训对象，了解和分析学员情况，并将学员基本情况告知讲师。对他们参加培训的出勤情况、学习态度、组织纪律等进行有效的管理。 (3)讲师管理。 正确选择讲师资源，尤其是对外部讲师的选择要从其行业的背景、业内的口碑、用户的反映等多个方面综合去考虑。讲师管理还包括做好接待、讲师介绍、讲课费、讲师缺席时的预防措施等。 (4)营造培训气氛。
中层管理者技能提升--中层管理人员培训课程教学文稿
蒋小华中层兵法： 中层管理者技能提升 --中层管理人员培训课程 主讲：蒋小华 中层管理课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下 都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每 天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时 落实； 5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激 励员工和调动员工工作积极性； 6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练， 把员工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持；
8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… ●中层管理课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 ●中层管理课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确 管理职责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管 理基准，培养问题意识）； 2、全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现 问题与解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调 能力，领导能力与激励部属的能力，创新能力）； ●中层管理课程时间：2天 ●中层管理课程大纲： 一、自身修炼：做最好的自己 1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2.武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1.重视贡献：我能贡献什么？ 2.注重执行：用结果说话；